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,第二章,危机预防,写在前面的话,一项对全球工业500强的董事长和总经理的调查中，发现这些企业被危机困扰的时间，平均8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长25倍。危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长25倍。可见，对危机进行预防是必要的。,本章学习内容：,2-1 企业危机意识的培养与形成,2-2 企业危机管理计划的制定,2-3 企业危机预警系统的建立,2-1 企业危机意识的培养,一、对危机的认识,二、危机意识的培养,三、危机意识的形成,一、对危机的认识,应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之作计划一样，认识到危机也是不可避免的，必须为之作准备。这样做并不是出于软弱和胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。,史蒂文.芬克,世界著名的信息产业巨子，英特尔公司的缔造者之一安迪葛罗夫，在功成身退时，回顾自己的创业历史，曾深有感触地说“只有那些危机感、恐惧感强烈的人，才能够生存下去。”,盛大集团的CEO陈天桥回首盛大的创业历程时说，自己每一年里都承担了别人10年的风险。危机自始至终一直伴随着盛大。遭遇过投资方突然撤资，遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷税漏税.,二、危机意识的培养,1、危机意识教育,企业应该对员工进行危机意识教育，使企业的每一位员工都要从思想上树立危机意识和忧患意识，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。,案例一：,台湾塑胶大王王永庆常常举“富不过三代”的例子来警醒自己，也用来教育子女。,中国的古谚：“书读三代必发，财发三代必垮。”,原因在于：后代不能继续吃苦，缺乏危机感！,案例二：,以飞机制造业闻名于世的波音公司，曾别出心裁地摄制了一部模拟“公司倒闭”的电视片，在广大员工中反复播放。电视片的内容是：在一个天气灰暗的日子里，员工们一个个垂头丧气地离开工厂。厂内高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间”,震撼了所有员工。,案例三：“华为冬天”的启示,新世纪伊始，“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上，华为2000年年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，这时候其总裁任正非却大谈危机：“,华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。,”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感，也许是这样，华为才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,”,2、危机案例教育,要巧抓机会，利用一些典型事件对员工进行危机意识的教育，使员工从思想深处树立危机意识和忧患意识，这在很多企业中取得了很好的效果。,案例：海尔的砸冰箱事件,从20世纪80年代中期到90年代初，国内面临着短缺经济的考验，“卖方市场”左右供求矛盾，那时候电冰箱是凭票供应，次品都有人抢购。家电企业都认为赶上了赚钱的大好机会，拼命进口散件，组装起来上市变卖现钱。在这种风气下，国内很多家电企业的员工都普遍缺乏一种危机感和质量意识，当时海尔也是这样，公司上下到处弥漫着“差不多”、“无所谓”的风气，因此，时任海尔厂长的张瑞敏在苦苦寻觅一个契机，希望能够在员工中树立起危机意识。,1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。在研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却作出了一个出人意料的决定：76台冰箱全部砸掉。,张瑞敏召开全厂各部门人员参加的现场会，确认了每台冰箱的生产人员，拿出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，将76台冰箱全部砸毁。张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任，扣了自己的工资。,冰箱公司的老职工胡秀凤说，忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的成品冰箱顷刻毁于一旦。,它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质。有了质量，我们才有了现在的一切。,从此，在家电行业，张瑞敏以“挥大锤的企业家”著称。至于那把著名的锤子，海尔现在把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都记住它。,三、企业危机意识的形成,企业危机意识的真正形成，仅仅靠教育和培训是远远不够的，必须有强有力的管理手段做保证。,案例一：小天鹅的末日管理法,一家在1988年亏损19.7万元，濒临倒闭的小厂，到2000年竟然实现销售收入68.98亿元，实现利润3.33亿元，其生产的全自动洗衣机市场占有率一直保持在40%以上，成为全国洗衣机行业名副其实的“大哥大”。,但就在企业如日中天的时候，小天鹅却在公司内部推出“末日管理”的举措。而提出这项管理的就是小天鹅公司董事长兼总经理朱德坤。,朱德坤为何要推出“末日管理”？他说：“面对国内外激烈的市场竞争，我们不敢有半点放松。,把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能转危为安,。”这种危机意识使小天鹅从观念、管理和制度等方面采取了防范措施，如“不开庆功会，却开反思会”、“形成有效的制约和监督体系”、“将传统的纵比改为横比”等，努力做到避免自傲，警钟长鸣。,朱德坤把“末日管理”融入决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的中心环节来抓，在生产中实行了“流转卡”制度，质量有了问题，三年内都能查到责任人是谁。同时，厂内,实行与之配套的质量效益工资，动真格的，下狠心。凭着这种严格的质量管理，操作人员的责任心大大加强，一次装配合格率从原来的88%提高到99%。,案例二：微软的持续技术创新,作为世界首富、全球最成功的微软公司的总裁，盖茨历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。,微软的危机感使它找到持续发展的必由之路那就是持续创新。盖茨一直也没有停下创新的脚步，无论在任何场合，只要是软件能发挥效益的地方，他都会让微软顾及到。因此，微软为手机开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。,在盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新领域。盖茨说：“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。”,2004年5月底，当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时，微软宣布开始出售一种可由电脑制造商装在服务器内的网络安全软件，从而正式拉开了微软进入网络安全软件市场的序幕。,在电脑世界，每一种产品的出现，都会经过一段激烈的竞争，然后由胜利者来颁布行业标准。在过去，IBM个人计算机确立了个人计算机标准，而微软公司的MS-DOS确立了操作系统的标准。如果一家公司确立了行业标准，就意味着获得了行业控制权和滚滚而来的巨大财富。盖茨也正是基于落伍者将被淘汰的想法追求创新、追求创立行业标准的：“对于多媒体的竞争，我们和对方各具优势，现在问题的关键是看谁能抢在前面。”,案例三,：,日立公司：待业减薪，营造危机意识,20世纪70年代石油危机引发日本经济危机,原油价格上涨3倍，GDP增长率由60年代的10%降为1974年的负增长,1974年下半年，要求其所属工厂2/3的员工大约67.5万人暂时回家待命,（饱满的工作热情，激发员工强烈的危机感）,1975年1月日立公司对4000名管理层员工实施削减工资措施，加深管理层危机感,1975年4月所有新录用的员工上班推迟20天。,战略效果：,1975年决算利润只有187亿日元，仅仅半年之后决算利润就翻一番,案例四,：,青岛海尔的OEC管理法,日事日毕，日清日高。,O:Overall 全面的,E:Everyone,Everything,Everyday.每个人，每件事，每一天,C:Control and Clear 控制和清理,全方位地对每个人每一天所作的每一件事进行控制和清理，做到日事日毕、日清日高。每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有提高。这样从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。,质量价值券手册,海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，经整理分析，汇编成,质量价值券手册,，每个班组人手一册。针对每一个缺陷，手册明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人验收，每个缺陷扣多少分全都印在手册上，对操作工互检发现的缺陷，质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券手册再生产过程中的施行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，,每个工人都把下道工序当作顾客,，质量指标日益提高。,车间日清栏与,3E,卡,海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案就像一个刚出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题哪怕是一个封条，也可以凭着出生记录找到责任人和原因。,海尔人都有一张,3E,卡每日奖罚数据都在上面的日清栏内反映出来根据,3E,卡考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立日清台帐在海尔任何一个环节都不可能发生当日事当日为完成情况。,6S,大脚印,在海尔各车间入口处和作业区显眼的地方，一块,60,公分见方的图案赫然在目，红色框子的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。,站在,6S,脚印上往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”,6,个词。每日班后，班长都站在此处，总结当日,6S,及其他工作指标完成情况，上班前班长会站在脚印讲评昨日,6S,工作和当日工作要求，并且要将昨日,6S,较差的员工请到脚印上检讨自己的工作。,斜坡球体理论,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个圆球，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性，如果没有止动力，就会下,滑。为使海尔在斜坡上不下滑，并使它向上移动，需要两个向上的动力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这需要强化内部基础管理；另一个是止退力，促使企业往上移动，这必须依靠企业的创新能力。,2-2,企业,危机管理计划的制定,一、建立危机管理团队,二、风险评估,三、装备危机反应中心,四、建立正式公开的沟通渠道,五、提出危机处理对策,六、危机演习和测试,引例：,2003年，一场突如其来的“非典”将很多企业推上了考场，仓促应试。对此，惊慌失措者有之，无计可施者有之，反应迟钝者有之。与此形成鲜明反差的是，摩托罗拉公司面对“非典”的威胁应对较为自如。其原因在于，摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验，建立起一整套危机管理计划，危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。尽管与其他危机相比，“非典”有许多特殊之处，但摩托罗拉公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到“非典”的预防与处理上，因此很快建立起相应的危机反应机制。,危机管理一直是摩托罗拉公司的重头戏。摩托罗拉在全球各个分公司都设有专门的危机管理小组，由人力资源部负责，各部门都有人员参加；每年摩托罗拉公司都会组织一次针对各种危机的演练，研究当危机来临时，如何在最短的时间内作出反应。长期以来对危机管理的重视，使摩托罗拉中国公司得以顺利度过“非典”时期，整个公司的业务并没有受到太大的影响。,早在2003年3月底，摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取“非典”预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营，要求各部门必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。,当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为“非典”后，摩托罗拉公司立即启动了相关级别的危机管理系统和应急方案，人力资源部迅速通过电子邮件向所有员工传递了应急方案。和该员工有过密切接触的27名员工立即被隔离观察。4月29日至30日，1000多名员工回家办公，对摩托罗拉大厦进行全封闭消毒。,同时，摩托罗拉公司很快主动地将这名员工感染“非典”的消息向媒体公布，并持续地向媒体通报其病情的发展状况和公司办公楼、员工的隔离状况，有效防止了谣言的产生。,另外，发现员工感染以后，摩托罗拉公司实行了轮班制，为确保与在家办公的员工及时沟通，公司每周会不定期以电子邮件的方式向员工及时通报来自政府有关部门的最新疫情情况，以及最新的“非典”预防方法和保健措施。,此外，在家办公的员工可以根据自己的权限访问公司的网站，完成相关业务的运转。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行。,思考：,从摩托罗拉公司从容应对“非典”的过程中，可 以得知有效的危机管理计划必须包括哪些方面？,一,、建立危机管理团队,注：,不应当按照组织结构分配危机管理的职责，因为常常由于想法不同、员工问题、经验差异或办公室政策而造成争执，争执的焦点是究竟应当由哪个部门单独负责危机管理。,有效的团队应当做到在一个人的领导下用一个声音说话，就好象大家是一个整体。,危机管理小组的作用,：,危机管理小组是企业危机管理最高的权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出妥协、承诺和声明。,具体职责包括：,1、对各种潜在危机进行预警，负责制定危机管理计划；,2、在危机实际发生时负责对危机情况进行调查，提出具体的危机处理方案；,3、对利益相关者进行信息沟通，迅速控制危机，防止危机进一步扩大，消除危机的负面影响,。,1、首席危机官,既通晓经营，又熟悉财务知识，通常从负责行政和经营的副总裁中选拔。这种人多半是在组织里一步步提拔到目前的职位上的，或者是由于管理才能显著而从竞争对手那里挖过来的。他们更容易从宏观上考虑问题，在危机中更能看清事情的全局。,2、技术经理,一般负责组织内高度专业化的工作。比如在一个石油企业中，技术经理可能是负责和研究钻井的顾问；在一个化工厂中，技术经理可能是负责提取原料和产品生产的人。这些人都拥有其他经理人员所没有掌握的专业技术知识。,3、公共事务经理,公共事务经理一般负责组织与非媒体大众的联系。,其,职责就是：,要鼓励公司参与社区活动，如捐献、提供义务服务、出版印刷品或通过媒体开展活动等，以保持公司良好的形象,。这些人一般对国家政策比较熟悉，而对组织内部的技术或经验可能没有多少经验，但他们擅长与政府建立良好的关系，为企业争取最大的利益,。,4、公关经理,公关经理是公司事前事后与新闻媒体处理关系的协调中心，此处所说的新闻媒体，既包括印刷媒体，也包括电子媒体。而且，随着网络的发展，日益要求他们和IT部门一起监测网上聊天室。多数情况下，公关经理都受过新闻专业的专门训练，并有当过记者的经验，他们对媒体关系的细微之处了如指掌。与公共事务经理一样，公关经理也可能对公司产品的技术背景不太熟悉，因此，他们需要技术部门的帮忙，将复杂的问题用简单明了的语言告诉公众。,5、客户关系经理,与立法机构、新闻媒体、及技术实施相比，客户关系经理相对更关注公司产品在个体或群体心目中的形象。多数企业都会接到大量客户询问，如投诉信和投诉电话，或者是打听从同学、邻居或消费群体处听来的消息，所以，客户关系专家必须精通于快速准确地回应客户的请求。,6、投资方关系经理,小型家庭企业、私营企业或许不必过多地考虑股东利益。但是，对于像麦当劳这样一家在全世界拥有2500多家连锁店和数百万个人投资者及机构投资者的上市公司而言，要想获得投资者的好感并让这种好感保持下去，就非常不容易了。,7、广告主管,广告主管要确保出现在所有收费广告上的图案与信息一致，其中包括直接邮寄广告。在多数情况下，公司都会聘请一家广告代理机构，专门为公司设计一套广告战略，并推荐最佳的广告组合。,8、律师,在危机中，法律专家能充分理解信息内容的本质含义，知道怎样减少法律责任，万一出现情况，如伤残，他知道怎样通知政府机构才符合司法要求。另外，律师能帮助管理层考虑哪些声明可以做，哪些声明不能提；表示歉意会被视作承认有罪，还是会被视为真心诚意的道歉；怎样通知公司的各个商业伙伴，包括经销商和供应商等。所以，公司的所有危机管理计划都应当由他审阅。,9、财务/控制经理,这个人应当全面了解公司的资产和债务、未结清的票据和其他负债；公司的有价证券和其他股份是怎样分成的；各种保险和意外政策的内容。在起草危机管理计划阶段，公司应要求此人列出一份可能的信用资源清单，以备需要追加资金时，公司可以迅速利用这份清单。,10、IT经理,在当今互联网时代，信息技术和通信问题是至关重要的。过去的几十年里，几乎每一家大公司都经历过一次重大危机，这些大公司都证实，在危机中信息技术和通信问题是最难处理的。例如，1982年，当强生公司回收2200万瓶泰诺胶囊时，它收到了关心此事的消费者打来的几十万个电话。如果这样的事发生在今天，强生公司需要在公司的网站上用各种文字不断地更新网页内容，凡销售公司产品的国家，就要有针对该国文字的网页内容。,二,、风险评估,1、危机事件的确定,从危机的诱因中，对各种可能颠覆企业的意外事故作一个概括的描述。一般来说，可能伤及企业的事故可以说有成千上万种，但是，致命的事故主要有三种，即可能对人员、财务状况或公司声誉造成影响的危机。,2、以下是劳伦斯巴顿在总结他为全球多家公司、学校以及国家机关撰写并被采用的80多篇危机管理计划的经验的基础上总结出来的企业可能遇到的危机：,（1）贵公司CEO或高层经理人员死亡或患重病；,（2）产品缺陷/召回；,（3）火灾；,（4）本公司或本公司附近发生化学物质泄漏；,（5）大雨、飓风、海啸、热浪；,（6）针对本组织的可疑行为或违法行为的调查报告；,（7）因为参与毒品交易、从事非法互联网活动等，公司多名员工被逮捕；,（8）在附近地区发生的飞机、火车或其他撞车事故，破坏/摧毁当地的通信和交通系统；,（9）公司职员或计算机黑客窃取公司的特有资料；,（10）公司几位重要人物出乎意料地辞职；,（11）主要客户取消订单，公司要进行裁员；,（12）发生工作场所暴力；,（13）附近工厂发生爆炸；,（14）客户、经销商、竞争对手意外地对公司提起重大法律诉讼；,（15）可能破坏组织募集资金能力的财务危机，或是可能让股东要求更换管理班子的财务危机；,（16）公司员工意外地举行罢工。,3、史玉柱曾总结的中国企业失败的十三种死法:,(1)不正当竞争,(2)碰到恶意的消费者,(3)媒体的围剿,(4)主管部门把企业搞死,(5)法律制度上的弹性使然,(6)被骗,(7)“红眼病”的威胁,(8)黑社会的敲诈,(9)得罪某些手中有权力的官员,该官员可能利用手中的权力给企业的发展制造障碍,(10)得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死,比如说他在产品中投毒,(11)遭遇造假,(12)企业家自身安全受到威胁,(13)管理者自身素质不高,企业内部管理不善,三、装备危机反应中心,在装备一个危机中心时，应当准备好下列设施：,1、一般应在远离公司总部的地方安装本土化设备，以免自然灾难或其他事故毁坏了现有的基础设施。,2、最好在当地安装自备发电机，以不受当地电力公司的限制，独立处理全球IT问题。,3、安装好有线电视和卫星接收装置，以便在观看当地的、区域的和国际的新闻时，能召集全球经理开电视会议。,4、安排一间私人会议室，以便高级经理们需要一起处理某些紧迫问题时，CEO能在这间私人会议室里会见董事会成员或法律顾问，一起讨论处理危机的战略和设想。,5、安装一个公告栏，以便整个危机小组都能在一个地方看到讨论的内容。,6、开辟一个服务招待区，在那里供应食品和饮料，但要远离活动区。如果小组成员累了，需要食品和饮料，需要放松一下，远离忙碌、高度紧张的环境时，安排一个休闲之处是明智的投资。,7、配备安全人员。猎奇者，包括记者，在接近正在处理灾难的领导人方面，其手段五花八门。因此，附近有安全人员可以保护他们的隐私。,8、准备一份区域地图。危机中心的地图，应包括将员工、合同方和参观者送往医疗中心和私人机场的预订路线。,9、如有可能，还要安装一套投影系统以备急用。因为重大危机不可避免地会导致法律诉讼和反诉，这样做，公司可以全面记录自己所说的话。,此外，额外的电话线路、多部传真机、电子邮件，这些都是公司度过重大灾难的必需品。,四、建立正式公开的沟通渠道,1、建立内部沟通渠道,如果企业没有在高级经理和其他各层经理人员之间建立起正式的、公开的沟通渠道，那么企业由于延误而导致破坏性危机的风险将更大。,如花旗银行，经过多年的努力，已建立起清晰的沟通渠道。如果花旗银行的某一支行发生抢劫、或在贸易报/商业报上刊登有潜在的破坏事故或是威胁有炸弹，那么，各层的员工都知道应向谁求助，应当遵从什么程序，以及哪些话可以对哪些人和机构说，哪些话不能对他们讲。同时，程序还规定了什么时候可以将正在发生的危机通知律师、会计师、安全机构或联邦调查员。,2、确定危机发言人,发言人可以是首席执行官，也可以不是。发言人必须具备良好的语言沟通能力和机敏的反应能力，熟悉企业及危机的各方面情况。同时确定2-3名后补发言人。此人在为危机起草公司范围的沟通计划之前，应当先出席有关危机管理的研讨会和通气会。她或他应通知所有的经理，在危机中他们的作用是什么，各办公室之间以及办公室内部应如何进行沟通。,3、对外沟通策略的确定,确定沟通名单包括政府有关部门、大众媒体、顾客、经销商、供应商、社会中介机构、保险公司等，同时，应确定对外信息沟通的渠道，和统一口径，明确新闻发布会举办时机和举办办法，明确新闻资料规范，建立经常被问问题题库，注明不宜向外界透露的信息范围，如原材料的配方，以免在慌乱中向外界泄露企业机 密。,五、提出危机处理对策,根据危机出现的各类可能情况有针对性地提出相应的处理对策。一旦预料的危机爆发，即可按事先确定的处理对策行动，以节省时间对事先未能预见的事态进行决策。,六、训练和演习,近年来，成千上万家公司通过演习来检验组织对灾难的反应能力。尽管军事演习的方法这些年来进步很大，但公司在遭受自然灾难和损伤无数员工的暴力事件后，才刚开始进行常规演习。,演习的方案策划和执行过程千差万别，但一般都要做到以下几点：,1、在行动中扮演角色。,在多数大中型企业里，针对小组成员一致认为对组织具有最大潜在摧毁力的危机，应当策划几种剧情。在剧情中分配角色时，危机小组的每一位成员最好不要与他在正常情况下担任的角色相同。做这种变换，主要是让每个人都能接受新的思维视角和管理挑战，因为如果没有演习，他永远也不会有机会来考虑这些事情。,2、思维碰撞。,在剧情表演结束后，要重新把小组成员召集到一起。这一次小组成员是有备而来，在主席的领导下，小组成员要就下列问题进行一系列危机后评估：,（1）我们是否对面临的危机作出了有效反应？,（2）我们有效地利用了组织内的哪些资源？哪个部门或者哪些经理人员还没有被我们充分利用？如果让我们从“A”到“F”评级，在模拟危机中，我们所提出的救助的反应可以评什么级？为什么？,（3）在剧情演习中，我们小组的哪一位经理总体反应最有效率？为什么？在现实危机中让这个人主持危机管理计划是否合适？如果此人同意，他将来承担这项工作还需要哪些工具和资源？,（4）我们成功的地方在哪里？不足的地方在哪里？哪些情形我们没有预计到？,危机后评估是学习演习中的经验的重要方法！,结语：危机管理计划制定要诀,1、计划要有弹性,危机管理计划旨在给企业提供对付通用危机的通用方法并非一个危机管理的完全手册，他难以穷尽所有的危机，也难以穷尽所有危机的细节，危机管理的 条款不应规定的太死，应有较强的灵活性,2、制定不同的危机处理备选方案,第一套方案失灵时，启用第二套方案，所有方案的排列很重要，应将实用效果较好的或适用范围较大的方案排在前面。,3、充分利用外部资源,4、计划应避轻就重,2-3 企业危机预警系统的建立,一、危机预警的定义,二、国内外相关理论,三、潜在危机评估方法与技术,四、企业危机预警指标的确立,一、危机预警的定义,所谓危机预警，就是企业采用定量和定性相结合 的方法，对危机的诱因及危机的征兆进行事先的监测与评判，并由此发出危机警示的管理活动。,目前，在军事、交通、机械等领域，已有成熟的自动化实时预警系统，而在宏观经济预警和企业预警领域，预警系统研究,主要集中于理论上的解释结构模型，可以商业化应用的企业预警系统软件还很少见。,危,机,监,视,信,息,处,理,危,机,预,测,临,界,判,断,危机预警过程示意图,危,机,报,警,信息输入,二、国内外相关理论,（一）国外预警研究的相关理论,1、风险管理学说,2、危机管理学说,3、企业诊断学说,4、经济预警学说,（1）宏观：国家经济指标系统（美、1979）,（2）微观：集中在财务预警,（二）国内预警研究的相关理论,从宏观到微观，从以定性为主到定性与定量相结合。,1、宏观领域的研究,研究相对成熟。目前从事宏观经济景气调查和分析的主要,单位和部门,有：国家计委综合司、国家统计局统计科学研究所和国民经济综合统计司。采用经济景气综合指数和灯号系统进行景气预警分析。,此外，国家经贸委综合司主要采用对600多家大中型企业问卷调查来分析经济景气动向；中国人民银行调查统计司每月、国家信息中心预测部按季分别对5000家企业进行经济景气调查。,2、微观领域的研究,（1）企业预警原理与总体经营趋势预警,主要集中于政策、外部宏观经济环境等变化对企业总体经营水平的影响。,（2）行业企业预警,当前行业企业预警主要集中于工业企业、金融业、林业企业、煤炭企业、风险投资企业等。银行贷款风险预警是研究热点。,（3）职能预警。,企业财务风险预警的研究,企业营销风险预警的研究,企业组织管理风险预警的研究,此外，还有一些学者在企业战略预警、安全生产预警、研发预警、投资预警等领域进行研究。,三、潜在危机评估方法与技术,（一）专家意见法,1、德尔菲法,匿名发表意见，多轮调查，反复征询、修 改,2、名义群体法,名义上组成群体正式开会，实际上独立思考,3、电子会议法,将名义群体法与尖端的计算机技术结合在一起运用，很多人围坐在一张大桌子前，每人面前有计算机终端系统。,（二）晴雨表法,这种方法是由美国学者史蒂文芬克在1986年创建的，是一种分别以危机发生概率和危机影响值为横坐标和纵坐标的定量分析方法。,就危机发生的概率而言，其发生值处于0100%之间：050%为低度发生概率，50%-100%为高度发生概率。,所谓的危机影响值，就是指危机一旦发生后，危机管理者不对它进行干预所产生的危害大小。,危机影响值,危机发生概率,0,10,0,100%,危险,红色区域,中间,灰色区域,安全,绿色区域,注意,琥珀色区域,危机晴雨表,（三）企业实力测定法,日本专家野田武辉提出对企业实力测定的定量分析方法。,从企业资产负债表和收益表中提炼了四个基本要素：,1、增长性,应对的财务指标为人均销售额。,2、综合收益性,应对的财务指标为总资产经营利润率。,3、短期流动性,应对的财务指标为流动比率。,4、长期安全性,应对的财务指标为固定资产长期适合率。,将以上四项指标与行业的平均值进行比较，并对行业平均指标给予5的分值，可以计算出企业上述指标的相对水平及危机程度。,四、企业危机预警指标的确立,（一）指标的构建原则,1、先导性原则,指标特征量的变化要比企业实际运行状况 或企业目标实现程度的变化超前，以便敏感地反映企业运营状态中存在的问题及问题的发展动向。,2、完备性原则,全面分析企业危机诱因，对企业的潜在风险进行系统评估。,3、相对独立原则,尽可能减少各指标的相关性。,4、定性和定量指标相结合的原则,5、近因原则,指标的设计或选择必须根据危机诱因的性质和特征来确定。,6、简约原则,指标不要过于庞杂，指标要有高度的概括力，寻找主要问题和关键因素。,（二）企业内部管理危机预警指标,1、战略管理层面危机预警指标,在战略层面通常可以选择的预警指标有：,（1）战略目标可行性、针对性、整体性,（2）战略认知度,（3）战略执行的连续性,（4）战略与组织结构的匹配度,（5）战略与资源的匹配度,（6）战略柔性,（7）战备评价科学性,2、运营层面的企业危机预警评价指标,（1）财务方面的预警评价指标,反映企业现金状况的预警指标。主要包 括基本现金置存标准、现金债务偿付率、现金平均持有系数等指标。,反映企业债务状况的预警指标。主要包括资产负债率（50%-70%之间较合适）、本息偿付率（以1为界）等指标。,反映企业经营状况的预警指标。主要包括销售增长率、安全边际率等。,反映企业周转状况的预警指标。主要包括应收帐款周转率、产成品存货积压率、流动资金周转率。,反映企业盈利状况的预警指标。主要包括销售毛利率、投资报酬率等。,（2）人力资源方面的预警评价指标,员工流失率,关键人员离职率,员工满意度,群体凝聚力,对组织目标的认同感,不公平感,（3）生产运作方面的预警评价指标,快速反应能力,遵守交货期,业务流程顺畅度,产品不合格率,劳动生产率,技术先进性,打假力度,社会责任感,企业知名度,市场定位,（4）市场运营方面的预警评价指标,定价合理性,顾客满意度,新顾客获得率,品牌美誉度,市场占有率,销售增长率,3、公司治理层面的企业危机预警评价指标,股权结构,股东监督力度,董事会结构,监事会监督力度,高级管理人员选用,经理满意度,职工代表比例,职工满意度,2-4 企业危机预控策略,一、排除策略,二、缓解策略,三、转移策略,四、防备策略,危机预控的职能在于提前对可能引起危机的各种诱因采取措施或对难以避免的危机做好准备，尽最大可能避免危机的爆发或减少危机爆发后的危害程度。,一、,排除策略,一些危机爆发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。排除策略是最理想的危机预控策略，一般包括以下措施：,1、远离危害程度大的风险,企业远离危害程度较大的风险，可以使危机发生的概率变为零，危机不再发生。例如，对于航空公司而言，明确规定在什么样的气候条件下飞机不能起飞，就能有效地排除飞机失事的危机；企业放弃某个不确定性因素很大的大型投资项目，就可以有效排除因投资失误而导致的财务危机；通过移走易燃易爆危险品，排除生产场所的火灾隐患。,2、实施零缺陷管理,追求零缺陷、努力提高工作标准是企业排除危机的有效手段，他致力于消除企业内部的各种管理弊端，要求管理者和员工都已将自己的事情做好为目标，已达到零缺陷为境界，有助于避免众多的因内部管理不善而引发的危机。,如：六西格玛管理法,3、设计良好的防范机制（千年虫、60亿）,4、在主要公众中建立强有力的信誉基础,5、迅速解决小问题或小错误,商店的35个紧急电话,二、缓解策略,通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解危机，使损失降低到最低程度。,肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的检疫卫生注册证书，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。,三、转移策略,如果危机诱因无法排除或者缓解，应设法合理地转稼风险。,1、,外包,：中国代工企业的存在,2、,保险,：在“911”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“911”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。,3,、,套期保值：,由于期货市场上存在着套期保值者和投机者两类基本的市场主体，使得企业可以通过套期保值交易将价格风险转移给投机者。如果企业现在拥有实物，为了避免价格下跌的风险，企业买进空头价格合约，一旦价格果真下跌，企业所拥有的实物因市场价值下降而受到的损失，可以从空头期货合约中受益，价格风险基本抵消。反之，如果企业现在手头上缺乏实物，为了避免价格上涨的风险，企业买进空头期货合约，一旦价格果真上涨，企业由于不拥有实物，必须买进高价的初级产品而受损，但却从多投期货合约中受益，价格上涨的风险也基本上被冲销。,案例：,1989年，两艘载满精矿的美国货船，几乎是结伴越过汹涌澎湃的太平洋，驶向中国北方海岸，迎接这两船货的中国两家代表公司一个神色紧张，一个面露微笑，只因这两船货，是同样的品种，数据，同样的购买时间和地区，但价钱却相差一百多万美元。,原来这两家公司在1988年底分别向美国订购一大批铜精矿，当时价格3200元一吨，3个月后装船交货，价格却跌至2700元一吨，这两家公司无疑在这笔买卖中都损失100万美元以上。但是其中一家公司，在当初订购这批货时，同时对市场的风险做好了防范准备，在期货市场按当时价格跑出了同等数量的电解铜，3个月后市场价跌这家公司期货市场上买空卖空赚到的差价，正好补上了实货带来的亏损。,4、责任免除协议：,对于企业而言，实现签订免除协议可以避免一些危机的发生,四、防备策略,没有人在事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做好应付洪峰通过时的各项准备。,花旗银行,：建立清晰的沟通渠道，一旦某一分支机构遭遇抢劫，或有爆炸物，个个成次的员工都知道应该像谁求助，应该遵循什么程序，应该对那些任何哪些机构讲话。,摩根斯坦利,：9.11事件的发生使很多美国企业陷入困境，很长时间都难以恢复，但作为世贸大厦最主要主顾之一的摩根斯坦利却在事件发生后的第二天就对外宣布恢复正常工作状态，从而将9.11事件对公司的不利影响降到最低程度，之所以能够这样在于早在几年前就制定了数据安全战略，花巨资建立了远程数据放在系统。在世贸大厦倒塌之前，摩根斯坦利所有重要业务信息都完好无损的传送到几千英里之外的另一个办事处。,本章思考：,请同学们分组讨论企业内部管理各个层面的危机预警指标应设立哪些？,