正味食品添加剂(香港)有限公司-有效管理区域市场.ppt

Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,正味食品添加剂（香港）有限公司,有效管理区域市场,主讲人：夏玉强,福州,2007,年,01,月,21,日,我们是通过经销商销售，,而不是销售给经销商。,经销商成长的不同阶段和需求,起步阶段,成熟阶段,快速增长,起步阶段需求：,沟通、指导、,培训、授权,快速增长阶段需求：,培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持,成熟阶段需求：,进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润,经销商的一般问题,经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。,经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。,经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。,经销商不愿意披露任何销售和市场数据。,经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。,经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。,经销商眼中的生产厂商,共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。,互相信任,在同等水平上进行交流；,诚恳地倾听反馈意见；,不要无理地逼迫经销商。,接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。,了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。,供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。,能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援,。,厂家希望经销商,经销商希望厂家,先款后货,先货后款，赊销铺底,经销独家,给我独家经销权但我不会经销独家,以低利润高销量形成更大的市场占有率,更高经销利润,绝对配合厂家促销活动,往往想侵吞促销利润,全品项推广,只销有赚钱把握的产品,目录,1.,区域主管,2.,渠道管理,3.,客户管理,4.,销售过程管理,5.,销售结果管理,区域经理职责,销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。,财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。,渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、,信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。,客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处,理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。,渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、,渠道关系调整、品牌维护等。,奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。,一、区域主管六大理念分解：,1,管理渠道:,2,扮演好供应商的角色:,3,树立专业形象以赢得真正的客情与尊重,定期联系，规律拜访;他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。,及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策,因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。,帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。,陈列效果的促进/理念宣导/网络维护,4,树立经销商的信心和对厂家的归属感,5,做一个有企划头脑的区域主管,6,自我反省,共商市场工作计划。尤其新开客户,对经销商的了解/当地资料的了解/当地特色的了解/竞争品的了解,反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。,1.1 区域主管的行为综述,1 拜访是其工作形式！,2 扮演好供应商的角色是其本分！,3 树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系”的法宝！,4 只有树立经销商对本品的经销信心和对厂家的归属感，才能得到其更好的合作！,5 充分熟悉市场，才能预测风险与机会并主动出击，而不是等问题成堆再去解决！,6.更理性地反省自己的工作，才能抓住一切机会增进销量！,1.2区域日常工作要点,计划管理,内容,注意点,订立业务计划,的方法,1.详细研究其与公司总部的业务方针、计划的关联性。,2,应当充分分析过去的实绩，并彻底调查、搜集情报、分析区域市场的内外环境，尽早订立计划。,3,不要使用前期的计划或订立一贯性的计划，计划要有创意和挑战性。,业务计划的依据和内容,1.依据：区域市场的规模、与公司的关联性、业务内容等。,2内容：应订立关于整个区域市场和个别单元（如单个销售人员、单个产品等）的业务计划。,区域业务计划与,区域主管的关系,1.区域主管是订立区域业务计划的中心人物。,2 对于部属制订的个别计划应详细审阅。,3 区域主管负责计划的确定施行。,区域业务管理,原 则,详细说明,应有自主性,1.区域机构及区域主管应对业务的拓展做自主性的管理，不要总在公司（总部）的督促下实施。,2 区域从业人员应依据自己的目标及计划行动，作自主管理。,3 区域主管应使上述两项制度化。,掌握动向,1 需确实、迅速地掌握区域机构及员工个人的动向。,2 及时了解业务拓展的情形和动向，并据此采取必要的措施和对策。,缺陷或障碍的处置,1.对业务进展方面的缺陷或障碍应及早处置，这是区域主管的职责。,2 对公司销售部门有疑问或需要公司支援时，应尽快与公司协商。,区域销售业务,内 容,详细说明,区域销售业务,1区域销售业务与公司整体销售业务并无特别的差异。,2应配合公司整体销售政策及促销政策。,销售方针与政策,1 应了解公司整体销售政策，并据此确定区域市场的销售方针与政策。,2 销售政策包括商品政策、客户政策、销售方法、宣传广告方针等。,促销方案的企划,1.地区促销方案由地区机构及主管负责进行。,2 地区人手不够时可向公司促销企划部门寻求指导与协助。,信息管理,内 容,详细说明,信息的内容,1 搜集得来的信息应加以研究。,2 信息应是与区域市场业务开展有密切关系的重要资料。,3 区域主管应对信息的内容加以取舍。,信息搜集方法,1 针对公司及区域分支机构内的信息应由特定的人负责，并决定信息的搜集方法。,2 针对公司及区域分支机构外的信息搜集方法应注重研究，对非公开的、机密的信息则需要个别研究其搜集方法。,信息的,整理与活用,1.信息应系统地加以分类整理，以便随时采用。,2.搜集、研究信息的目的在于活用，应让相关人员彻底明了信息的内容及活用方法。,3.信息应不断地整理更新。,2.渠道管理,谈判流,渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。,促销流,向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。,信息流,信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。,资金流,涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。,物流,是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。,2.1 渠道流程,资金流管理,滥发授信额度,很多厂家以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位越重要，客户的积极性就越高，销量自然就会上去。殊不知，绝大多数经销商到了付款期限，总是各种理由拖欠，有的是因为资金被终端套住而无法兑现，有的纯粹是“空手套白狼”，压跟儿就没有履行合同的诚意。对这些人，厂家的“慷慨”纯粹是自讨苦吃。,要确保经销商履行合同，市场代表必须承担起相应的职责：积极深入市场，与经销商的推销员、库管员、财务人员、终端打成一片，掌握经销商的产品流向、库存量、销售报表、客户登记表。,回款陷阱,1.心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。,2.,对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。,3.签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。,4.厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。,5.出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。,6.对客户延期付款过于宽容。,7.财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。,8.对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。,9.客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。,10.轻视法律的作用。,回款注意事项,1、市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意；,2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产的20%；,3、货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”；,4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；,5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额；,6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱；,7、收款时不要做出过激的行为；,8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；,9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；,10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。,信息流管理,公司信息,公司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。,客户信息,客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；,竞争对手信息,竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；,相关信息,政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；,信息沟通渠道,信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等,。,内部报告制度,建立客户数据库,公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。,客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。,销售代表例行巡视、拜访,渠道成员会议,销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。,是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：,渠道政策草案征询,焦点问题研讨,经验介绍,实战培训,协调冲突,合作市场开发事宜,产品销售信息反馈,注：关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则：,有明确的主题；,畅所欲言；,合理安排会议进程；,做好会议记录；,形成决议、落实会议决议,反馈、完善；,公司简报,公司整体运作情况；公司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；,合作伙伴的业绩、经验；,渠道成员英雄人物访谈；,竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；,渠道运作的相关新闻报道。,请记住：及时将公司简报送给所涉及到的经销商、客户，这是一种很人情化的方式。,2.2 渠道评估和调整,对销售额,的贡献,1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？,2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？,3）,上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？,对利润,的贡献,1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。,2）,分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？,3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？,分销商,的能力,1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？,2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？,3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？,分销商,的顺从度,1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？,2）,分销商是否总是服从厂家的各种安排？,3）,分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？,分销商的适应能力,1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？,2）,分销商是否有较强的创新能力？,3）,分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？,对增长的贡献,2）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？,2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？,3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长,顾客满意度,1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？,2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？,3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？,渠道运筹误区,1、中间商数量越多越好,“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：,市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；,渠道政策难以统一；,服务标准难以规范。,2、渠道越长越好,渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：,拉长战线，增大了管理难度；,延长了交付时间；,环节过多，加大了产品的损耗；,3、网络覆盖面越广越好,常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：,厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设,和维持网络运做的费用是相当高的；,是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要,远远逊于前者；,渠道管理水平是否跟得上？,单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵,，是否有缝合之术？,4、中间商实力越大越好,“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。,实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；,实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；,厂家可能会失去对产品销售的控制权。,厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等,，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，,势必会失去渠道控制权。,5、选好中间商，就高枕无忧了,很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！,中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；,产品热销不是中间商个人所能支配的；,“有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作,、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；,对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；,技术指导、售后服务是绝对必要的。,更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，,丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！,6、渠道合作只是权宜之计,“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：,市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到,现实中来，那结果可就惨了；,“十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；,与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。,7、渠道冲突百害而无一利，应该根除,正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。,良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。,如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。,旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。,8、渠道政策越优惠越好,持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。,“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：,产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，,为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；,利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只,能不断地往里面填钱，连个响声都没有；,经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。,其实，经销商更看中厂家实力。,9、渠道建成之后，至少能管几年,事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。,不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。,网络布局的基本套路,四处撒网型,即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。,优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，,也有利于宣传品牌。,缺点：“撒胡椒粉”，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者,抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败。,实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵。,对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳。,追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断。,所以，环环相扣是关键。,重点突破型,将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。”,优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，,短期内拿下应当不是太大的问题。,缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率。,小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。,蚕食型,将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓“星星之火，可以燎原”。,优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量。,缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合。,渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面,渠道销售人员的评估指标,1定额完成情况；,2一定时期新客户增加与老客户失去数目；,3访问客户次数及平均时间；,4访问效果；,5销售成本,6助销次数及效果,7客户投诉率,8遵守渠道政策情况,9资金回笼情况,10市场信息反馈情况,2.3 营销渠道调整方式,调整渠道结构,将原来的直接渠道，调整为间接渠道。,调整分销方式,如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。,调整渠道政策,如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。,调整渠道成员关系,对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。,调整局部市场区域的渠道,根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。,更新整个分销网络,为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。,2.4 渠道冲突管理,不同品牌的同一条渠道之争,1.该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；,2,厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；,3,上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；,4,中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；,5,不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。,同一品牌的渠道内部冲突,1.厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；,2,冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；,3,窜货与低价出货是冲突最常见的方式。,渠道,上下游冲突,1.许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；,2,下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；,3,谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。,2.客户管理,开发新客户,1）开发经销商（店）,在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系：,销售业绩=经销商数量 经销商平均销量,=（现有经销商 新开发的经销商）经销商平均销量,从上面的公式分析得知，提高销售业绩至少有两种方法：提高现有经销商的销量（如扩大该经销商的产品占有率、对现有经销商进行纵深层面的管理）；增加新的经销商（如扩大市场占有率、往横层面继续开发新的潜在经销商）。关于开发新经销商的结果处理，很重要的一条是填写“新客户开发报告表”，,开发新经销商要注意以下6个方面的管理要点：,确定专人来开发新的经销商。,通过增加渠道成员来增加销量时，由于牵涉到“信用评估”、“付款条件”、“签订合同”、,“技术协助”等内容，所以需要专门人员（或负责部门）来全权处理此类工作，全力开发新的经销商。,潜在客户进行市场调查,为锁定潜在开发客户，在行动之前，有必要对客户进行市场调查，事先了解该客户的销售状况、,商品陈列状况、与各厂商的往来情况、负责人的经营及敬业情况等内容。,设定“新客户开发日”,因业务人员平时忙于销货、送货、收款、拜访等方面而疲于奔命，可能无暇顾及新客户的开发,，主管可以设定某日（如每月第二周星期五）为“新客户开发日”。业务人员平时可注意搜集资料,，“星期五”则全力投入开发新客户的工作。,设定开发新经销商的条件,业务人员开发新经销商时，需要得到包括政策再内的多种帮助。区域主管可协调厂家制定一,套与经销商沟通的管理模式，例如“对于六月前签约的新客户，可提供店面招牌费用的50%补助”,等；此外，区域主管主观还应该协调厂家确定一些签约办法（如规定新客户的发展标准），,以便于业务人员开展工作。,主管的鼎力协助,主管要求业务员去开发新经销商（店）时，业务员可能不会马上行动；即使马上行动，效果,可能也不明显。有时，业务员甚至会有很多借口：“目前实在太忙，等空一些再去吧”、,“市场上待开发的经销店已很少了”、“去开发新客户，还不如去拜访老客户呢”，如此等等。,主管必须经常开导部属，如向他反复陈述“维持老客户固然重要，但不注意开发新客户可能导,致业绩下降”的道理。此外，主管还应利用各种机会进行自我激励，并对业务员进行激励和协助。,例如，对于与业务员的协同访问，除了事前要妥善安排，事后还应协助其进行检讨、修正。,相关部门的配合,主管应协调区域分支机构或经销商对“开发新客户”的行动予以配合，保证开发新客户的工作顺利推进。,开发新客户的关键是将“潜在客户”升华为“客户”，提高开发成功率的方法有多种，如：,邮寄广告资料；,登门拜访；,邮寄新产品说明书；,邮寄私人性质的信函；,邀请其参观展览会；,客户生日时送上（或邮寄）小礼物；,在特别的日子里，寄送庆贺或慰问的信件。,在提高开发成功率的各种方法中，一条重要的原则是“加强沟通与拜访”，在“拜访计划”中列入针对潜在客户的拜访内容。,客户卡的管理,为了有计划地开发新客户并提升业绩，业务员必须拥有一定比率的“潜在客户”并制作“潜在客户资料卡”。以汽车销售为例，业务员通常拥有各种“潜在客户资料卡”，每月均针对潜在客户有计划地开发：,将每一位潜在客户的资料填入资料卡，同时编号、分类、分级（如前文所述）。,每周至少整理资料卡两次，按照变动情况重新分级、分类。,对,A,级客户的资料卡每天翻阅，对,B,级客户的资料卡每周翻阅，对,C,级客户的资料卡每月翻阅并依照发展情况提升为,B,级、,A,级,同一客户有意添置新车时，再另行建立新资料卡，视发展状况将其归入,B,级、,A,级。,客户关系的三个“为什么”,为什么我们得做好客户关系？（这对我们会有什么好处？）,为什么现在得做好客户关系？（如果现在不做会有什么后果？）,为什么我要操这个心？（如果不操这个心会有什么坏处？）,虚伪冷漠：机械式的服务，不诚恳的人，眼睛只看得到佣金的销售人员。,反应慢：动作太慢，让客户等太久，他们自然就找别人服务去了。为了快，为了争取时间，,人们有时候宁可牺牲品质。,不管客户找的是人还是货品，告诉您一个公式：不能及时拿到我们的东西，或找不到我要找的,人，就等于“我会到别处去”。,损害竞争对手的声誉：您怎么说您的竞争对手，他们也同样可以怎么说您。当有人问您贵公司,是如何在与,X,公司的激烈竞争中累计财富的，可以用这种方式回答：“,X,公司的产品的确很不错,（或很有实力，）但允许我告诉您，为什么顾客选择了我们公司。”,然后向您的潜在客户出示,一些以往顾客满意的感谢信件等等。用这种方式，您不就轻而易举的将话题从竞争对手转移到,你们的交易上来了么。,必要的时候，,请您的老顾客对您大肆赞扬一番也未尝不可。,不易做生意或下订单：,电话要等很久，服务人员专业知识不够。接听电话的不是人类，而是电脑总机语音系统，讲一连串三分钟左右的废话，无非是想把客户搅得分不清东西南北，或者是让客户在电话那端做永无止境的等待。再见。,对您的顾客想当然：一旦您懈怠下来，您就输定了。不要理所当然的认为顾客在您这儿购买过一,次，就会成为您的终生顾客。,使顾客感到成为您的老客户是对他们有利的,话说得太满：客户就象大象记性好得很。您把话说得太满，却又做不到，您就输了。,思想消极懈怠：,商品知识不足，或是问题太多，服务人员不够。要是您的思想再消极懈怠，,更是加倍危险。,急于多做几笔生意：没有人喜欢跟一个压力太大的人做生意。拜托，不要老想着卖东西。创造一个让,人觉得想要消费的环境（问问客户们的意见）别老是自说自话，不要做个讨厌鬼为自己往后,的业务找一个明确的理由。,专业包装或形象不够：客户希望他们自身业务的品质，能够反映在那些和他们有生意往来的人上面。,您的形象如何？你们的包装如何？,解释您为什么“不能”的借口太烂：客户打电话来是因为需要帮忙，他们需要有人站在他们的立场去帮他们,，可不是听您讲一大堆您的问题。,锱铢必较：凡事都要收费，例如复印啦，电话啦，付款迟了也要算利息，让客户尝尽苦头。,商品品质不良：不管别人付多少钱，他们都希望得到品质良好的商品。如果您因为价格而,牺牲品质，到头来您总会遇到一个想法和您相左的人，而做不成生意。,固步自封：不要有了一点小成绩就不思进取，在市场飞速发展的今天，如果您不求发展，,就只有关门大吉的份了。要不断自我教育，参加各种研讨会，阅读专业书籍和杂志以成,为您所在行业的先锋。,如何改善服务品质,不要用公司政策搪塞,良好的客户服务是90%的态度和10%的知识，即知识+演练+回馈=成功（,K+P+F=S）。,政策是用来禁止事项的，是除了“不”字以外，最令客户感到刺耳的话。,服务的秘诀在于：先替对方设想。,用可以替客户解决问题的方法，取代“公司规定”。试着不要提到“规定”这个字眼，,在客户挂电话之前，问问他们心里的感受。待您判断这种做法确实生效以后，,继续这么做下去，直到您能掌握整个过程。,5,S,原则,所谓5,S,原则，就是指：,速度（,SPEED）：,这包括物理上的速度，也包括行动上的速度。,微笑（,SMILE）：,包括健康、体贴、心灵上的宽容。,诚意（,SINCERITY）：,这是人与人之间不可缺的润滑剂，是一切事物的基本。,机敏（,SMART）：,要有敏捷、漂亮的接待方式和充分的准备及认识。,研究（,STUDY）：,要经常研究客户的心理和接待技术，更要研究商品知识。,正确处理开发与维系的关系,“开发新客户”与“维系老客户”的投入分配,项目,类别,需要开展的营销活动,营销价值,所需投资的营销费用,开发新客户,高,低,高,保持现有客户,中,高,中,强化现有客户,低,中,低,维系老客户的真正意义,如果老客户是一个满意的客户，他很可能会无意中帮助厂家传播正面的口碑宣传，使厂家拥有更多的交易机会，简言之，他们可能成为厂家的义务推销员。,老客户代表着许多潜在的生意机会。老客户不但会重复购买，甚至换购价格较高的产品，,或增购厂家所提供的替代、相关产品。而且，要对老客户开发这些机会，所花费的力气未必很大.,老客户的忠实与支持程度，对厂家的获利能力具有直接而重大的影响。,据统计调查发现：老客户的流失率如果降低5%，可使厂家的利润提升25%85%.,4)利用基于老客户的“交叉销售”法扩大销量,.,客户管理和沟通方法,建立“客户资料卡”的用途及好处,可以区别现有顾客与潜在顾客。,便于寄发广告信函。,利用客户资料卡可以安排收款、付款的顺序与计划。,了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。,当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。,订立时间计划时，利用客户资料卡可以订立高效率的具体访问计划。,可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作。,可以为今后与该客户交往的本厂家人员提供有价值的资料。,根据客户资料卡，对信用度低的客户缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，,便于制定具体的销售政策。,客户资料卡的内容,类 别,详细内容,基础资料,客户的最基本的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、与本公司的起始交易时间、企业组织形式、业种、资产等。,客户特征,主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。,业务状况,主要包括销售实绩、经营管理者和销售人员的素质、与其他竞争对手之间的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。,交易现状,主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。,利用“客户资料卡”进行客户管理的原则,在利用“客户资料卡”进行客户管理时，应注意把握以下原则：,动态管理,“客户资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。由于客户的情况总是在不断地发生变化，所以对客户的资料也应随之不断地进行调整。通过调整剔除陈旧的或已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性,突出重点,应从众多的客户资料中找出重点客户。重点客户不仅要包括现有客户，而且要包括未来客户和潜在客户。这样可以为选择新客户、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。,开展客户调查,认识客户、了解客户是销售人员的重要工作。为了积极、有效地扩大市场份额，必须通过各种途径和方法了解以下内容：,客户的需求和期待是什么?对客户来说，其中最重要的是什么?,对于这些需求和期待，我们能满足多少?竞争对手能满足多少?,如何才能做到不只是单纯地满足客户需要，而是真正满足客户所追求的价值？,客户管理的沟通方式,“巡视管理”,倾听,首先，要制定有效倾听的策略：,鼓励他人说话。表情友好，精力集中，态度自然等，都是鼓励他人畅所欲言的良好因素。,反馈性归纳。即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见，如“你刚才说的话是这个,意思吗?”这也说明巡视管理者对客户的观点慎重考虑，并使客户有重申和澄清其本意的机会。,理解对方。在倾听客户所谈内容的同时充分理解客户的感情。,避免争论。当客户在讲一些没有道理的事情时，不要急于纠正。在谈话开始的时候要,避免谈那些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致的问题。,沟通,教育,引导客户树立正确的消费观念，教会客户如何使用本厂家产品。,帮助,帮助客户解决购买、使用、维修中所有问题，为客户提供优质服务,走访客户。即深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法。,客户会议。即定期把客户请来举行讨论会。,利用通信、通讯工具与客户沟通。一是认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑；,二是安装免付费用的“热线”投诉电话来处理客户抱怨。,热情接待来访客户。,内 容,详细描述,与经营管理,相关的支援,1.有关拟定收益目标、销售目标或经营计划的指导。,2.对变更经营方针提供意见与指引。,3.对经营者、管理者进行进修教育。,4.指导预算制度的编订与运用。,5.指导资金周转表的编订与运用。,6.指导确立内部组织结构。,与销售活动,相关的支援,1灌输商品知识与销售教育。,2提供行业动向、厂商动向等有关信息。,3举办店员、业务员业务训练。,4指导改善商品管理方法。,5支援开发新客户的宣传。,6协助改善顾客管理。,与广告、公关,有关的支援,1.支援制作广告宣传单或,DM。,2.,支援海报、广告板的制作和配发。,3.支援客户举办的文娱活动。,4.在电视、新闻广告上经常提及客户。,5.允许客户使用商业影片、广告片、广告信息。,6.支持、协助召开消费者座谈会或其他会议。,7.分担客户的广告费。,指导店铺改善装,潢和商品陈列,1.传达厂家宣传活动计划并邀请其参加。,2.支援客户的企划宣传活动。,3.支援举办厂家对社会、客户的“新产品展示会”和客户对消费者的“产品展示会”。,4.举办品尝活动、试用宣传活动。,5.协助地毯式销售活动的筹划及推动。,6.,邀请其参加厂家举办的销售竞赛活动。,7.协助各种销售活动。,内 容,详细描述,客户的维系,联络感情,“售后服务”在很大程度上是做与客户联络感情的工作。由交易而产生的人际关系往往比较自然、融洽，客户常常因购买产品而与卖方交上朋友，业务员也会因为与客户交易而成为朋友，于是，客户不但成为商品的受用者，而且也变成厂家的拥护者与业务员的好朋友。与客户联络感情的方法通常有：,拜访：,经常去拜访客户非常重要，拜访并不一定是为了推销，主要目的是让客户感觉到业务员和厂家对它的,关心，同时也是向客户表明厂家对销售的产品负责。业务员拜访客户时不一定有明确的目的，也许,只是为了问好，也许是顺道拜访。主要把握一个原则：尽可能使拜访行为更为自然，不要使客户觉,得你只是有意讨好，更不要因拜访而干扰客户的正常工作和生活。,书信电话联络,书信、电话都是联络感情的工具，在日常生活、工作中被广泛使用。当有些新资料需要送给客户时