第六章合作伙伴的选择.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本章要点,概述,供应链合作关系的形成及其制约因素,合作关系的价值分析,选择合适的供应链合作伙伴,供应商关系管理,引例囚徒困境,2年，2年,坦白,不坦白,坦白,不坦白,你,同伴,1年，5年,5年，1年,释放,传统的采购关系,选择多个供应商、降低采购成本,结果：,产品质量差、需要额外入库检验,物流管理活动复杂,6.1 概述,供应链合作伙伴关系的定义,建立供应链合作伙伴关系的驱动力,建立供应链合作伙伴关系的意义,供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键,供应链各节点企业之间的连接和合作,相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如,：,新产品,/,技术的共同开发,数据和信息的交换,研究和开发的共同投资,建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。,建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力,不断变化的顾客期望,外包战略,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,传统上对供应商的态度,传统观点认为供应商是成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,途径：,竞标,更换供应商的威胁,多轮价格,延长付款期,因素,传统的供应商关系,供应链合作关系,供给市场的竞争依据,基于价格的竞争,合作和基于技术的竞争,合作伙伴选择标准,基于价格的竞价原则,长期的绩效,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,信息转移角色和管理,单向的和封闭的,在每个方向保持信息透明,对能力的规划,各自独立的,共同承担并从战略上规划,交易处理,秘密博弈、零和博弈,合作的，降低成本分享好处，双赢,合作伙伴管理,单个职能部门的接触，通过签订合同达成协议,多个职能部门接触，在信任的基础上自觉完成任务,产品特性,标准化的产品,顾客化、可灵活定制,信息交流,信息专有,信息共享,选择范围,投标评估,广泛评估可增值的供应商,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,1.,减小不确定因素，降低库存,所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除,通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确,2,、快速响应市场,集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短,3,、加强企业的核心竞争力,以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。,4,、用户满意度增加,产品设计；产品制造过程；售后服务。,制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。,具体体现,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；,减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；,提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；,强化供应商沟通，改善整体供应链；,共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度；,共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,6.2 供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段,供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的制约因素,供应链合作伙伴关系的形成和发展,1、传统关系,3、合作伙伴关系,2、物流关系,4、网络资源关系,以传统的产品买卖为特征短期合同关系,买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制,以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高,企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（,time-based,）,和基于价值（,value-based,）,的供应链管理,以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。,信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系,低,技术与管理革新（JIT、TQM）,传统,关系,物流,关系,合作伙,伴关系,网络资,源关系,产品革新,技术发展,信息技术,高度发展,60s-70s,70s-80s,90s-,集成程度,中,高,供应链合作关系的发展,供应链合作关系的制约因素,1、高层态度,2、企业战略和文化,3、合作伙伴能力和兼容性,4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化,在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。,在实施阶段，相互之间的信任最为重要,6.3 合作关系的价值分析,共同设计供应链,新产品引进,共同制订销售和作业计划,供应商管理,战略化,维护和停机信息,供应商管理库存,库存的可见性,EDI,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,价值分析,合作对供应链进步的贡献率：,40%,合作性计划可以使库存减少：,15%,合作性预测的准确性提高：,15%,压缩交货期：,20-30%,节约运输成本：,3-5%,作为伙伴还是对手,6.4 选择合适的供应链合作伙伴,原则及评价标准,选择流程和步骤,选择方法,供应链合作伙伴的评价与选择,原则,基本考虑,合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力,拥有相同的价值观和战略思想,原则,工艺与技术的连贯性,企业的业绩和经营状况,有效的交流和信息共享,合作伙伴不要求过多，而在于少而精,供应商选择流程,评价因素,优势能力,组织管理能力 设计能力 创新能力,生产能力 营销能力 服务能力,研究开发能力,信任度,合同履约 用户信誉度,信用度 价值观差异,上下游伙伴满意度,评价因素,投入强度,技术设备投入强度 资金投入强度,知识资源投入强度 人力资源投入强度,参与合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程的重组能力,适应网上合作的管理协调机制,步骤：需求入手 七步成诗,消除影响合作关系的障碍,巩固和维护合作伙伴关系,相互之间信任的建立,企业间信任的巩固,成立评估小组,建立合作关系的标准,建立评价体系,合作伙伴参与评选,竞争环境的需求分析,核心业务和优势分析,共同的潜在利益分析,潜在的风险评估,选择的方法,直观判断法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,层次分析法,（AHP）,神经网络算法,6.5 合作关系的管理,建立伙伴关系的三要素,贡献（Impact）存在的理由,亲密（Intimacy）紧密程度,远景（Vision）未来的导向,合作中的信息共享,信息共享的障碍：,供应商与零售商之间,不同供应商之间,零售商与最终客户之间,共享的成本考虑,应该共享那些信息,共享信息的内容,库存信息,营销信息,订单信息,生产信息,物流信息,信息共享方式,点对点方式,集中方式,第三方模式,信息平台模式,综合共享模式,激励共享信息的策略,价格激励,减少零售商的提前期,公平的信息共享,降低信息共享的风险,信息分类,分享加工后的汇总信息,第三方帐户,责任分离,日志,控制办公场所人员的进入,合作关系管理存在的问题,对供应商缺乏分类管理,供应商选择与评价标准缺乏全面性,供应商选择和评价方法缺乏针对性,相关的认识误区,误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴,误区二所有客户都应该成为合作伙伴,误区三只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围,误区四把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为,误区五选择合作伙伴的数量越少越好,误区六把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准,误区七根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴,供应商关系管理模式,（1）制造企业的物资分类,对,生,产,的,重,要,程,度,重,要,瓶颈物资,（例如某些专用件、进口件）,类物资,消耗量大的关键原材料,类物资,不,重,要,办公用品、某些标准件等,类物资,一般性的原材料,类物资,少,多,采购量的多少,（2）供应商关系管理模式,与,类物资供应商建立伙伴关系,寻找,类物资供应商的替代供应商,与,类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系,对,类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,类物资,寻找替代商,类物资,建立关键性的伙伴关系,类物资,寻找集成供应商,类物资,建立一般性的伙伴关系,