四.绩效管理.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,主讲人：楚天,绩效管理,第一部分 人力资源管理的系统平台建设,人力资源管理制度设计的五要素,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向。,组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。,人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障,制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题,文化整合是组织管理的最高层次,人力资源管理系统平台,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源管理如何支撑战略？,何谓绩效管理,1.绩效=结果+过程(行为/素质),2.绩效=做了什么(实际收益)+,能做什么(预期收益),绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理模型,指标,目的,报酬,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，,驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲线,活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比,例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：,A,类：,满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。,很强的精力（,energy），,能够激励（,energize）,别人实现共同的目标,有决断力(,edge)，,能够对是与非问题做出坚决的回答和处理,能坚持不懈地进行实施（,execute),并实现他们的承诺,B,类:,是公司的主体,也是业务经营成败的关键,C,类:,不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.,考核的强制分布法,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。,“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”,“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。,这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种,绩效文化,。”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升,A,类的奖励是,B,类的2-3倍,并得到大量股票期权,B,类中有60-70%的会得到股票期权,C,类通常必须走人 （158000人，173个,CEO）,绩效考核中的角色,公司人力资源部-考核制度的制定,人力资源部与各部门-考核制度的细化,（考核的部门特色）,HR,与管理者的共同责任-绩效标准的建立,（落实到具体职位）,各级管理者-绩效管理的实施,（计划、观察、评,价、辅导、沟通）,评价与分配,评价,分配,职位评估 基本工资,任职资格 职位晋升,工作绩效 调薪与奖金,累计贡献 员工持股,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。,从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。,从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。,绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段,没有考核就等于没有管理,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的,KPI,在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正,向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助,为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息,激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌,管理者运用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,资,源,利,用,目,标,实,现,低浪,费,高成,就,目标,手段：效率,结果：效果,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点,1、来源于职位应付责任，但有不完全等同,2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献,3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,如何设立绩效目标指标的分解,总目标,组织,细化的组织,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,更细化的组织,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,如何设立绩效目标-,KPI,KPI（Key Performance Indicators）,是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。,将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。,与内外部客户的价值相连接。,具有长远的意义。,少而精，可控制。,基于战略与流程而非功能。,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须,SMART,Specific,具体,Measurable,可测,Arrival,可行,Relative,相关,Time,时间,结果,行为,高层,中层,基层,KPIs,是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司,KPI,定义,KPIs,在该公司管理循环中的作用,行动,测量,计划,KPIs,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPIs,将有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs,将有助于建立基于,：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,的绩效目标,案 例,该公司,KPIs,指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大,KPIs（,全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,成本管理,收入管理,资产管理,人与文化,HR,系统,能力,文化,工作氛围,技术创新,制造优秀,研发的有效性,响应市场的速度,产品多样化,质量,改善,物料,管理,供应,商管理,案 例,客户服务,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,服务质量,为顾客提供高质量的产品,1,客户对产品的抱怨,2,客户对服务态度的抱怨,3,产品安装的单位人工成本,4,承诺为客户安装产品的守时性,5,准时完成安装的百分率,6,对顾客寻求职员的响应速度,7,一年中产品安装的失败率,8,在事发第一时间解决问题的次数,9,产品价格的竞争力,10,维护价格的竞争力,11,维修价格的竞争力,12,付款条件,客户培训,提供高质量、有好的培训课程和培训资料,1,关于培训内容和培训效果的时候调查,2,客户对培训的满意度,主要项目,的管理,1,预算完成的准时性,2,项目满意度,市场领先,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,市场份额,精确把握细分,市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长,1,市场和产品份额的增长程度,2,引领产品革新运动,3,产品组合在新市场的占有率,4,产品组合在现有市场的占有率,5,维持和延展产品生命周期的能力,营销网络,建设、运营一个高效率、有效地分销网络,1,差旅费，销售成本,2,顾客增长率,3,顾客保有率,4,回应顾客请求的时间,5,赢得竞争对手的客户的数目,6,新客户的成长情况,7,分销渠道管理,市场形象,在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度,1,品牌认知,2,市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度,技术创新,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,产品多样性,在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。,1,与竞争对手相比公司产品线的宽度,2,与竞争对手相比公司产品的差异程度,3,申请专利的数目,4,新产品开发的数目,5,相对于行业而言，公司产品线的宽度,6,开发新技术的能力,响应市场,的速度,能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。,1,在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况,2,研发周期,3,文档的标准化与管理,4,产品制造的难易成都,5,产品维护的复杂程度,6,新产品所含核心技术的多少,7,产品预试时间,研发的,有效性,管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。,1,成本预绩效（产品毛利率）,2,单位产品成本的回收周期,3,产品通过商业运作可行性论证的百分率,4,总研发成本,如何设立绩效目标-绩效目标的内容,1、,个人,绩效目标（该职位应付责任中的重点）,2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）,3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）,相关个人绩效目标相关名词素质,素质,是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。,结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效,动机,行动,结果,个性、自我形象、价值观、内驱力,技能及知识,产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度,何为素质（,COMPETENCY）？,素质的冰山模型,价值观,自我形象,个性/人格,内驱力/社会,动机,知识,技能,素质的层级,技能,：指一个人将事情做好所掌握的东西。,知识,：指一个人对一个特定领域的了解。,社会角色,：指一个人留给大家的形象。,自我形象,：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质,：指一个人持续而稳定的行为特征。,动机,：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,低,高,如何寻找素质？,关键事件访谈法（,BEI）,目的,：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“,关键事件,”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？,谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？,为什么？,结果怎样？,财 务,内部经营,流程,学习与成长,客 户,愿景与,战略,平衡记分卡,BSC,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划,企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,以财务性数据为主的绩效管理体系,对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,平衡记分卡,的,指标间有,着,明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),利用平衡记分卡改进绩效,财务方面,明年销售预算：3.5亿,今年销售成绩：2.5亿,明年销售费用预算：450万,客户方面,保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个,客户满意度高于95%,内部业务流程方面,缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内,增加网上业务：由20%增加到40%,学习和创新,整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）,新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项,案 例,公司及其发展思路,财务,客户,内部经营过程,学习和成长,某软件公司：,发展新产品、新客户,策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。,指标：,1、新产品销售额在总销售所占比例 2、现有产品在非山东电力内的销售额所占比例,3、软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4、基本利润水平（保持基本基本水平即可）,5、未来考核重要加入资产回报率和资金周转率,策略目标：取得客户对公司和产品的认可。,指标：,1、新客户数量,2、软件对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例,策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。,指标：,软件模块（控件）研发完成率：实际完成数/计划完成数,客户平均故障率：客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）,策略目标：人才队伍的形成与人才培养,指标：,核心骨干流动率,人才总体成长指数,氛围指数,（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行）,案 例,某软件公司,BSC,举例,绩效管理地图,行为锚定法举例一,管理能力考核、操作流程及表格详见参考人力资源管理解决方案,行为锚定法举例二,1）确定绩效改进目标，包括：,工作绩效改进目标 个人能力提升目标,注意：,目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。,2）拟订具体的行动方案，包括：,A、,阅读指定的书籍、报刊和杂志等；,B、,参加脱产的培训和经验交流活动；,C、,在职培训活动；,D、,实际观摩与指导活动等。,3）明确资源方面的保障,确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：,A、,组织与上级,B、,员工的客户,C、,培训教师,D、,企业培训制度等,制定绩效改进计划,常见的考评错误（1）,1234 5,1234 5,Stereotyping,“,刻板印象”,（简单归类、贴标签）,“和我相似”,效应,常见的考评错误（2）,12345,12345,“对比错误”,“居中倾向”,常见的考评错误（3）,“过宽或过严倾向”,成功面谈的技巧,应用的技巧,坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。,解释给部属听，为何你会这样考核。,要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。,摘述要点。,运用面谈检查表自我评估,注重结果？,注重实例？,决定原因？,双向交流？,建立目标？,激励部属？,面谈记录表,面谈摘要,表现优秀之工作项目,部署自评,主管评语,1.,2.,3.,需要改进项目,1.,2.,3.,员工意见,主管评语,约谈人,（,签名,）：主管（,签名,）：日期：,楚天,Mobile：,13923422840,E-mail：,chutiantraining,Chutian9,欢,迎,切,磋,