薪酬设计与福利管理.ppt

*,薪酬设计与福利管理,1,目 录,一、薪酬的概念与作用,二、薪酬管理的理论基础,三、科学的薪酬制度,四、薪酬设计的原则与方法,五、薪酬的控制与调整,六、员工福利管理,薪酬设计与福利管理,2,案例,-,令人困惑的薪酬问题,3,1、薪酬的概念与内容,概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完,成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。,狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、,绩效工资（奖金）、成就工资（红利、,利润分享、股票期权）、津贴等。,广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。,一、薪酬的概念与作用,薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础,4,2、薪酬系统简介,一、薪酬的概念与作用,报,酬,系,统,直接报酬,（工资）,间接报酬,（福利）,特殊福利：,住房补贴、交通补贴、通讯设备,基本工资,成就工资,津 贴,基本福利,绩效工资,股票期权,岗位工资,工龄工资,职工工资,基础工资,红 利,浮动工资,奖 金,社会经验：,养老保险、大病医疗保险,失业保险等带薪假期,工作津贴,岗位津贴,5,3、薪酬的作用,保障作用,激励作用,调节作用,一、薪酬的概念与作用,6,4、薪酬管理的基本原则,适度性原则,公平性原则,接受性原则,激励性原则,多元化原则,一、薪酬的概念与作用,7,5、影响员工薪酬的因素,员工的劳动量,职务的高低,技术与能力水平,工作条件,年龄与工龄,企业负担能力,地区与行业间的薪酬水平,劳动力市场的供求状况,生活费用与物价水平,一、薪酬的概念与作用,8,6、薪酬模式：薪酬四分图,一、薪酬的概念与作用,B,奖金,D,福利,A,基本薪资,C,保险,E,津贴,9,7、三种薪酬模式,高弹性模式,优点：,缺点：,高稳定模式,优点：,缺点：,折衷模式,一、薪酬的概念与作用,10,8、薪酬管理的基本流程,一、薪酬的概念与作用,制定本企业的报酬,原则与战略,工作分析,工作评价,原定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,明确企业的总体战略,组织结构设计,编写职务说明书,确定薪酬因素,选择评价方法,给出薪酬结构线,地区及待业调查,薪酬范围及,数值的确定,评估及成本控制等,11,9、薪酬体系：基于职位还是基于能力？,一、薪酬的概念与作用,薪酬,贡,献,度,职,位,岗,位,分,析,绩,效,评,估,静态的,知识技能,动态的,敬业精神,能力,12,一、薪酬的概念与作用,基层职位,中间层级职位,高层职位,权力金字塔与,千军万马挤独木桥,13,一、薪酬的概念与作用,薪酬水平,管理类职位,其他职位,提薪路径,14,1、公平理论与薪酬基础,公平理论的含义,公平理论的应用,工资结构的基本概念及其后果,二、薪酬管理的理论基础,15,工资结构的基本概念及其后果,二、薪酬管理的理论基础,工资结构的决策领域,管理工具,雇员工资,比较的焦点,公平性感受,所产生的后果,工资水平,市场薪资,调 查,外部公平性,雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度,工作结构,工作评价,内部公平性,雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度,工资等级,工作标准与资格标准,个人公平性,雇员的工作积极性；外部流动,16,2、双因素论与薪酬管理,双因素论的含义,双因素论的应用,3、期望理论与薪酬管理,期望理论的含义,期望理论的应用,努力户绩效关系,绩效奖酬关系,奖酬个人需求关系,二、薪酬管理的理论基础,17,4、影响薪酬的主要因素,个人因素,组织因素,外部环境因素,二、薪酬管理的理论基础,18,1、不同类型的工资制度,技术等级工资制,职务等级工资制,岗位技能工资制,结构工资制,薪点工资制,保密工资制,三、科学的薪酬制度,19,2、基于能力的薪酬制度,三、科学的薪酬制度,企业战略,企业核心竞争力,具有竞争力的员工,知识,素质,经验,技能,学习能力,20,三、科学的薪酬制度,企业竞争力的提升,员工能力的提升,职能工资,培训,任职资格,考核,基于能力的人力,资源管理体系,21,3、新型薪酬模式,宽带薪酬设计,三、科学的薪酬制度,22,三、科学的薪酬制度,A,C,E,G,I,工资,等级线,K,M,B,D,F,H,J,L,N,23,三、科学的薪酬制度,A,B,C,D,E,工资,等级线,F,G,24,1、薪酬设计的原则,公正性-内部公平、外部公平,激励性-是企业有效激励系统的主要组成,规范性-基本标准、调整方法,操作性-简单、易理解、易操作,合法性-符合国家相关法律、法规,经济性-绩效水平、公司的承受力、行业特点,四、薪酬设计的原则和方法,25,2、薪酬设计的步骤,第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正,四、薪酬设计的原则和方法,26,3、薪酬设计与企业战略,四、薪酬设计的原则和方法,经营战略,市场地位与企业发展阶段,报酬,策略,报酬水平,可选择的工资制度,性质,工资制度,以投资,促进发展,合并或迅速发展分阶段,刺激创业,高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖相结合,高弹性,绩效,保持利润,与保护,市场,正常发展至成熟阶段,奖励管理技巧,平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合,高弹性,高稳定,折衷,绩效,年功,能力、职务、组合,收回投资,并向他处,投资,无发展或衰退阶段,着重成本控制,低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合,高弹性,折衷,绩效,能力、职务、组合,27,报酬与组织生命周期的关系,四、薪酬设计的原则和方法,时 间,福利,组织生命周期,基本工资,奖金,开 创,再次创新,消退,稳定,成熟,成长,低,高,低,低,低,低,高,高,高,高,高,高,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,无,收益或市场份额,报酬组合,28,4、工资制度类型的选择（附件三）5、岗位评价与划分工资等级,岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。,岗位评价的具体作用：,确定岗位价值的手段薪酬分配的基础体现出企业的价值导向,四、薪酬设计的原则和方法,29,岗位评价：,职位评估最常用的方法有两种：,排序法,要素计点法,又称、点值法、因素评分法,（,point method）,四、薪酬设计的原则和方法,30,排序法,（,ranking method）,这是一种简单的岗位评价方法,优点：简单、好操作，适合小企业,缺点：主观、不精确,排序法分为两种：,定限排序法：确定上限和下限,委员会排序法：职位评估委员会,四、薪酬设计的原则和方法,31,要素计点法：,目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的,职位评估方法。,世界上一些著名的人力资源顾问公司如,HAY、,CRG（,后与,Williamm Mercer,合并）、,Watson Wyatt,等，都是采用此类方法；,四、薪酬设计的原则和方法,32,要素计点法步骤：,基础工作：,定义付酬因素：,赋予不同的点值（分数）：,确定每个职位在每一因素项上的得分：,汇总得出每个职位的总分：,得出每一职位的具体等级,四、薪酬设计的原则和方法,33,要素计点法的优劣评价：,优点：,缺点：,实施岗位评价要注意的若干问题：,态度慎重：,对实力雄厚大企业的建议,关于成立岗位评价委员会,岗位评价的可变性,四、薪酬设计的原则和方法,34,要素计点法,工作因素分级和点数配置（,举例）,英国、美国等西方国家多采用500点计点法,我国多采用600点计点法,点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为149分以下；第十等为357点以上。,四、薪酬设计的原则和方法,35,要素计点法,工作因素及其分类,四、薪酬设计的原则和方法,36,要素计点法,工作因素分级和点数配置（,举例）,工作等级与点数配置（,每级相差25点）,四、薪酬设计的原则和方法,37,要素计点法,工作因素分级和点数配置（,举例）,四、薪酬设计的原则和方法,38,要素计点法：,目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位,评估方法。,世界上一些著名的人力资源顾问公司如,HAY、,CRG（,后与,Williamm Mercer,合并）、,Watson,Wyatt,等，都是采用此类方法；,美国有60%70%的公司采用此法；,我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能,工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评,方法，也属于要素计点法。,四、薪酬设计的原则和方法,39,要素计点法步骤：,基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；,定义付酬因素（,compensable factors）,即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；,对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。,确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级,四、薪酬设计的原则和方法,40,关于付酬因素（,compensable factors）,又称,薪酬要素,：,该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。,国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。,在外企中，采用的多是,CRG、HAY、Watson Wyatt,等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。,四、薪酬设计的原则和方法,41,要素计点法的优劣评价：,优点：因素评分法最大的优点体现在它的公,平性和准确性。,缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，,所耗用的时间、费用非常大。,实施岗位评价要注意的若干问题：,态度慎重：,岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。,四、薪酬设计的原则和方法,42,实施岗位评价要注意的若干问题：,建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。,成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。,岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：,A,当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；,B,公司发展及新工作产生后；,C,经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积 调整。,四、薪酬设计的原则和方法,43,归类分级法,这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，,类,（,classes）,：所有的职位分为几组，每组包含,的职位相似就称为“类”，如:开发、销售类。,级,（grades）,：每组包含的职位除复杂度相似,以外，其它方面都不同，就称为“级”，,程序,：,通过工作分析获取薪酬要素,制定同职位薪酬要素数量或基准有关的,“类”或“级”说明书,四、薪酬设计的原则和方法,44,归类分级法,薪酬要素：,复杂度和灵活度；,接收和实施的监督；,判断能力；,创造力；,人际工作关系的特点和目的；,承担的责任；,工作经验；,知识水平/受教育程度；,工作条件；,四、薪酬设计的原则和方法,45,四、薪酬设计的原则和方法,6、确定工资标准化,外部报酬水平调查（同行业、相关职位）内部最低等级工资标准确定 确定各等级工资标准依据什么确定,46,6、确定工资标准化,影响薪酬的内因,四、薪酬设计的原则和方法,劳动,职务,能力,时间,年龄,工龄,工作危险性（环境）,盈利水平,薪酬政策,+,47,6、确定工资标准化,影响薪酬的外因,四、薪酬设计的原则和方法,地区和行业通行的工资水平,劳动力市场供求状况,劳动力潜在替代物,生产的需求急迫程度,工会的力量,政治、法律、文化环境,生活费用和物价水平,48,6、确定工资标准化,依据什么确定工资,四、薪酬设计的原则和方法,公平理论,市场的压力,雇员管理的手段,工资政策/战略及薪资调查,工作评价与确定工资结构,薪资调查与工作评价之间的矛盾,薪酬成本的监控,全球化、地理区域与工资结构,49,7、,薪酬调查,四、薪酬设计的原则和方法,应用及内容,应用：,直接根据市场价格确定工资,用于确定基准职位工资（指导其他职位）,福利方案的依据,参考附件七,50,7、,薪酬调查,四、薪酬设计的原则和方法,应用及内容,内容：,竞争对手支付的工资水平信息。,产品市场上的关键竞争对手,劳动力市场的关键竞争对手,哪些岗位？,具有一定的代表性,工作的内容要有足够的相似性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）,51,8、,薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,薪酬设计的专用术语：、，意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位值）.,52,8、,薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,工,资,等,级,职务等级,75,P,50,P,X,公司目前工资曲线,25,P,53,8、,薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,不同类型的奖金,设计,考评奖金：根据定期（如每月）考评结果发放,项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金,年终奖：全年公司业绩情况发放该奖金,全勤奖：全勤的员工进行奖励,特别贡献奖：针对某件具体的事情，及时奖励,54,9、,薪酬结构设计,四、薪酬设计的原则和方法,薪资结构的,决策领域,管理工具,员工薪资,比较的焦点,公平性感受,所产生的后果,薪资水平,市场,薪资调查,外部公平性,雇员向外部流动(高质量,员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的态度,薪资(工作),结构,工作评价,内部公平性,雇员的内部流动(晋升,调配,工作轮换),雇员之,间的合作,雇员的态度,55,9、,薪酬结构设计,四、薪酬设计的原则和方法,综合考虑三个方面的因素：,A、,职位等级，,B、,个人的技能和资历，,C、,个人绩效。,工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资,职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的,主要因素（上限和下限）,技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作,效率、历史贡献等方面存在差异,绩效工资：贡献度有差异（奖金）,案例,：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）,56,10、,薪酬体系的实施和修订,四、薪酬设计的原则和方法,员工对薪酬向来是既患寡又患不均，,因而,规范化,的公司都对薪酬的定期调整做了规定。,人力资源部对总体薪酬水平做出准确的预算,设计一套好的测算方法,及时的沟通、宣传或培训,世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度,人力资源部介绍公司的薪酬制定依据,员工座谈会 满意度调查,内部刊物,BBS,论坛,57,1、薪酬控制,薪酬预算,从下而上法 从上而下法,薪酬衡量,薪酬平均率 增资幅度,五、薪酬的控制与调整,薪酬平均率计算公式：,薪酬平均率 =,实际平均薪酬,薪酬幅度的中间数,58,1、薪酬控制控制成本,薪酬冻结 延缓提薪 延长工作时间 控制其他费用支出,五、薪酬的控制与调整,59,2、薪酬调整,奖励性调整,生活指数调整,效益调整,工龄调整,五、薪酬的控制与调整,60,3、薪酬管理中应注意的问题,薪酬水准低于市场水准,执薪不公平,人力资源配置不当，劳逸不均,管理层薪酬高于基层员工太多,考核不公，调薪不当,招待时拖延发薪,利润与奖励无关,五、薪酬的控制与调整,61,4、高级人才的薪酬管理,股票期权的特征和作用,股票期权的设计思路,股票期权的运用,五、薪酬的控制与调整,62,1、员工福利的特点和作用特点：,补偿性,均等性 补充性 集体性,员工福利的作用,六、员工福利管理,63,2、员工福利的构成,经济性福利,非经济性福利,保险,六、员工福利管理,64,3、企业福利制度的弹性化,弹性福利制的含义,弹性福利制的类型,弹性福利制的优缺点,六、员工福利管理,65,明白薪酬设计中的逻辑关系,小结,薪酬设计目的,规范化制度化,可操作的方法,劳动报酬,生活保障,内部公平,外部公平,激励作用,准确测算,符合法律,组织氛围,增强竞争,凝聚团队,企业利益,简单易行,工作效率,及时沟通,综合优势,66,薪酬设计的六步骤回顾,第一步：工作分析：,薪酬设计的基础,第二步：岗位评价：,评定每个岗位的价值,第三步：薪酬调查：,体现外部竞争力/定薪依据,第四步：薪酬定位：,中上等水平 75,P,第五步：薪酬结构设计：,综合性结构/出方案,第六步：薪酬体系的实施和修正：,后续工作,小结,67,公司薪酬,工资,奖励薪酬,福利薪酬,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,奖,金,津,贴,社会保险,公司福利,特殊福利,小结,68,