深圳华为技术有限公司战略规划.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳华为技术有限公司,Shenzhen Huawei Technologies Co.,Ltd,战略规划,战略规划过程,公司简介,公司外部环境分析,宏观环境分析,（PEST分析法）,微观环境分析,（五力模型）,公司内部条件分析,确定内部战略要素价值链法,战略要素评价,公司战略规划,波士顿矩阵分析,SWOT分析,战略选择,华为公司简介,数据来源：中国,电子信息百强,企业网,46%,市场营销和服务人员 33%,管理及其它人员 9%,生产人员 12%,华为公司简介,华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程-生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。,国内研究所：,华为技术（总部）北京研究所 上海研究所,西安研究所 杭州研究所 成都研究所 南京研究所,国外研究所：,美国达拉斯研究所 瑞 典研究所,印 度研究所 俄罗斯研究所,数据来源：深圳华为技术有限公司官方网站,华为公司简介,华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。,资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站,华为公司简介,（19952001年销售额及国内排名）,数据来源：中国,电子信息百强,企业网,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。,资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站,企业外部环境分析,宏观环境分析,政治,（Political）,技术环境,（Technological）,社会文化环境,（Social&cultural）,经济环境,（Economic）,企业,PEST分析图,政治法律环境,产业政策,电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照,电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱,政府采购规模和数量,电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少,进出口限制,加入WTO后进出口的限制将越来越少,企业和政府之间的关系,非常重要,财政与货币政策,积极的财政政策与稳健的货币政策,税法的变更,部分税收优惠有有可能逐步取消,专利法,比较稳定，无明显影响,特殊的地方法规,正在逐步统一,他国的政治条件,无特殊风险,经济环境,包括加入WTO后的影响,国民生产总值变化趋势,持续稳定的以较高速度增长,经济转型,社会整体经济转型还未结束,进出口因素,全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低,劳动力及资本输出,门槛降低，流动性增强,价格变动,产品价格不断走地，产品生命周期变短,通货膨胀率,全社会呈通货紧缩态势,贷款的难易程度,银行借贷比较严重,可支配收入水平,持续稳定的以较高速度增长,地区间的收入和消费习惯差异,差异比较大，东部明显较其他地区高,社会文化环境,人口的变化,在相当长一段时间内人口还会持续增长,对售后服务的要求,要求越来越高,生活方式,趋向于个性化、休闲化,消费信息产品的价值观,趋向于成熟，消费群体持续扩大,收入差距,目前相当明显，并且会持续一段时间,特殊利益集团,有影响，但不构成主要影响,技术环境,技术影响程度,非常大，是决定性因素之一,技术发展速度,非常快，产品生命周期明显缩短,技术商用化程度,较低,技术投资风险,巨大,自主研发技术成本及收益,成本非常高，但如果成功受益也将很大,外购技术成本及风险,成本较高，有被卡脖子地风险,外界对各公司技术水平的主观排序,很重要，公司实力的象征,企业外部环境分析,微观环境分析,行业内的竞争者,现有竞争对手之间的竞争,潜在进入者,替代产品,买方,供应商,买方讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,卖方讨价还价能力,行业内现有企业之间的对抗,通信行业性质：,经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存,需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势,资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存,行业生命周期,数据来源：信息产业部官方网站,易拜资讯网站,买方及买方讨价还价能力,2001年各电信运营企业业务收入,2001年各电信运营企业固定资产投资,数据来源：信息产业部官方网站,很少，但供应商有较强还价能力。,专利技术、核心芯片等,有多家供应商：供应商有一定的讨价还价能力。,不能自行生产的标准化芯片等,关键部件独家供应商的讨价还价能力较强,潜在进入者及新进入者的威胁,通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的反应往往相当强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。,例如：国内通信企业进入GSM，北京港湾,替代品或服务的威胁,华为公司产品系列包含几乎所有主流通讯产品，因此替代品威胁主要来源于新技术对某一具体产品形成的威胁，能够替代通信产品的替代品出现的可能性几乎没有。,公司内部条件分析,确定内部战略要素,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生,产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈,利,公司内部条件分析,确定内部战略要素,通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。,需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。,注：本页内容没有搜集到相应 支持数据，是经集体讨论从行业特点作出的大致分析。,公司内部条件分析,技术,公司重视研发，研发队伍人数多（超过,10000,人），比重大（达,46,）；,每年投入销售额的,10,以上作为研发经费；,技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构；,自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多；,研发费用大，需要充足的资金保证；,技术商用化程度低。,公司内部条件分析,营销,公司重视营销，营销和服务人员比重达,33,；,国内营销网络健全（,33,个办事处，,35,个用户服务中心）；,国际营销网络初见规模（已在,40,余个国家建立分支机构）；,与国内客户关系良好；,营销人海战术明显，营销成本较高。,公司内部条件分析,生产,现代化生产基地，产能有保障；,按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；,生产人员比重低，仅占,12,；,生产工艺现代化程度高,；,公司内部条件分析,管理,管理人员比重低，仅占,9,；,对于多产品系列采用事业部管理模式；,生产管理先进，国内率先采用,MRPII,生产人员比重低，仅占,12,；,财务风险控制一般，,2001,年以,60,多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达,53,；,人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。,公司战略规划,波士顿矩阵分析,明星,问题,现金牛,瘦狗,业务增长率,相对竞争地位（市场份额）,光传输,交换机 接入网,数据通信 NGN,WCDMA,运营支撑系统,无线接入,智能网 STP 支撑网 BITS 配线产品,移动数据业务,多媒体产品,注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。,公司战略规划,波士顿矩阵分析,由上一页分析可以看出华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有1种，而问题和瘦狗产品多达10种，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。,整体上看华为公司现金流有趋紧的可能，且下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的必要。,注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。,公司战略规划,SWOT分析,企业强势（,STRENTHS,）,技术自主化程度高，国内属于较先进水平,产品市场占有率高,销售网络完善，销售人员素质高,海外客户关系初步建立,与客户关系良好,公司战略规划,SWOT分析,企业弱势（,WEAKNESSES,）,盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出,技术商用化速度慢，程度低,核心技术掌控能力不足,技术发展方向不明朗,日常运营费用高,人员流动速度偏高,公司战略规划,SWOT分析,环境机会（,OPPORTUNITIES,）,经济总量稳定增长，居民生活水平提高,对信息产品消费观念日趋成熟,国家对自主知识产权注视重视程度不断提高,国家有关优惠政策,加入,WTO,，,产品在国际市场竞争力增强,公司战略规划,SWOT分析,环境威胁（,THREATS,）,IT,业全球范围内衰退,加入,WTO,以后进口产品竞争力增强,用户讨价还价能力过强,技术进步太快，商用化程度普遍不高,对人才争夺激烈,SWOT矩阵,STRENGTHS,1、,技术自主化程度高，国内属于较先进水平；,2、产品市场占有率高；,3、销售网络完善，销售人员素质高；,4、海外客户关系初步建立；,5、与客户关系良好,。,WEAKNESSES,1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出；,2、技术商用化速度慢，程度低；,3、核心技术掌控能力不足；,4、技术发展方向不明朗；,5、日常运营费用高；,6、人员流动速度偏高。,OPPORTUNITIES,1、经济总量稳定增长，居民生活水平提高；,2、对信息产品消费观念日趋成熟；,3、国家对自主知识产权注视重视程度不断提高；,4、国家有关优惠政策；,5、加入WTO，产品在国际市场竞争力增强。,SO战略,扩大规模，抢占国内和国际市场。,（以S1、S3抓住O3、O4）,（以S4抓住O4、O5）,（以S2、S3、S5抓住O1、O2）,WO战略,对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势,(利用O1、O2调整W1、W2、W4),(利用O3、O4调整W3、W4),TREATS,1、,IT业全球范围内衰退；,2、加入WTO以后进口产品竞争力增强；,3、用户讨价还价能力过强；,4、技术进步太快，商用化程度普遍不高；,5、对人才争夺激烈。,ST战略,趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势,（利用T1、T5扩大人才和技术储备，增强S1),(利用T4强化S2）,WT战略,放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。,（因为T1、T2、T3、T4影响太大，而W1、W3、W4、W5只能以企业收缩为代价来解决）,公司战略规划,综合分析,由上述分析可以看出，对未来环境的预测是影响公司战略选择的主要方面，其次决策者对风险的容忍程度也有很大的影响。在这两者确定的情况下结合已有的数据即可制定出相对可行的战略。,公司战略规划,综合分析,对未来环境预测：宏观经济形势将继续增长，但考虑到电信行业前几年的过度投资（截止2001年，全国局用交换机容量已达2.2亿门，移动交换机容量达2.4亿，帧中继和ATM端口达11.4万个）需时间来消化，可以预期的刺激政策均已出台，所以整体环境趋紧的可能性偏大。,决策者对风险的容忍：华为公司总裁任正非先生做事风格比较稳健，早在1999年就在华为的冬天一文中正确的预测了IT产业冬天即将到来，并采取了相应的调整措施，只是因为国家处于宏观因素进行的战略投资，故推迟了调整期的到来，所以战略选择应倾向于稳健。,数据来源：信息产业部2001年通信发展统计公报,