人力资源管理师二级人力资源规划.ppt

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分钟,10:30,12:30,专业技能,简答题,16+215分46分,通用,答题卷,0.5毫米,黑色签字笔（黑色中性笔或钢笔）,100分,综合题,318分54分,12年5月二级人力资源管理师考试试卷结构,第一节,企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,组织结构,是组织内部分工协作的基本形式或框架。,组织结构设计,是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。,二、组织理论与组织设计理论的对比分析,1.组织理论,又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。,2.组织设计理论,又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。,组织理论的发展,组织理论发展的三个阶段：,古典组织理论,近代组织理论,现代组织理论,以行政组织理论为依据，强调刚性,以行为科学理论为依据，强调人的因素,以权变管理理论为依据，兼收并蓄,组织设计理论的分类,组织设计理论分为,静态,的组织设计理论和,动态,的组织设计理论,静态的组织设计理论,主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。,动态的组织设计理论,除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。,关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。,动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。,三.组织设计的基本原则 P2,1、任务与目标原则,是最基本的原则。,2、专业分工和协作原则,要十分重视横向协调问题。,3、有效管理幅度原则,管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。,4、集权与分权相结合的原则,集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性和主动性的必要组织条件。,5、稳定性和适应性相结合的原则,既要保证组织有序地正常运转，又要保证组织能够根据变化了的情况做出相应的变更。,四.组织结构模式,（补充资料）,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,超事业部制,矩阵制,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。,其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构。,优点：,1、结构简单，指挥统一,2、责权关系明确,3、横向联系少，内部协调容易,4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高,缺点：,1、缺乏专业化分工,2、对管理者素质要求高,3、无助于管理者解决重大问题,适用范围：,规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织结构图（职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。,特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。,优点：,可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。,缺点：,容易形成多头领导，造成下级无所适从。,适用范围：,企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,优点：,1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋,指导作用,2、效率较高,缺点：,1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难,2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,适用范围：,规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。,组织结构图（事业部制）,总经理,职能部门,职能部门,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。,特点：,1、按产品、地区或市场划分事业部；,2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；,3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。,采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。,优点：,1、权力下放,2、有助于提高企业的适应能力,3、实现高度专业化,4、责任和权力明确,缺点：,1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀,2、容易忽视企业整体利益,适用范围：,规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,组织结构图（超事业部制）,优点：,1、形成拳头优势,2、增强企业的灵活性和适应性,3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重,大战略性决策上,缺点：,1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问,题更加紧迫。,2、管理人员增多，企业费用增加。,适用范围：,规模巨大、产品（服务）种类较多的企业,组织结构图（矩阵制）,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。,特点：,职员接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。,优点：,使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；,有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；,有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；,具有较好的适应性和稳定性。,缺点：,组织关系比较复杂,领导关系双重性，易引发矛盾。,新型组织结构模式 P4,多维立体组织结构,模拟分权组织结构,分公司与总公司,子公司与母公司,企业集团,亚洲,澳洲,美洲,欧洲,美国,事业部1,事业部1,事业部1,事业部1,事业部1,事业部1,技,术,生,产,调,研,市,场,管,理,成本利润中心专业参谋机构,专业成本利润中心,产品事业委员会,1.多维制立体结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。,1.多维立体组织结构,多维立体组织,是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。,它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了,产品、地区、职能参谋机构,，形成了三类主要的管理机构。,2.,模拟分权制（,2007年度考点,）是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。,人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。,3.分公司与总公司,分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。,4.子公司与母公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。,5.企业集团 P6,是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,1、企业集团的结构图,核心,企业,控股成员企业层,参股成员企业层,多个企业集团的结构图,核心,企业,核心,企业,单个企业集团的结构图,协作成员企业层,（五）企业集团,2、企业集团的职能机构框图,（1）依托型组织职能机构（依附型组织职能机构）,（2）独立型组织职能机构,在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。,（3）智囊机构及业务公司和专业中心,智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。,业务公司是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动的机构。,（4）非常设机构,为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，组成的临时性工作机构。,主体企业总经理,主体企业的职能机构,主体企业的车间,集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,集团的成员企业,兼任,兼任,1、多维立体组织结构（多维组织、立体组织或者多维立体矩阵）,将,矩阵和事业部,形式结合起来,按产品划分为事业部：产品利润中心；,按职能划分为专业参谋机构：专业成本中心，,按地区划分的管理机构：地区利润中心,2、模拟分权组织结构,根据,生产经营活动连续性很强,的大型联合企业内部各部分组成（钢铁、化工企业）,3、分公司和总公司：多出现在横向合并形成的企业中,分公司在法律上和经济上不独立，全部资产是总公司的一部分,4、子公司和母公司,子公司受控于母公司，但在法律上独立,5、企业集团(难点）,是经济联合体：如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司,结构图：核心企业、控股成员,企业层,、参股成员,企业层,、协作成员,企业层,内容：依托型组织职能结构、独立型组织职能结构、智囊机构（主要任务是起参 谋作用，无法承担决策功能）及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、自求发展）、非常设机构,新型组织结构模式,（,重点中的重点，选择题,）,五.,组织结构设计的程序 P8,2009年度考点,1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。,企业环境,企业规模,企业战略目标,信息沟通,2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。,3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。,4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。,5.根据环境的变化不断调整组织结构。,六.部门结构不同模式的选择,以,工作和任务,为中心：直线制、直线职能制、矩阵制等职能制组织结构，也就是广义的职能制组织结构模式。,优点,是具有高度的明确性和稳定性，适合于企业规模较小或外部环境稳定的。,以,成果,为中心：事业部制（适合规模大、种类复杂、分布区域广）和模拟分权制（适合生产连续性强）,以,关系,为中心：通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。,07年11月,（）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。,(A)模拟分权组织(B)分公司与总公司,(C)多维立体组织(D)子公司与母公司,（）是新型组织结构模式.,(A)多维立体组织结构(B)子公司与母公司,(C)模拟分权组织结构(D)分公司与总公司,(E)企业集团,（）以工作和任务为中心的部门内部结构包括().,(A)矩阵结构(B)直线制,(C)事业部制(D)分权制,(E)直线职能制,C,ABCDE,ABE,08年11月,以下关于新型组织结构模式的说法错误的是(),。,(A)卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式,(B)子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中,(C)多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,(D)模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业,企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括()。,(A)持股成员企业层(B)控股成员企业层,(C)参股成员企业层(D)协作成员企业层(E)核心企业,组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有()。,(A)直线制(B)职能制(C)矩阵制(D)子公司,(E)非常设机构,B,BCDE,ABC,09年5月,以下关于新型组织机构模式的说法错误的是(),A、康采恩属于模拟分权组织结构模式,B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展,C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业,D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体,以下不属于部门结构设计原则的是(),A、以关系为中心 B、以成果为中心,C、以工作和任务为中心 D、以层级为中心,企业集团的职能机构包括(),A、依托型组织职能机构 B、非常设机构,C、综合型组织职能机构 D、智囊机构、业务公司和专业中心,E、独立型组织职能机构,A,D,ABDE,09年11月,（）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。,（A）独立型（B）模拟分权,（C）依托型（D）多维立体,企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（）。,（A）独立核算（B）自负盈亏,（C）受集团控制（D）自求发展,（E）参与集团决策活动,新型的组织机构包括（）等多种形式,（A）矩阵制（B）直线职能组织,（C）事业部制（D）多维立体组织,（E）子公司和母公司,D,ABD,DE,10年5月,以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。,（A）分公司有自己独立的名称,（B）总公司对分公司的债务没有责任,（C）分公司受总公司控制但在法律上独立,（D）较多出现在由横向合并而形成的企业中,进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。,（A）直线职能制（B）常设机构,（C）超事业部制（D）事业部制,在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。,（A）直线职能制（B）事业部制,（C）模拟分权制（D）跨国公司,D,B,D,2011-11单,在动态组织设计理论中，（）所研究的内容占有主导地位,（A）静态组织设计理论,（B）现代组织设计理论,（C）古典组织设计理论,（D）近代组织设计理论,（）是将矩阵组织结构与事业部组织结构有机结合而形成的管理组织结构模式,（A）模拟分权组织,（B）分公司与总公司,（C）多维立体组织,（D）子公司与母公司,A,C,2011-11多,90、（）属于新型组织结构模式,（A）多维立体组织结构,（B）子公司与母公司,（C）模拟分权组织结构,（D）分公司与总公司,（E）企业集团,91、以工作和任务为中心的部门结构模式有（）,（A）矩阵结构,（B）直线制,（C）事业部制,（D）分权制,（E）直线职能制,92、（）属于人力资源规划的外部环境,（A）组织环境,（B）科技环境,（C）人口环境,（D）经济环境,(E)法律环境,ABCDE,ABE,BCDE,综合题：20分（2007/05）,某汽车集团是一个又20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计和战略研究所。,集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。,（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）,（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）,答案要点（上）：,（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。,集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）,该集团的组织结构如图所示：（2分）,组织结构图评分标准：,层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。,集团总经理,投资室,审计室,战略研究室,总经理,办公室,人力,资源部,财务部,生产,管理部,企划,信息部,总装厂,发动机厂,车身厂,变速器厂,轿车,轻型汽车,轿车发动机,轻型汽车发动机,轿车车身,轻型汽车车身,轿车变速器,轻型汽车变速器,集团总体组织结构图,答案要点（下）：,（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。,发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）,发动机厂的组织结构如图所示：（2分）,组织结构图评分标准：,层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。,发动机厂,组织结构图,厂长,计划科,厂长办公室,质量管理科,研发中心,生产中心,销售中心,总工程师室,轿车研发组,轻型轿车研发组,设备动力科,零部件生产车间,发动机组装车间,市场调研部,销售业务组,售后服务组,2010年5月,1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。,直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。,然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。,在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。,请结合本案例，回答以下问题：,（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分),（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）,（1）该公司组织结构发生的新变化：,在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。（2分）,新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2分）,减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。（2分）,明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。（2分）,进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2分）,（2）启示：,企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2分）,“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（2分）,该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2分）,实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2分）,第二单元 企业组织结构变革,2010年考点,一.企业战略与组织结构的关系,1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.,美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。,2.企业发展的主要战略有:,增大数量战略,（发展期，适合直线制），,扩大地区战略,（进一步发展期，适合职能制）,纵向整合战略,（增长阶段后期，竞争剧烈，适合事业部制），,多种经营战略,（成熟期，适合矩阵制或者经营单位结构）。,二.企业组织结构变革的程序,组织结构诊断,实施结构变革,企业组织结构评价,组织诊断,确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标,组织诊断：采集数据料，对组织机构进行诊断分析,实施变革,提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择,确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点,组织评价,评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案,组织结构诊断基本内容,1.组织结构调查,(1)工作岗位说明书,(2)组织体系图,(3)管理业务流程图,组织结构诊断基本内容,2.组织结构分析 P11,(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？,(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？,明确后应置于组织结构的中心地位。,(3)分析各种职能的性质及类别。,产生成果的职能:研发、生产、销售,支援性职能：QC(,品质控制,),、HR、财务、法律,附属性业务：后勤、医疗、饮食。,组织结构诊断基本内容,3.组织决策分析 P12,组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？,组织决策分析要考虑的因素,决策影响的时间,决策对各职能的影响面,决策者所需具备的能力,决策的性质。,组织结构诊断基本内容,4.组织关系分析 P12,分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？,实施结构变革 P12,1.企业组织结构变革的征兆,2.企业组织结构变革的方式,3.排除组织结构变革的阻力,1.企业组织变革的征兆 P12,企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露,员工士气低落,2.企业组织结构变革的方式,改良式变革,爆破式变革,计划式变革,（推荐的变革方式）,3.排除组织结构变革的阻力,2008年度考点,1）反对变革的根本原因,由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；,部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。,2）保证变革顺利进行的措施,让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,二、企业组织结构的整合,2008年度考点,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。,企业结构不协调的表现:,1.各部门经常出现冲突。,2.存在过多的委员会，职责不清楚。,3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。,4.组织结构本身失去作用。,组织结构整合的具体对策有：,如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；,如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。,企业结构整合的过程,1.拟定目标阶段,2.规划阶段,3.互动阶段,4.控制阶段,参考P14页:,某钢铁有限公司组织结变革方案。,组织变革的注意事项 P21,2010年考点,仔细研究，充分酝酿,先行试点，逐步推广,完善制度，配套保障,避免“朝令夕改”,避免“虎头蛇尾”,避免“限期完成”,综合题（上）：20分（2007/11）,某公司的组织结构如图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3各部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。,在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。,综合题（下）：20分（2007/11）,请根据案例回答以下问题：,（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？,（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。,（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？,总经理,副总1,副总2,家电,产品,部,电信,产品,部,机械,控制,产品部,人力,资源,部,行政,部,研发,部,销售,部,财务,部,办公,室,答案要点（上）：,（1）原有组织结构存在的问题：,三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。（2分）,权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（2分）,产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。（2分）,（2）组织结构应进行如下调整：,权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。,（2分）,答案要点（中）：,（2）组织结构应进行如下调整：,精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（2分）,明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。（2分）,该公司调整后的组织结构如图所示：（2分）,总经理,办公室,财务部,人力资源部,行政部,家电产品部,电信产品部,机械控制产品部,研发,销售,生产,研发,销售,生产,研发,销售,生产,答案要点（下）：,（3）顺利推进组织变革的主要措施：（每项2分，最高6分）,让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（2分）,大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。（2分）,完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。（2分）,培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）,07年11月,在行业增长阶段后期.为减少竞争压力.企业会采取()。,(A)增大数量战略(B)扩大地区战略,(C)纵向整合战略(D)多种经营战略,是企业最常用的组织结构变革方式。,(A)改良式变革 (B)爆破式变革,(C)组织结构整合(D)突发式变革,企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷;拟定目标阶段：规划阶段.排序正确的是().,(A)(B),(C)(D),C,C,D,08年11月,34、在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的是()。,(A)某个单位应同哪些单位和个人发生联系,(B)某个单位要求别人给予何种配合和服务,(C)某个单位的工作效率和员工的士气如何,(D)某个单位应该为别的单位提供哪些服务,35、,组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是()。,(A)生产经营情况恶化 (B)工作效率降低,(C)要求离职的人数增多 (D)市场占有率缩小,37、局部改变某个科室的职能属于企业组织结构变革的()变革方式。,(A)改良式(B)渐进式,(C)计划式(D)爆破式,92、企业组织发展的战略主要有()。,(A)多种经营战略(B)扩大地区战略,(C)增大数量战略(D)人才培养战略,(E)纵向整合战略,C,D,A,ABCE,09年5月,32、两家企业合并属于企业组织机构变革的()变革方式,A、改良式 B、渐进式,C、计划式 D、爆破式,35、以下不属于组织结构分析的内容的是(),A、各种职能的性质及类别,B、员工与岗位之间是否匹配,C、哪些是决定企业经营的关键性职能,D、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,D,B,09年11月,34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含,（）。,（A）组织体系图（B）组织战略图,（C）工作说明书（D）业务流程图,35、从职能制结构改为事业部制结构属于（）组织结构的变革方式,（A）改良式（B）爆破式,（C）计划式（D）渐进式,92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（）。,（A）成本增加（B）合理化建议减少,（C）指挥不灵（D）市场占有率缩小,（E）信息不畅,B,B,ABCDE,10年5月,在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（）P12,（A）某个单位应同那些单位和个人发生关系,（B）某个单位要求别人给予何种配合和服务,（C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头,（D）某个单位应当为别的单位提供那些服务,（E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变,组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（）P13,（A）改革方式太过于激烈（B）生产经营情况更加恶化,（C）改革使他们失去了工作的安全感（D）一部分员工与领导因循守旧,（E）改革冲击他们已习惯的工作方法,ABD,CDE,第二节,企业人力资源规划的基本程序,一.企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分：,狭义,人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划）。,广义,人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划）。,企业人力资源规划的内容,狭义的人力资源规划,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,广义的人力资源规划,人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工绩效管理计划,职业生涯及其他计划,1、满足企业总体战略发展的要求；,2、促进企业人力资源管理的开展；,3、协调人力资源管理的各项计划；,4、提高企业人力资源的利用效率；,5、使组织和个人的发展目标相一致。,起点和依据,防止流失、浪费/重置成本,双赢,二.企业人力资源规划的作用,知识要求：企业人力资源规划的环境,24,26页,外部环境,经济（,经济形势、市场供求,）,人口、科技、文化、法律,内部环境,行业特征、发展战略、企业文化,人力资源管理系统,制定企业人力资源规划的基本原则,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则,规模,数量,结构,质量,年龄,资源与,管理现状,能力要求：制度人力资源规划的基本程序,26,27,页,制定企业人力资源规划,基本程序,（核心,需求、供给、平衡）,调查、收集和,整理,涉及决策,环境的信息,制定,供求协调,平衡的总计划和,各项业务,计划,考虑影响因素,以定量为主,与定性相结合,供求预测,根据企业的,实际情况确定,人员规划期限,人员规划,的评价与修正,规划的归宿,能力要求：企业各类人员计划编制,人员配置计划,人员需求计划,人员供给计划,人员培