【拆书阅读笔记】-《网飞文化手册》.pptx

图书奈飞文化手册小册子网小册子网飞飞文化手文化手册册内附内附“你你拥拥有网有网飞飞思思维吗维吗”测评测评题题1套套40题题什么是“网飞文化”非卖品 内部使用网飞文化手册概述8准则再造人才管理认知体系准则1：只招成年人准则2：理解业务准则3：高效反馈准则4：捍卫观点准则5：未来团队准则6：高度匹配准则7：价值付薪准则8：主动说再见网飞文化8大准则Netflix的核心原则1.要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战（针对整个 公司）2.要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通3.要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检 验这些观点4.要求大家做出的任何举动，出发点都是以客户和公司最有利为基本 点的，而不是试图证明自己正确。5.要求HR在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个 岗位上都有技能匹配的高绩效者6.要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面 起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应如何接纳这些行为(好比新手机装了旧芯片)21世纪的很多企业还在使用20世纪的管理方法错误的人性假设要让员工全力投入自己的工作中，必须对员工进行激励；员工需要被告知自己在工作中该做什么文化准则1：我们只招成年人（1/2）现代的多数企业的管理理念“如果员工做X，你就会得到奖励Y”员工生产力 提升奖金激励监控员工行为责任 心正式的 年度绩效 评估流程前提假设“系统是静态的”问题：事实上，现在没有一项业务是静态的网飞的团队管理理念“伟大的团队”由一群“成年人”组成团队成员都知道要前往何方，并愿意为此付 出任何努力深挖问题的本质，成就伟大的团队面对一个巨大的难题，能够和一群适合的同事一起解决它，是最好的激励团队工作方式：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，让团队了解最需要完成的工作是什么领导者：专注在招聘那些高绩效的员工来和他们 一起工作传统的团队工作方式推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规 模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施转 变成功的互联网公司团队都采用一种协作、有机的工作方式“有机”指团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。要 求文化准则1：我们只招成年人（2/2）人才密度 Talent Density表现出色的员工在公司中的占比人才密度高绩效员工数量公司员工数量企业成长经常稀释了人才密度流程出现以停止复 杂度带来的混乱，没有人喜欢流程，但是和混乱带来的 痛苦相比，流程让 人感觉好一点提升人才密度支付市场最高薪酬用自由吸引高价值 人才产生巨大影响强化高绩效的企业 文化A/B测试定义：为Web或App界面或流程制作两 个（A/B）或多个（A/B/n）版本，在 同一时间维度，分别让组成成分相同（相似）的访客群组（目标人群）随 机地访问这些版本，收集各群组的用 户体验数据和业务数据，最后分析、评估最好版本，正式采用像管理产品（A/B测试）一样去管理员工，管理整个系统，从向客户交付绝佳的最终产品出发去思考管理问题员工更加敏捷依赖员工的积极主动和保持领先把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来完成挑战性工 作，并给予反馈意见在产品开发中，如果有没用的东 西，我们就把它去掉。这一原则 同样适用于人才管理！文化准则2：要让每个人都理解公司业务10人一组，CEO 与HRVP一起与 新员工沟通每个季度都有 一整天，各部 门负责人来做 一个小时的分 享，讲解各自 业务领域内的 重要问题和发 展沟通的强节奏新员工大学员工必须能够 提出问题、批 评和其他意见双向沟通注入好奇文化管理者的职责员工的无知，是 管理者的失职不要去臆想员 工很笨，要考 虑到：如果员 工做了愚蠢的 事情，要么是 未被告知相关 信息，要么是 被告知了错误 信息学习业务运作学习业务运作而 非冲突管理正如体育教练 所说的，提高 成绩的最好办 法就是参加比 赛让员工有机会去 更好地了解业务 和客户基于现有资源，为员工提供尽可 能多的信息，才 能帮助他们更好 地为企业助力高绩效者的表现如果能够很好地理 解公司的业务，高 绩效者就能够更好 地工作持续沟通情况在不断变化，沟通须持续进行取消政策、流程和年度评估管理者的时间分配：更多时间在详细、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境更少时间在政策、审批和激励措施培养员工的高层视角员工以高层管理者的视角看事物，使其能感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题之间的真正联系，以便于公司发现每个环节上的问题和 机会，并采取有效行动。文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈坦诚帮助员工为变革做好准 备可以在全公司内建立 起信任感信任是建立在坦诚沟通 的基础之上的绝对坦诚帮助人们成长坦诚必须双向的，领导 者坦诚错误，员工就能 畅所欲言坦诚成绩，更要坦诚问题给予反馈最重要的是 要针对行为，而不是 笼统地给一个人定性反馈的内容必须是可 操作的，反馈对象必 须理解他们的行为需 要做出哪些特定改变受 欢 迎 的 批评学会给出受欢迎的批评言行 一致网飞要求员工公开讨论 问题开诚布公可以帮助员工 成长，还能消除员工藏 在心里的意见与分歧不给严格反馈，会给管 理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并 欺骗员工，进而导致员 工丧失做出改进的机会人前人后言行一致榜样每人要告诉一名同事一 件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事、一件他做得非常好应该 继续保持的事网飞挑了一个日子作为 年度反馈日，然后让每 个人以“开始、停止和 继续”的形式向反馈对 象发送评语自上而下梳理坦诚榜样“开始、停止和继续”练习透明 文化如果你不知道是谁给你 的反馈，你怎么把他的 评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格 特点结合起来呢？如果你想知道员工在想 什么，没有比直接询问 他们更好的方法了，而 且最好是当面询问让错误无处遁形文化准则4：只有事实才能捍卫观点（1/2）教会员工提问“你怎么知 道这是真的？”或者“你能帮我分析一下 是什么让你相信这是真的 吗？”1.保持自我重塑和发展询问别人正在解决的问题 的本质，而不是假设自己 已经理解了这个问题人们通过学习才能理解正确提问的行为准则3.常规做法如果以一种真正感兴趣的 态度来询问别人正在面临 的问题，就可以在双方之 间建立起一座牢固的“理 解之桥”2.提问的态度 必须真诚辩 论 公 开 化要解决观点分歧，就将辩论公开化安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，两个人都要 为对方的立场辩护让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前判 断 能 力网飞聘用和晋升人员时，要求具备的核心素质判断能力能够在复杂环境下做出正确决策，深挖问题的根源，以及具 有战略性思维，并可以清晰地表达出来的能力客 户 科 学 会 议会议的内容：展示公司在上个月完成的所有客户测试结果，就当月计划安排的测试进行讨论设计和运行测试的员工负责做展示，高管的任务是就测试结 果以及测试依据进行密集提问文化准则4：只有事实才能捍卫观点（2/2）数据并不带有观点人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动，他 们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点 来拷问自己对这些反应的理解数据可以被当作挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任小心看起来很好实际上没用的数据在指标上犯的错误关注那些毫不重要的指标认为它们是固定不变的，指标必须是动态的，必须不 断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论用数据对观点进行检验所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要数据那些具有说服力且基于事实的观点也 有可能出错，我们拼死维护的结论必 须能够接受两次的审视和讨论真实数据只是解决问题的一个部分，人们的意见应该始终以事实为 依据人们必须通过探求事实来完善 自己的观点，并且以开放的心 态去倾听那些他们并不认同、但以事实为依据的辩论事实数 据事 实真 实辩论文化辩论文化文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队招聘前、先思考如果不是持续地面向未来规划所需要 的团队，团队领导者不可避免地会在 吸引人才方面陷入零和博弈1.假设从现在开始6 个月后，你建立 起迄今为止最好 的一支团队，会是怎样一种场景？2.你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得 期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？3.你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎 么办？4.确认要解决的问题、时间期限、人选和需要具备 的能力现在6个月 6个 月 后 的 团 队 需 求站在未来 招聘人才团队需要持续 “进化”企业领导者需 要持续不断地 搜寻人才，对 团队进行重新 配置员工的成长，只能自己负责管理者不应该 期望自己成为 员工的职业规 划者不要以为现在的 员工能成长到承 担将来的责任网飞不是一家 职业生涯管理 公司网飞会建议员 工到其他公司 面试企业在不同的 阶段，需要不 同的员工员工不必在一家 公司待一辈子帮助公司获得 早期成功的核 心要素非常重 要，可以伴随 着公司的成长 而被保留下来但激发人们对 变革产生不满 的怀旧情绪，将破坏公司的 成长你建立的是团队，不是家庭文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配最有竞争力的公司能够保持灵活，不断 创新和增长，很大原因在于它们总在积 极地引进新的人才最好的员工总是在寻找有挑战的新机会最重要的HR任务：为正在创建的未来打 造一支最佳团队指标不应该只是留住了多少人，而应是 团队有多少具备技能和经验的优秀人才伟大的工作与福利无关员工真实和持久的幸福，源于和认识的 优秀人才一起深入地解决一个问题，源 于客户喜爱员工付出的辛勤努力所创造 的产品或服务候选人接受工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。会讨论我们的薪酬理念，不会讨论具体的数字。网飞没有一套奖金制度。如果员工像成年人那样把公 司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更 有效率地工作做好招聘工作就是做好完美的匹配用超高的人才密度吸引人才每个岗位都需要最适合的员工看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验 更加重要所有用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以 及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要 以身作则永远在招聘招聘团队和用人经理直接决定 薪酬、头衔及其他工作的细节招聘团队做好基础工作用人经理发放工作邀请人才保留 不是团队建设的目标不与面试者谈薪酬由用人经理做出招聘决策问每一位用人经理：你的面试流程是怎么样的？你的面试团队是怎么样的？你让人来参加面试的时候都有什么样的安排？最好的用人经理有各种各样的 方法来找到和定位到候选人面试的重要性高于用人经理事 先预订的任何会议三 条 基 本 原则原则一：招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上原则二：每个岗位都要招聘一个高度匹配的人，只是匹配不行原则三：如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见文化准则7：按照员工带来的价值付薪类似于“游戏币”的薪酬管理方法要找到真正心仪的人才，必须扔掉薪酬测算，然后对实际的市场需求做出应对！薪酬测算和市场数据调研反映的是现在，而招聘应该是关于未来的，你 需要更多地思考一下：你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关！绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一薪酬要重点关注的因素员工在为公司工作时所培养的技能有 多大的价值往往被年度考核忽略不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水！鼓励员工出去面试，是发现网飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式保证每个人都获得市场最高水平的薪水按市场定薪不应是将薪酬水平定在整体市场范围的某个固 定水平，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个 人为你带来的整体市场价值告别“密薪制”，薪酬透明有助于市场定价信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此 支付薪酬差异背后有良好的的依据可以提升绩效文化文化准则8：离开时要好好说再见领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面 临的挑战和机遇，这样做的好处就是可以更好地帮助员工评估 他们的技能在多大程度上与未来匹配应放弃绩效评估流程应放弃绩效提升计划评估流程无助于实现一 些重要业务指标年度绩效评估太僵化、无法有效给予员工所需 要的反馈和辅导绩效评估流程：事后诸葛亮，事前猪一样仅仅因为员工没有你所 需要的技能，就把他放 到绩效提升计划中，是 毫无道理的有时候让员工迅速离开，去到一个新岗位，而不 是一直试图提升这个员工 的绩效，是符合每个人 的利益的高 敬业 度高绩效错误假设：当我们用“敬业度”来描述工作时，它暗示着绩效 不高通常是员工对自己的工作 不够尽职员工评估的一个算法这个员工喜欢做的，极其擅长的事情，是不是公司需要 有人擅长做的事情？终身 雇佣制 的消失主动让 员工离 开对企业和个人来说，要应对今日商业领域 激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确 保自己发展相关技能，并为未来的成功积 累所需要的的经验你必须对人才进行不断地迭代！附：测试题“你拥有网飞思维吗？”（1/5）1.管理者真正的本职工作是什么？A.建立伟大的团队，完成令人不可思议的工作B.帮助员工规划职业发展路径C.提升员工的满意度和幸福感D.维护员工忠诚度和人员稳定性2.要建立伟大的团队，哪种方式最有效？A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才B.用股票期权对团队成员进行奖励C.用规章制度确保员工做正确的事D.招聘“成年人”，就公司面对的挑战与他们进 行清晰而持续的沟通3.推动业务快速增长，最有效的方法是？A.增加人员数量B.扩大公司规模C.实行更加固定的预算目标和限制措施D.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化4.员工最希望从工作中获得的是什么？A.优厚的工资B.良好的福利C.加入伟大的团队，做伟大的事情D.明确的晋升空间5.以下选项中，哪项不利于高绩效者的发展？A.在企业中保持超高的人才密度B.用规章和制度保证员工的前进方向C.在恰当的时候基于员工恰当的反馈D.让员工清楚地了解需要完成的目标6.公司里的哪些部门不需要了解业务？A.技术部门B.人力资源部门C.客服部门D.所有部门都需要了解公司的业务7.如果你的员工不了解公司业务，可能是因为？A.员工太笨了，无法理解公司的业务B.公司没有为员工提供足够多的信息C.员工所属的部门不需要了解公司的业务D.员工不想了解公司的业务8.如果要提高客服部门员工的敬业度，应该采 取哪种方式？A.提供更好待遇B.加强员工培训C.教他们阅读公司的损益表D.建立有效的奖惩制度9.如果要面向全公司员工开授一门培训课，首 先应该选择哪门课？A.冲突管理B.人际沟通C.业务运作与客户服务D.目标管理附：测试题“你拥有网飞思维吗？”（2/5）10.如何确定员工已经了解了公司的业务？A.观察员工的工作表现是否符合业务的发展方向B.随时询问员工公司未来6个月要做的最重要的5 件事是什么，看他能否准确复述C.在业务沟通后提出相关问题，看员工能否回答D.发放有关公司业务的调查问卷，看员工的回答11.以下哪一种反馈的效果最差？A.面对面沟通获得的反馈B.通过透明的反馈系统获得的反馈C.通过匿名的反馈系统获得的反馈D.将来自领导的、同事的和下属的反馈结合起来13.管理者必须向员工坦承的内容包括：A.公司目前的业务发展情况B.公司面对的困境和挑战C.对于员工的真实看法D.以上皆是14.以下选项中，哪一项不属于要求员工坦诚沟 通可以获得的好处？A.扼制了办公室政治和背后使绊B.帮助员工成长C.让员工能够发泄出心中的怨气D.消除员工藏在心里的意见与分歧15.以下哪一种给反馈的方法是不恰当的？A.给出笼统的定性结论B.针对具体的行为C.不带情绪D.配合恰当的语气和积极的肢体语言16.如果你团队里的一些成员过于坚持己见，以下哪种方法能够帮助他更全面地理解问题？A.指出他观点中的错误之处B.让他在公开辩论时站在对方的立场进行辩论C.禁止他发言，要求他安静聆听对方的观点D.要求他为他的观点提供更多的数据支持17.以下选项中，利用数据的不正确的方法是：A.用数据驱动决策B.把数据与业务背景相结合C.将数据作为决策的参考依据D.对数据进行分析，删除需要忽略的数据18.为什么企业要倡导公开辩论？A.推动人们更深入地探究事实，并以事实为基础 进行辩论B.年轻的员工很喜欢这种透明的辩论方式C.有利于解决观点分歧D.以上皆是12.领导者为什么总是无法把真相告诉下属？A.觉得下属不够聪明，理解不了B.觉得下属不够成熟，理解不了C.觉得这种做法有点儿不近人情D.希望能够与人为善，从而让自己的感觉良好附：测试题“你拥有网飞思维吗？”（3/5）19.如何保证辩论不会陷入为争论而争论的境地？A.严格筛选参加辩论的人选B.始终遵循“辩论必须从本质上服务于业务和客 户的需要”这一标准C.对辩论的流程进行严格的控制D.在辩论偏离原本主题时立刻喊停20.把参与者分成三四个人一组进行讨论的好处 不包括以下哪一点？A.迫使每个人都能够畅所欲言B.加快讨论的进程，尽快得出结论C.让来自不同部门的人相互了解对方的思维方式D.避免讨论受到专业性的限制22.当某个岗位出现空缺时，如何判断是应该从公司内部提拔还是从外部招聘？A.看哪一种方式需要支付的薪水更低B.看该岗位是否需要内部人员不具备的专业技能C.看哪一种方式员工的到任时间更短D.尽可能从内部提拔，保证内部员工的晋升空间23.关于公司与员工的关系，以下说法正确的是？A.公司应该为员工提供晋升道路B.公司应该努力确保员工的高保留率C.公司要根据员工的优势为他们设置工作岗位D.公司最应该为员工做的一件事情，就是确保生 产出好产品，及时地服务好客户24.如果要与员工好好说再见，哪种做法不恰当？A.为员工撰写推荐信，帮助他们找到新工作B.发现员工与岗位不再匹配时，第一时间告诉他C.隐瞒真相避免员工伤心，直到不得不让他离开 的时候再告诉他D.开诚布公，将他们不再适任的原因解释清楚25.如何打造一支面向未来的团队？A.从未来的规划出发，找到你需要的团队成员B.从现有的团队出发，要求他们做得更多、更好C.从团队的目标出发，如果要完成双倍的任务，就配置双倍的人手D.为团队成员提供更多针对性的培训以不断提升26.招聘公司需要的人才的责任应该在谁的身上？A.招聘经理B.人力资源部门C.用人经理D.用人经理和招聘经理27.如何做好招聘工作？A.招聘更多的一流选手B.招聘与团队文化契合的人C.招聘与岗位完美匹配的人D.尽可能多招聘优秀人才21.如果你团队里的某个成员在公司步入新的阶 段后已不再能够胜任工作了，你应该怎么办？A.直接辞退他B.把他调到一个没那么重要的岗位C.帮助他找到下一份更加适合的工作D.为他提供更多的培训以掌握岗位所需的技能附：测试题“你拥有网飞思维吗？”（4/5）28.如何判断应聘者是否与岗位相匹配？A.看应聘者是否拥有岗位的相关经验B.看应聘者解决问题的方式C.通过试用期进行考察D.让应聘者讲述他对于该岗位的理解29.关于“在员工接受公司的邀约之前，不跟他 们谈薪酬”的观点，以下说法错误的是？A.公司不希望将薪酬作为吸引员工的核心要素B.公司希望剔除只在意薪酬,但对工作无热情的人C.公司不想让那些没有加入的人了解薪酬水平D.公司不担心无法给员工开出令他们满意的薪酬，所以不需要过早讨论这个问题31.公司应该如何确定员工的薪酬标准？A.按照员工为公司带来的真正价值确定薪酬标准B.按照市场需求确定薪酬标准C.按照薪酬调研的结果确定薪酬标准D.利用绩效评估流程确定付薪标准32.下哪一种做法是合理的？A.用签约奖吸引应聘者B.面对资历相当的两位应聘者，不提供同样的薪酬，只提供同样的加薪幅度C.在员工打算要离开时，才为他提供应得的薪水D.尽量保证每个人处在人力市场薪酬水平的顶端33.公司应该如何确定新员工的薪酬？A.在他的前任工作薪资的基础上给予一定增长B.比同部门的老员工略低一些C.支付市场最高水平薪水D.根据薪酬调研结果来确定34.关于公司不愿意实行薪酬透明政策的原因，以下说法错误的是：A.薪酬信息和医疗信息一样属于个人隐私，不可 随意公布B.很多公司的薪酬都低于市场平均水平C.公司担心员工知道他们比那些做着有同等价值 的工作的同事挣得更少，会做出不好的反应D.薪酬是建立在领导对员工的喜好和员工年资上，而不是建立在员工的实际贡献上的35.如果公司的发展状况无法保证让每个岗位上 员工的薪水都达到市场最高水平，公司应该怎 么做？A.照市场最高水平的某个百分数来支付薪水B.按照自己能够支付的最高水平支付薪水C.比公司最大的竞争对手支付更高的薪水D.找出最有潜力提升公司业绩的岗位，为这些岗 位的人才支付市场最高水平的薪水30.关于招聘人员的说法错误的是：A.招聘人员属于业务部门B.聘人员是服务于公司的客户C.招聘人员在推动公司业务发展方面有重要作用D.招聘人员是服务于用人经理的附：测试题“你拥有网飞思维吗？”（5/5）36.以下选项中，哪一项不属于年度绩效评估中存在的问题？A.做年度绩效评估需要投入大量时间和资源B.年度绩效评估有助于员工管理C.年度绩效评估的结果与薪酬的联系非常紧密D.员工在年度评估中会因几月前的绩效问题被指责37.员工获得良好的职业发展的最有效方法是：A.成为一个终身学习者，不断获取新技能和积累 新经验B.选择那些承诺员工会有长期发展的公司C.尽可能留在一家公司以便获得更持续的发展D.选择为员工制定了完整培训计划的公司39.如何判断是否应该将某个员工留在你的团队？A.如果这个员工去其他公司面试，就请他离开B.如果这个员工和团队其他成员合作愉快，就请 他留下来C.如果这个员工不够敬业，就请他离开D.如果这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，正 好是公司需要有人擅长做的，就请他留下来40.离开的员工会对公司心生不满，最主要的原 因是：A.公司没有把他们放到绩效提升计划中B.在他们本该被告知自己的绩效或匹配度时，公司没有告知他们真相C.公司因为他们的技能与岗位不再匹配，而请他 们离开D.公司没有帮他们找到一份新工作38.以下哪句话公司的领导者不应该跟员工说？A.只要你愿意有所贡献，你在公司里的职业生涯 就会一直延续下去B.我们鼓励你去其他公司参加面试C.虽然不得不请你离开，但我愿意为你写推荐信D.你把我们都搞疯了！如果你再这样对待大家，我们就不让你再待下去了40.道题的答案：1.A21.C2.D22.B3.D23.D4.C24.C5.B25.A6.D26.C7.B27.C8.C28.B9.C29.C10.B30.D11.C31.A12.D32.D13.D33.C14.C34.A15.A35.D16.B36.B17.A37.A18.D38.A19.B39.D20.B40.B网飞文化手册小册子整理稿（1/14）自由与责任的文化 适用于我们的固定职员我们的小时制员工也很重要，但更多的是从事结构化的工作文化：面对技术的更迭，面对不同年龄层次的群体，网飞把握住怎样的机会，才不断地取得成功？网飞文化的七个方面价值观来自我们推崇与珍视的价值追求高绩效自由与责任情景管理而非控制管理认同一致，松散耦合支付行业最高薪资晋升与成长许多公司都有响亮动听的价值理念安然公司也有四条好听的价值准则：诚信、沟通、尊重、卓越他们就刻在总部大厅的大理石上，但公司并没有真正地奉行事实上，对一家公司而言，其真正的价 值观与那些动听的口号是完全相反的。真正的价值观是具体通过哪些人得到奖励、哪些人得到提升，以及哪些人被解雇体现出来的真正的价值观是我们特别看重的员工行为和技能在网飞，我们特别看重以下 九项行为与技能这也意味着我们招聘和提拔具备这九项行为与技能的员工阅读顺序建议 先从左往右 再从上往下后面也是一样网飞文化手册小册子整理稿（2/14）员工的9项行为和技能判断力对人，对技术，对业务和创新能够做出明智 的判断，而不能模棱两可能明辨事物根本和缘由，不为表象所惑能进行战略性思考，对自己的所为与不为有 清晰的认识很清楚哪些事情现在必须完成，哪些事情可 以稍后跟进沟通力善于聆听，而非马上反驳，这样能够更好地 理解发言与写作简洁清晰尊重他人，无论对方何种身份，或者是否持 有异议面对压力能保持镇定影响力能完成大量重要的工作具备很强的工作能力，能成为同事的依靠注重结果而非过程敢于行动，而不是犹豫不决好奇心渴望学习且能够快速学习努力理解公司的战略、市场、用户和供应商对商业、技术和娱乐具有广泛的认知在自己的专长之外也能做出一定贡献创新力面对难题，能够提出新的认识，并找到行之 有效的解决办法能挑战成见，提出更好的方法能想出切实有效的新办法尽力降低复杂度并找到时间实现之，保证机 构灵活性勇气能大胆地说出心里的想法，哪怕会带来争议能大胆地做出艰难的决定权衡利弊，敢于冒险能质疑与我们价值观不符的行为热情追求卓越，并以此激励他人心系公司的成功欢庆胜利坚忍不拔诚实坦诚直率不因公司政治而否定他人意见不在背后议论他人能及时承认错误无私寻找什么才是对公司最好的，而不是为自己 和自己的小团队当大家一起寻求最佳方案时，不要过于自我愿意花时间帮助同事主动分享资讯网飞文化手册小册子整理稿（3/14）“你质疑某些行为是否与我们的价值观 相符”这属于勇气方面的价值观，类似于荣誉 宣誓：“不撒谎，不欺骗，不盗窃，也 不容忍这样的行为。”让行为与价值观一致，我们每个人都有责任。无论是招聘、360度反馈、薪酬审查，还是离职或者晋升，文化价值观都贯穿始终设想一下，如果你发自内心地 尊重公司里的每一位员工，并且虚心向他们学习最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮的办公室。我们也会提供这样的环境，但这样做只是为 了吸引和留住那些超级棒的同事和所有公司一样，我们努力招聘最好的员工与大多数公司不同，我们践行：仅仅做到称职也要拿钱走人我们是一个团队，不是一个家庭 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家。网飞领导能够明智地招聘、培 养和裁掉员工，所以保证了我们在每个 岗位上都是明星员工。员工留任测试我手下的员工，如果有人要辞职去 同行公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？如果不是，那么这样的员工只能让他们 拿钱走人，这样我们才能空出位子，为团队找到明星员工网飞文化手册小册子整理稿（4/14）永远保持诚实为了更好地了解自己的情况，你应该定 期询问领导：“如果我要辞职，你会多大程度上挽留我？”忠诚有益吗？如何对待勤奋的员工？如何对待有才华的浑蛋？忠诚有益忠诚起到一个稳定期的作用明星员工一时表现不佳，是能够得到原谅的，因为我们认为他们有可能再次成为我们的明 星员工；公司也一样：如果网飞遭遇短期低 迷，我们希望员工能紧密地和公司站在一起但是，对于一家确实在走下坡路的公司，或 者对一名没有效率的员工，无限度的忠诚并 非我们所希望的努力工作并不是最重要的这是一个效率的问题，而不是一个付出的问 题，尽管效率比付出更难衡量我们不会以员工在办公室待了多少个晚上或者多少个周末作为衡量员工的标准我们衡量员工是看他在规定的时间内工作完 成得多不多、快不快、质量高不高有才华的浑蛋有些公司会容忍他们对于我们而言，这种人会大大地影响团队效率允许风格多样性，但必须得遵守和体现 前述的九种价值观我们为什么强调高效？对于程序性的工作，顶级员工的效率是一般员工的2倍对于创新型/创意型的工作，顶级员工的 效率是一般员工的10倍！以顶级的员工组成的高效团队，效率的提 升是惊人的！为什么我们对高效如此坚持？最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事自励自知自律自我提升有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由有责任感的人有领导风范不是被动地听候安排会主动拾起地上的垃圾网飞文化手册小册子整理稿（5/14）公司成长的同时增进员工的自由，而非限制自由；持续吸引和培养具有创新精神的员工，使得公司更有可能维持成功大多数公司的成长，为什么都伴随着员工自由度的降低 与公司的日益官僚化流程出现，混乱停止伴随着公司的成长，大多数公司会限制员工自由企业越做越大职业自由度越来越低渴望做大，渴望增强影响力，公司不断成长公司成长成长增加了公司的复杂程度复杂程度成长也经常稀释人才密度复杂程度高绩效人才密度混乱出现复杂程度高绩效人才密度此时出现了混乱与错 误。在现有人才水平 的基础上，业务已经 变得太过复杂，因而 离不开规范化运行流程没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，流程让人感觉更好一些强调流程，使更多人才流失高绩效员工比例降低网飞文化手册小册子整理稿（6/14）流程使员工着眼短期结果一家高度成功的流程驱动型公司在所处的市场上占据领先份额不需要做太多思考很少犯错，工作效率高有好奇心的创新者很少，但存在特立独行者针对既有市场，具备高度优化的流程效率高于灵活性接着，市场变了由于新技术、新的竞争者，或者新的商业模 式的出现，市场发生了变化重视规则与流程的公司不能快速适应，因为 员工们已经完全适应了现有的流程，遵守流 程就是该企业的价值体系由于无法对市场需求做出反应，这样的公司 将会在痛苦中被碾成明日黄花不太理想的三种选择1.通过保持公司小型化而保证创新能力，但因 此失去了市场影响力2.成长的过程中不设立规则，然后为混乱所困3.成长过程中，通过流程确保现有模式得到高 效执行。当市场最终改变时，只能以不健全 的创新能力、灵活性和业务能力实现成长第四种选择与更多的高绩效员工共同成长，避免混乱，而非指定各种规则于是，你可以凭借员工的自律而使业务得以 灵活开展，同时避免混乱灵活运作反过来又能够激发创造力和对的人一起工作建立富有创新精神和自律精神，具有自由与责任的企业文化，而不是依靠流程进行管控自由是绝对的吗？是否所有的规则与流程都不好呢？关键点：人才密度的增速要 快于企业复杂程度的增速高绩效人才密度企业复杂程度增加人才密度高绩效人才密度支付行业最高薪酬用自由吸引高价值人才，从而产生巨大影响强化高绩效的企业文化将复杂程度的增长降至最低为数不多的大产品vs数量众多的小产品降低复杂性，避免分散精力注重简单化企业复杂程度注：有时长期简单化只有通过现有系统进行集中改造 才能实现网飞文化手册小册子整理稿（7/14）自由不是绝对的和“言论自由”一样，“工作自由”也是有限度的两类必要的规则1.防止不可挽回的错误，例如：财务方面的错误黑客窃取顾客的信用卡信息2.道德、伦理和法律问题，例如：对欺诈、性骚扰零容忍大多数情况下，能快速修正是最重要的尽快解决问题优秀员工很少犯错我们处在一个创新的市场，而不是像一个医 药或者核能这样以安全性为首要目标的市场你也许听说过防范错误比纠正错误代价更低是的，在制造业或者医药领域的确如此但是在创新型行业里却并非如此好的流程vs坏的流程（1）“好的”流程帮助好的员工完成更多的事情每两周定期进行网站推广，而不是随意 进行在每个季度都按照预算开销，这样就不 用跨部门来协调每一笔支出定期安排战略与情景分析会议好的流程vs坏的流程（2）“坏的”流程力图防止那些本可弥补的错误5000美元的支出额度需要得到预先批准一条横幅广告创意需要三个人的签字在墙上贴张海报需要得到许可项目需要层层审批一个应聘者需要接受十个人的面试规则潜入坏流程会在不知不觉间潜入我们的工作能够防范错误只是听起来不错我们尽可能去除规则，以强化工作重点案例：网飞休假制度和考勤管理 在2004年以前，我们实行的是 每年N天假期的标准休假制度与此同时有时，我们晚上和周末也在工作，还会利用闲暇回复邮件；有时，我们也会在下午处理一些私人的 事情有员工提出既然我们并不追踪每天或者每周的工作 时间，为什么要对每年休几天的假进行追踪考核呢？网飞文化手册小册子整理稿（8/14）我们意识到我们应该关注人们做了什么事情，而不是工作了多少天。既然我们没有朝九晚五的工作时间限定，那我们也就不需要休假的规定网飞的休假制度和考勤管理就是：“没有休假制度与追踪考核”网飞对上班着装没有要求，但也没有人赤身裸体来上班。经验：不是什么事情都需要制度与规则自由与责任的其他例子围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等问题，大多数公司都会制定复杂的政策。各部门还会来核实员工是否遵守了这些 政策网飞公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是：公司利益至上（一共6个字）“公司利益至上”一般指1.花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应 该是为了工作2.出差时要像花自己的钱那样开销3.透露重要供应商馈赠的礼物4.利用公司资源，必须是为了提高效率，且必 须合理如:用公司设备打印私人文件，就不合理自由与责任许多人说，对于一家公司而言，这两点不能 兼顾我们公司于2002年上市。照传统来讲，上市 意味着自由的终结，但我们同时充分地增加 了人才密度和员工自由度自由与责任小结：我们成长的同时，把规则减到最少。雇用更多高绩效人才，可以防止管理出 现混乱。从长远来看，灵活性远比效率更重要网飞文化手册小册子整理稿（9/14）如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的 大海的向往。小王子作者 安托万德圣埃克苏佩里最佳管理是通过设定合适的情景，而非试图控制员工，以取得最佳的成果。情景管理而非控制管理（2）控制管理自上而下的决策过程决策审批各种委员会计划与流程的价值高于结果例外情况在紧急情况下，管控可能非常重要没有时间谋划长远的能力构建正对相关领域进行学习，管控可能非常重要需要花时间认识必要的情景用错了人，管控可能非常重要毫无疑问，这只是暂时的致管理者：当你手下的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么错致管理者：当你准备“控制”你的员工 时，请问一下自己。是否可以使用某种情景进行管理？对于目标和策略，你是否已经表达得足够清晰，足够鼓舞人心？优秀的情景管理（1）与公司目标或者功能性目标相关联相对优先权（有多重要/时间有多么紧迫）关键性的（现在必须做），还是锦上添花的（等你能够做到以后）优秀的情景管理（2）依靠精度与纯度水平无错（如：信用卡操作），还是相当好/可纠正错误(网站)，还是粗糙（实验性的）重要的利益相关者、指标/界定成功的标准情景管理而非控制管理（1）提供洞察力和理解力去促成合理的决定。情景管理战略衡量体系假定目标明确的角色与身份对风险的认识决策所需的透明度网飞文化手册小册子整理稿（10/14）为什么要使用情景管理？高绩效员工如果很好地理解当下情景，就能更好地工作。寄望于情景与信息这就是为什么我们会开办新员工学院，经常召开部门会议，在内部对于战略和成果如此开诚布公的原因合作团队的三种模式1.紧密耦合的巨无霸型2.各自为政型3.认同一致、松散耦合型紧密耦合的巨无霸型高级管理者对具体事务全部加以过问大量跨部门寻求一致的会议让公司其他团队满意和取悦顾客同等重要想要创新的员工会感到精疲力竭通过集权管理保持各部门协调，但是效率很 低，而且随着公司规模的扩大，效率会越来 越低各自为政型每个团队完成各自的目标，基本没有协同每个人都做各自的事情要求各方协同非常困难部门山头林立，各部门之间彼此排挤，相互 猜疑只有相互独立的业务领域内才能运转顺畅网飞的选择是第三种 认同一致、松散耦合型认同一致全员清楚且全面地理解战略和目标团队互动着眼于战略和目标，而非具体战术管理上需要投入大量时间，以实现信息的透明、准确，保证全体员工都能够理解松散耦合除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减 少跨职能部门的会议在战术上，团队间相互信任，相互间无须预 先审核或评估，这样团队能够快速行动领导者需适时出手进行临时协调偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的认同一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情景管理目标是：更大，更快，更灵活网飞文化手册小册子整理稿（11/14）支付行业最高薪酬是高绩效文化的核心一名卓越的员工比两名只是胜任的员工做得更多、花得更少我们只雇用卓越的员工确定卓越员工行业最高薪酬的3个问题1.还能在其他地方找到这类人才吗？2.若要取代他需要付出多少？3.为了留下他愿意付出多少？加入别处为他开除更高的薪酬，那么做好判断目标是保证每名员工处在行业薪酬水平的顶端付给