向优秀的地产工程师迈进.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-7-9,#,2013.7.9,向优秀的地产工程师迈进,目前：项目的组织架构及职责,项目工程部组织架构,工程经理,土建工程师,配套安装工程师,绿化工程师,造价工程师,资料员,项目工程部的定位,项目工程部是在西安城市公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。,项目工程部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；项目部与西安公司各部门之间沟通，项目部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系,负责工程工期、质量、材料、成本的控制。,项目经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。,促进公司各职能部门协调统一，成为高效率的团队，让员工快速成长。,项目工程部的主要工作内容,项目经理职责,项目工程部经理作为公司工程代表，对所辖工程施工过程中的所有问题向公司负最终责任。,1.2,根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目工程部开展工作。,1.3,建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同的争议和纠纷；落实法务工作，规避风险发生。,1.4,协助选择施工承包单位、施工监理单位的招投标工作。,1.5,全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务。,1.6,严格执行动态成本管理制度，分阶段总结成本管理情况，对项 目的成本管理负有领导和实施职责。,1.7,执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。,1.8,开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。,1.9,全面统筹各专业施工的管理协调工作。,1.10,审核各阶段进度计划并监控其实施。,1.11,对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。,1.12,组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。,1.13,对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。,1.14,定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。,1.15,竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。,1.16,负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。,1.17,定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。,园林工程师,4.1,负责完成各专业从确定方案、委托设计、招投标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。,4.2,与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费。,4.3,协助施工单位开展工作，监督进度、质量、安全文明施工，并确保完成合同要求。,4.4,协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作。,4.5,严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。,4.6,从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。,4.7,负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联系，申请减免费用、缴费。,4.8,严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。,4.9,收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。,4.10,负责范围：道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等工作。,造价工程师,5.1,初审、支付进度款，确认现场签证，初审补充预算，对工程结算的初审。,5.2,审核承建商提出的甲供材料计划。,5.3,汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况。,5.4,根据合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工作。,5.5,做好阶段性成本总结工作，协助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。,5.6,参与对工程管理部和成本管理部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。,资料员,6.1,负责监督和检查勘察、设计、施工、监理等单位工程文件形成、积累和立卷工作。,6.2,按照规范收集和汇总工程前期和勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档的档案资料，并负责办理移交手续。,6.3,收集施工全过程中形成的其他技术文件并进行立卷归档。,6.4,科学分类、合理编目、整理所有归档工程技术档案资料。,6.5,工程部、勘察、设计、施工、监理等单位之间的工作联系单、签证等工程技术信息的传递工作。,6.6,准确、快捷提供工程档案资料，满足各方面对工程档案资料的利用需求。,6.7,工程竣工验收前，联系城建档案管理机构对工程档案进行预验收。工程竣工后，将所有工程档案、资料移交相关部门存档。,6.8,工程部内文件的编写、打印、复印、收集、归档及管理工作。,文件的归档,A,册：公司管理规范：管理控制文件（,A1,）,B,册：合同文件：施工合同文件（,B1,）,监理合同文件（,B2,）,材料采购合同文件（,B3,）,合同登记汇总表（,B4,）,施工合同台帐（,B5,）,C,册：公司内部来往文件,:,发文：（,C1,）,收文：（,C2,）,D,册：监理公司往来文件,监理人员登记表,及证明资料,（,D1,）,监理规划,（,D2,）,监理细则,（,D3,）,监理例会纪要,（,D4,）,监理备忘录及专题报告,（,D5,）,监理月报及审核意见,（,D6,）,发监理单位文件,（,D7,）,监理考核表,（,D8,）,E,册：与施工单位来往文件,施工组织设计,（,E1,）,施工方案,（,E2,）,工程联系单,（,E3,）,工程整改单,（,E4,）,工程验收单,（,E4,）,分户验收档案,（,E5,）,F,册：设计变更和工程签证,设计变更,（,F1,）,技术核定单,（,F2,）,工程签证,（,F3,）,工程指令单,（,F4,）,G,册：计划管理,总进度控制计划（,G1,）,施工图纸交付计划（,G2,）,甲供材料进场计划（,G3,）,总进度计划（施工单位）（,G4,）,月计划（施工单位）（,G5,）,周计划（施工单位）（,G6,）,H,册：作业指导书,工程管理策划书（,H1,）,成本管理指导书（,H2,）,册：材料设备管理,封样登记一览表（,I1,）,收（调）料单（,I2,）,设备调试验收记录（,I3,）,J,册：进度款支付,工程付款台帐,（,J1,）,扣款通知单,（,J2,）,奖,/,罚款通知单,（,J3,）,K,册：会议纪要,公司每月例会纪要,（,K1,）,甲方召集专题会议纪要,（,K2,）,工程月报,（,K3,）,L,册：后勤管理,考勤表,（,L1,）,项目公司固定资产登记表,（,L2,）,其他文件,（,L3,）,文件的归档,项目需申批的方案,施工组织设计,测量方案,雨季施工方案,冬季施工方案,桩基施工方案,基坑支护施工方案,防水施工方案,混凝土施工方案,钢筋施工方案,模板施工方案,砌筑施工方案,脚手架施工方案,屋面工程施工方案,装修施工组织设计,成品保护施工方案,外墙保温施工方案,设备专业施工组织设计,工程管理策划内容,1,、工程概况及项目总平面图,2,、,项目的组织架构与岗位职责,3,、项目的范围划分,4,、工程进度管理,5,、工程质量及安全管理,6,、工程成本管理,7,、采购与招标管理,8,、项目的沟通管理,9,、项目的风险与对策,10,、项目的总体协调,11,、销售配合,土建工程师与地产工程师的关注点,关注重点,土建工程师,地产工程师,技术管理,施工方案、工法,(1),将营销理念转化为工程技术参数；,(2),将客户要求转化为构造、技术标准；,(3),通过采购和过程管理保证技术参数的实现。,计划管理,施工过程的关键节点控制,(1),从宏观的层面对项目设计、施工、采购、营销、入伙进行全面布置，甲方计划是施工单位计划安排的基础和依据；,质量与安全管理,(1),按图施工，符合国家、地方标准,(2),如何把工程质量做好，不出质量安全事故。,(1),客户对产品质量的标准与要求；,(2),施工单位、监理是否具有健全的质量保证与管理体系。,成本管理,工程合同成本控制,(1),项目的投资回报；,(2),工程造价控制。,信息管理,资料签发规范化；,资料的管理。,(1),流程的规范化；,(2),沟通顺畅；,(3),经验的沉淀与积累。,区别：微观,VS,宏观,部分,VS,整体,阶段,VS,全局,土建工程师与地产工程师的职责,工作内容,土建工程师,地产工程师,技术管理,图纸会审：错漏碰缺检查,图纸审查：错漏碰缺,/,功能性缺陷,/,经济性检查,/,交付标准检查,计划管理,总包节点进度控制,（,1,）基础开挖,（,2,）主体结构施工,（,3,）装饰工程施工,（,4,）雨污水管线施工,（,5,）室外配套管线施工,（,6,）景观工程施工,（,7,）竣工验收与备案,(1),总,包工程节点进度控制,(2),分包工程施工与甲供材料进场施工协调,(3),分包工程与甲供材料的出图,-,定板,-,招标,-,进场计划协调与落实,(4),配合销售对外展示工程的实施,(5),入伙验收与交付,质量与安全管理,现场巡视,/,检查,/,整改,(1),检查承包商的管理体系,(2),有效引导监理,/,利用监理,(3),技术梳理,/,沟通,/,交底与引导,(4),系统地发现问题,-,整改,成本管理,现场核查工程量,预防控制设计变更,/,控制现场签证,信息管理,文件签发规范化,文件签发规范化,总结与案例库建设,地产工程师绝不应仅仅是冲锋陷阵的“猛将”，更应是懂得排兵布阵的“帅才”！,一、工程管理体系,：,1.,体系的建立,各阶段活动分析,工作流程建立,培训,案例库建设,工作模板建立,企业标准建立,持续改进,一、工程,管理,体系,2.,流程及,活动分析,项目部组织结构及职责分工,工程计划管理体系,工程关键质量控制点,合同组织与策划,施工场地规划,项目工程管理策划,施工图审查与技术交底,施工组织设计审查,承包商进场知会,样板引路,工序检查,监理管理,工程进度款支付,设计变更管理,现场签证管理,工程结算,分户验收表,工程整改,物业移交程序,项目入伙交付,投诉处理程序,维保款支付,成品保护,管线综合设计,里程碑形象进度报告,工程月报,工程质量、安全周检查,奖罚处理,分包工程验收,现场资料清单,竣工验收备案,工程管理组织与策划,工程施工过程管理,移交入伙与维修处理,工程管理策划,桩基施工,基础及主体施工,装饰施工,配套及景观施工,竣工验收,移交入伙,维修处理,二、工程,管理的组织与策划,战略管理,项目组合,管理,多项目管理,项目管理,决策,实施,立项,运营,移交,开放,迅速,有序,集团层面,区域公司,纵向集成,项目部,横向集成,全过程项目管理,项目管理在公司管理体系中的地位,区域公司工程管理的资源与环境,组织结构及职责分工,项目中心与区域公司,职能部门的职责划分,项目中心内部的组织与职责划分,项目中心工程管理的,资源分配,1.,工程,计划管理体系,工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一；,通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到,“,心中有数,”,，,同时也将各部门的工作衔接起来，做到步调一致。,项目,里程碑节点及基准工期,2.,工程质量管理,体系,质量是客户满意度中的,“,保健因子,”,，是企业的生命；,房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在此基础上的开发效率的竞争，,而非,“,营销概念,”,的竞争。,关键质量控制点,渗漏,屋面漏水,天台漏水,外墙渗漏,卫生间漏水,门窗渗漏,厨房渗漏,屋顶水箱渗漏,空调盒渗漏,阳台管根,烟道管根,卫生洁具漏水,排水管道渗漏,供水管道渗漏,裂缝,楼板结构裂缝,墙面墙体裂缝,墙面砂浆裂缝,地面找平层裂缝,天棚抹灰裂缝,地下室裂缝,内外墙,内墙空鼓,外墙瓷砖空鼓,外墙涂料褪色,生活烟道堵塞、排烟不畅等,积水,阳台地面积水,卫生间地面积水,小区路面积水,门,入户门成品损坏,卫生间木门套吸水发黑,大堂玻璃门地弹簧损坏,空调,预埋空调冷凝水管破裂,空调不制冷,常规电气设备,电梯,高低压配电,电表,其它,常规水设备,变频供水设备,水表,其它,智能化系统,可视对讲门口机,可视对讲室内机,其它,铁艺锈蚀,精装修部分,质量目标规划,1,：,明确产品最终交付给客户的形式，统一楼盘交付标准。,质量目标规划：,针对易引发客户投诉的质量问题设置项目关键质量控制点。,客户交付标准的统一,工程统一技术标准作法,质量目标规划,3,：,将客户的质量要求转化为技术措施。,3.,施工,场地规划设计,4.,合同,组织与策划,专业分包与甲供材料,专业分包工程,政府垄断行业,序号,分包工程名称,备注,1,供配电工程,2,燃气工程,3,室外给水工程,4,有线电视工程,5,电话和网络工程,6,泵房设备安装工程,7,人防工程,8,消防工程,专业分包,1,桩基工程,2,防水工程,3,铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶制造安装,4,入户门制作、安装,5,阳台栏杆制作、安装,6,外墙外保温工程,7,外墙涂料工程,8,电梯制造与安装,9,样板房精装修,10,智能化工程,11,可视对讲设备制造与安装,12,园林景观,5,、,工程管理策划书,项目工程管理的“总作战图”,理论基础,PMP,九大知识领域在房地产,工程管理中的具体应用。,范围,沟 通,进度,质量,成本,人力,资源,风险,采购,综合管理,作用,项目部、区域公司内部工程,管理思想的统一；,加深对项目工程管理的宏观,认识与理解。,问题,能否解决工程管理过程中所遇到的所有实际问题？,（,1,）施工图审查,三、工程施工,过程管理,施工场地规划,基坑围护,地下室裂缝控制,砌体抹灰抗裂措施,防水施工措施,悬挑,架及外爬架,（,2,）施工组织设计审查,（,3,）承包商进场知会,一般事项,我司工作时间,与贵司对接的主要部门,项目主要,管理人员及联系方式,工作纪律及要求,工程文件制度（附流程）,公司会议制度,施工单位用电须知及流程,施工单位用水须知及流程,工程进度款申请及支付（附流程）,工程竣工验收（附流程）,（,4,）样板引路,样板验收表,工程名称,建设单位,楼号,户型,序号,样板验收部位,完成时间,检查结果,建筑师,（签署）,总包技术员,（签署）,监理工程师,（签署）,1,墙体定位,2,墙体材料、厚度,3,梁布置影响,4,门窗开启碰撞,5,空调预留空洞,6,空调专用插座,7,卫生间排气孔,8,卫生间预留孔洞,（,5,）工序检查,对我方所关注的重点分部分项工程进行工序控制与检查，履行严格的,工序验收程序，甚至是逐个检查与记录。,地下室防水屋面防水,厨卫防水,墙体砌筑门窗防水外墙粉刷,（,6,）,工程成本控制,工程成本管理是公司经营最关心的。成本管理体系主要是通过项目定位、工程成本测算、限额设计、工程招标动态控制、现场签证等一系列的环节进行控制；,付款、奖罚处理亦可作为工程管理的一个重要手段。,设计变更管理流程,现场签证管理流程,付款程序,奖罚处理,工程结算,（,7,）,室外管线综合设计,（,8,）,成品保护,（,9,）,分包工程验收检查,分包工程验收检查的组织者为“总承包单位”；,对外门窗、外墙、屋面防水进行淋水、闭水试验。,入户门、栏杆、铝合金门窗。,（,10,）,工程信息管理,里程碑形象进度报告,工程质量与安全周报,工程月报,现场资料清单,（,11,）,竣工验收备案,四、移交,入伙与维修处理,鉴于建筑市场目前的情况，产品的质量缺陷在所难免，这是一个客观事实，客户维权意识的加强也给我们房地产开发商带来了巨大的维修压力；,但良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户的满意度和对我司,品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。,投诉处理程序,（附件）,信息反馈机制,维修月报,维修总结,分户验收竣工清算,(,附件,),依照交楼标准对每户进行交验前的全面检查。,物业移交与入伙程序,(,附件,),工程整改程序,（附件）,以上内容基本上构成了项目工程管理与控制的体系架构，,是西安公司,对于项目工程管理方面的总体,构思及探讨方向。,但这一体系的完善与丰富非朝夕之事，其必将是一个长期的积淀过程，需要我们全体工程人员的共同努力。,结语,谢谢,