医院成本管理与核算新思维课件.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,伍大春简介,1、高级经济师,2、广东省汕尾逸挥基金医院总会计师,3、广东省卫生经济学会常务理事,4、广东省医疗服务成本与价格专业委员会副主任委员,5、广东同江医院/王忠诚脑科中心常年财务顾问,联系邮箱：,gdwdc1118,一、医院成本管理面临的挑战,随着我国医疗卫生管理体制改革的不断深化和发展，社会各界对医疗卫生的需求与日俱增，要求也愈来愈高，使医院遇到生存和发展的挑战。医院成本控制已经成为医院配置资源、运营管理、提高效益必不可少的基础管理手段，,成为医院生存与发展的关键，,成为国内卫生管理机构、理论界和医院管理者关注和探讨的重要课题。各级各类医院积极在,组织架构、工作流程、人力成本、物资采购、医用材料、药品使用、总务运行、行政费用,等方面进行探索节支降耗、控制成本、提高效率的路径和方法。,一、医院成本管理面临的挑战,新医改要求公立医院实行成本核算是为“用比较低廉的价格为人民群众提供比较优质的基本医疗服务”的根本保证。,新医改试点指导意见、改革公立医院内部运行机制中：完善医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。,价格政策、支付体制、竞争因素、,收入减少,结余率降。,三、医院成本管理目的,6、是为“用比较低廉的价格为人民群众提供比较优质的基本医疗服务”的根本保证。,7、是真正建立并落实全员成本控制意识，大大提高医院运营行为规范性并促进资源配置的合理化。,8、以成本效益为视角，动态实时了解医院各环节的效率和效益，更清晰地反映医院运行过程中人、财、物资源有效利用，提高调控能力和决策力，,正确指导科室学科建设、新项目开展、对外协作等,。提供投资预测的科学依据，降低经营决策风险。,四、目前管理者成本管理思维与现状,建立“低成本、低费用、高效益”的医院经营模式，运用降低经营成本工具，让我们的医院走低成本经营管理之路，让我们的医院社会效益和经济效益倍增。是每一位医院经营管理者所追求之目标,也是为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务的需要。,四、目前管理者成本管理思维与现状,、医院成本管理现状,、医院管理者的经管现状,、医院管理者的成本意识淡薄现状：,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,随着医疗卫生体制改革和发展的不断深入,医院如何结合新医改政策，探讨医改新政给医院的经济管理带来的机遇和挑战，医院如何加强经济管理，积极适应新医改政策。,财务管理作为医院管理的一项重要内容,贯穿了医院经济业务的全过程,为使医疗机构得以良性发展,医疗机构应加强医院财务管理,提高资金使用效益,降低医疗服务成本,走优质、高效、低耗的可持续发展之路,促进医疗事业的发展.,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、医院成本战略目标：,低成本、低费用、高效益,、医院利润公式:,利润=收入-成本,、何为医院经济收益？,收入成本收益。,如果医院的业务收入为10，成本为9，那么收益就是1。,10一9=1，但是我们把9降低，想尽一切办法降低成本，最后医院的成本降低到了8左右，那么医院就是10一8，降低10%，等于2，医院的收益一下了番！,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、经营管理者心中应具有数字管理思维,看懂三张,资 产 负 债 表.doc,业务收支总表.doc,业务收支明细表.doc,现金流量表.doc,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、经营成本可以掌握在管理者自己的手中,进行成本控制，比竞争对手的成本更低，却在医院内部，在经营管理者手中，只要医院加强管理了，医院成本控制得好，其成本就会被控制住，而一旦放松管理，医院的成本就会增大。对成本的控制，作为经营管理者不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压，所以控制成本，医院收益速度来得更加直接、更快。,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、理清思路、积极主动,认清成本核算工作的艰巨性、长期性，明确和坚定成本核算的长远目标，明确成本核算工作对医院发展的重大意义，要认识到这项工作的开展，是医院生存发展的需要，而不是上级部门布置的任务，这一点至关重要。,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、分步实施,逐步完善,先建立成本核算基本框架，分步实施,间接费用分配的准确性,受到各项基础工作的限制,只能逐步完善，有计划的进行,成本核算不能等所有的基础工作准备好了再开展，否则只能是一拖再拖，始终无法开展。,五、树立适应新医改的医院经营成本管理思维,、因地制宜,适应管理模式需要,根据,医院管理模式,、运营现状和存在的问题，通过充分调查和研究，确定实施步骤,采取针对性的措施，明确各项基础工作需要完成的时间，落实部门及人员专门负责(,宣传发动,),关键：如何解决（措施）,什么时候完成（时间表）,谁落实完成（明确人员）,、成本节约名言,六、建立医院经济管理体系,经济管理委员会,机关职能部门,基层经济管理小组,兼职经济核算人员,院长主任委员,主管财务副院长,副主任委员（总会计师）,经济管理委员会成员,财 务 处(科),机关部门,专业科室,后勤部门,其他部门,全体员工,七、医院全成本核算与管理平台,摘自望海康信,八、医院成本管理体系,加强医院成本管理，实时动态的掌握医院的成本状况，从成本的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程成本管理，建立起成本管理体系，科学合理的成本核算流程，完善成本控制制度，全面完整的成本分析体系，实现全过程有效的成本管理与监控以及全成本费用的优化预控。,成本事后监督,成本事中控制,成本事前测算,全过程成本管理,九、医院成本核算的基本框架,医疗服务成本,管理费用,药品经营成本,各医疗直接,科室成本,各医疗间接,科室成本,医疗直接科室总成本1,医疗项目成本,各药品成本科室成本,医疗直接科室总成本2,诊,次,成,本,床,日,成,本,单病,种医,疗成,本,病,人,成,本,其他,单位,服务,成本,制,剂,成,本,药,品,成,本,医院总成本,十、开展医院成本核算管理的运行环境,1、医院领导重视，强化宣传。,2、建立健全财务会计核算机构，配备财,会核算人员。,3、建立有效的财务核算规范制度。,4、开展全面预算管理。,5、健全的医疗质量管理制度。,十一、实施医院成本核算准备工作及操作进程,1、建立院长负责制机制。,2、实行主管财务副院长(总会计师)成本核算,技术指导。,、设立统一的成本管理机构。,、建立一个完整的成本核算体系。,、建立成本核算制度。,、划小科室成本核算单位。,7、设立科室经济管理核算员。,十一、实施医院成本核算准备工作及操作进程,8、建立医院工作质量和经济效益的控制考核中心。,9、开展全院固定资产清查核资造册工作。其内部为：采购、保管、调拨、维修、改良、盘点、报废。,10、归集各类收入和支出项目。,11、核定全院人员。,12、制定后勤保障服务部门的内部服务价格。,内部定价方法:,、市场价格，、以市场为基础的协商价格，、全部成本转移价格。,十二、医院成本核算主要模式,1、不完全成本核算模式。,2、全成核算模式。,3、医护成本分开核算模式。,4、项目成本核算模式。,5、单病种费用核算模式。,6、作业成本核算模式。,十三、全成本核算与科室成本核算区 别,区别与联系,全成本核算,科室核算,概念,按照成本计算对象归集和分配全部费用,以科室为单位归集和分配列入考核的部分费用,核算对象,以医院最终医疗成果作为成本计算对象,以责任中心作为成本计算对象,理论方法及依据,成本会计理论、方法，两部颁发的制度,管理会计的理论方法,区别,核算原则,谁受益，谁承担,谁负责，谁承担,核算目的,反映医疗经营过程的全部资金耗费，全面反映医院投入产出的情况,评价考核责任中心的预算执行情况和医疗经营中的耗费情况,作用,经营决策的依据、医疗价值补偿的尺度，医疗收费的定价依据，综合评价指标，实现项目、病种成本核算,落实经济责任制分权管理，保证医院计划的实现，对各项耗费进行控制,与财务会计关系,单轨制，保持一致,双轨制，不一致,适应范围,满足微观管理和宏观管理的需要,适用单位内部管理需要,联系,核算的基础,建立在科室或部门的基础,建立在科室或部门的基础,责任中心的划分,责任中心划分与科室核算相同,与全成本核算相同,绩效考核,提供绩效考核的数据,提供绩效考核数据,十四、确立医院成本核算中心与对象,、确立医院成本责任核算中心:,划小成本核算单位是医院成本管理精细化管理的需要，能有效地提升科室、班组的经营效率，使各个成本核算单元与员工绩效分配紧密联系。,成本责任中心是成本收集的最小责任单位。,一级成本中心是医院。,二级成本中心是科室。,三级成本中心是单元（即医生组、护理组、检查,诊室或个人）。,十四、确立医院成本核算中心与对象,、,成本核算单元的划分:,、医疗科室：指直接为病人提供医疗服务,并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房。,、医技科室：指为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如药、检、放、手等。,、药品部门：,十四、确立医院成本核算中心与对象,、,成本核算单元的划分:,、医辅科室：指服务于直接医疗科室和医技科室，为其提供动力、生产、加工及辅助服务、业务的科室。如水暖组、木工组、电工组、汽车班、供应室、挂号处、住院处、收费等。,、管理科室：管理和组织医院业务开展的行政管理科室和后勤管理属性的科室。,、,科教科室：指从事科研课题研究及对外教学的科室。如科研处、教育处、实验室等。,十四、确立医院成本核算中心与对象,、,确立医院成本核算对象,1、以科室为对象的科室成本核算。,2、以班组为对象的班组成本核算。,3、以医疗项目为对象的项目成本核算。,4、以疾病病种为对象的病种成本核算。,5、以诊次、床日为对象的诊次床日成本核算。,十五、确立医院成本责任中心,1、成本中心：是医院内部经营归集收入和支出的最基本单位(科、班、组)。通常以具有独立成本管理作为划分成本中心的依据。,实际成本核算管理中常为医院现行设置的科室，有些则可以细分到班组或医护专业组，划分过细会增加成本核算的工作量，划分过粗则起不到成本管理的作用。,十五、确立医院成本责任中心,2、成本责任中心根据是否经常性收入又分收益中心和非收益中心两类。,收益中心通常包括临床科室和医技科室及某些有经营效益的后勤部门。,非收益中心：通常包括医院的职能部门和后勤保障科室。,3、归集成本责任中心收入、支出,十五、确立医院成本责任中心,4、医护分开核算管理模式,医院管理的重点是临床部门，目前大多医院以科室为管理单位，对医生和护士进行捆绑核算，而医护分开管理模式是根据医生和护士的工作性质不同，将相关的业务工作合理分解，分清医生和护士的责任和权力，然后对医生、护士分开核算管理，从而激发护士的积极性，对提高医疗质量和护理质量十分有利。,十五、确立医院成本责任中心,5、班组核算管理模式：,目前大多医院是按科室进行核算，然而科室之间无法进行横向比较，不同医院相同科室业务属性相同其他基本条件又不一样，所以很难比较。因此，在一个大科室内进行医疗分组，就可以通过比较，快速发现差异和问题，形成有效竞争，对于提高医疗质量，培养人才梯队，十分有利，由此，可以将医院管理政策落实到班级，大大提高医院的管理效率。如医生组、护理组、CT组、生化组、电工组、水工组等。,十五、确立医院成本责任中心,医疗组成本分摊：直接成本直接计入，间接成本按以下方法分摊到组。,跨科成本分摊：按业务收入比例分摊给医疗组。,护理组成本分摊：按实际占用床日比例分摊给医疗组。,固定成本分摊：按员工人数分摊给医疗组。,变动成本分摊：按业务收入比例分摊给医疗组。,十六、主要收入概念与归集,收入的概念：,、,医院收入,上级补助收入、财政补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。,、,科室收入,医疗科室收入（门诊、病房）：全部开单收入，包,括直接和间接收入。,医技科室收入：全部执行收入,十六、医院主要收入概念与归集,、科室收入规范:,、科室成本核算帐户的建立分为科室、班组、个人。,、对科室取得的各项医疗收入，按照财务分类进行全额汇集核算。,3、科室、班组、个人收入：主要指直接收入和间接横向收入两大类。,十六、医院主要收入概念与归集,收入计算方法：,、收入当量法：是把每一类收入，按各方工作量、风险程度、难度系数、科技含量、收费标准、成功动因等因素组成的综合评价标准来评定参与每项工作的人员的贡献率。,例如：心电图假设收入100元，那么给开单医生算20元，执行科室算75元，护理单元算5元。,作用：直观、激烈作用明显，并具有导向作用。（可取代提成的方法）。,缺点：也明显，当量值难定，易造成临床与医技之间的矛盾，而且不同地区，不同类型医院都不一样，如果每项目的当量都按实际情况测算，从理论上应该是可行的，但医院要费大量人力并多方协商确立。,十六、医院主要收入概念与归集,收入计算方法：,、收入双记账法：,、在计算收入时，所有收入归临床科室，医技科室无收入，核算时临床是按效益型方式计算，,即：用核算收入全部成本损益,或：用核算收入可控成本损益,、医技科室核算按二种方式核算，其核算收入也只做为工作量指标，与护理项目收入的作用类似，,十七、主要成本要素与费用,1、人力成本：工资、津贴、奖金、补助。,2、药品成本：西药、中成药、中草药等。,3、材料成本：卫生材料、检验试剂、消耗品、低值,易耗品、印刷品等。,4、折旧成本：医用设备的折旧、房屋折旧等。,4、维修成本：各种维修费用。,5、业务成本：差旅交通费、招待费、邮寄费、办公用,品费、水电费、排污费等。,十七、医院主要成本要素与费用,（二）、,直接归集科室成本支出,对科室、班组、个人发生的各项成本费用，按照成本核算项目进行全额归集核算。,科室医疗成本的核算归类,科室医疗成本总额=成本支出+运营费用+管理费用+财务费用。,十七、医院主要成本要素与费用,1、科室医疗成本支出：,2、科室运营费用：,3、管理费用,4、财务费用:,十八、医院成本分摊方法,全成本核算最终应体现在医疗成果上；,能够反映最终医疗成果的是门诊和住院临床的各科室；,医技科室只是医疗过程的一部分、一个过程而不是最终医疗产品；,全成本核算是对各级各类科室成本的核算和反映，但它不是终点，要归集分配到门诊和临床各相关科室；,确定了分摊多种方法并实现软件管理，,实现财务会计和管理会计并轨历史性突破。,十八、医院成本分摊方法,为了对收益中心的成本效益和经营成果分析，需要将为收益中心提供服务的非收益中心的成本向收益中心进行分摊。,医院一线临床、医技科室的完全成本由自身的直接成本加上间接的后勤保障服务成本、职能管理服务成本及公共服务成本组成。,分摊方法：必须经过医院收益相关科室协商论并经医院领导层会议讨论，确立有关分摊方向、分摊办法形成决议后，并成本核算部门执行。,十八、医院成本分摊方法,医院成本核算采用完全成本核算，分项逐级分步结转法，医疗成本项目的选择遵照财政部、卫生部会计制度规定的会计科目确定，保证成本核算资料与会计核算资料的口径一致，便于分析、评价、统计。,1、一级分摊为院级成本费用分摊。,2、二级为管理成本分摊。,3、三级为医疗辅助成本分摊。,4、四级为医技科室成本分摊。,十八、医院成本分摊方法,科室成本核算使用分项逐级分步结转法？,医疗活动需要多部门、多步骤才能完成，要计算最终成本结果，必须按一定原则，把成本逐步计算与结转。,为了提供按原始成本项目反映的医疗成本（科室）资料，在分步结转成本的同时，采用了分项结转，既反映医疗过程中每一步骤的成本，又反映每一步骤的成本项目资料，解决了医院成本核算中的难题,。,院办,工资,办公费,水电费,差旅费,工资,办公费,水电费,差旅费,供应室,放射科,研究室,消化科门诊,十八、医院成本分摊方法,一级分摊：医院公共成本按员工人数分摊到管理部门、医疗部门、医技部门、医辅部门。,二级分摊：管理部门的成本按员工人数摊到医疗部门、医技部门、医辅部门；医辅部门的成本按员工人数摊到医疗部门、医技部门。,三级分摊：药品部门的成本按员工人数摊到医疗部门、医技部门。,四级分摊：医技部门的成本按医技项目收入比例分摊到医疗部门。,XX病区,四级分摊依据与控制,第一级：公摊成本,公摊成本,第四级：医技成本,医技成本,第三级：医辅成本,医辅成本,第二级：管理成本,管理成本,XX科室、班组全成本=,直接成本+分摊成本,按科室总人数分摊,，包括:离退休人员成本、电话费、机动车费用、物业管理费、,闲置固定资产折旧（不使用要报停）,按科室总人数分摊,，包括:党委、团委、工会、院办、人事科、财务科等,汽车.打字.洗浆.供应.电话.氧气.锅炉按工作量分，收费处按收费金额分，入院处按入院人数分，门办挂号室按门诊人次分，病案室、住院办按床日数分。,保障性维修类按总人数分.,按收支配比原则分摊,，,包括:检验科、病理科、放射介入科、手麻科、药剂科等,医疗科室,直接计入,公摊,管理,医辅,医技,可控成本,不可控成本,建立以科室可控成本为考核对象的绩效分配方案,医技科室,直接计入,公摊,管理,医辅,医辅科室,直接计入,公摊,管理,管理科室,直接计入,公摊,科教科室,直接计入,公摊,管理,医辅,科室全成本与可控成本,十九、医院成本核算报表,、,收入核算报表:,科室直接收入报表.xls,科室横向业务收入报表.xls,科室横向收入分成计算表.xls,医院业务收入收入月报表.xls,十九、医院成本核算报表,、,支出核算报表:,医院科室业务支出汇总表.xls,医院科室业务支出明细表.xls,科室病人欠费统计报表.xls,十九、医院成本核算报表,、资产管理报表:,科室医疗仪器设备变动情况统计报表.xls,科室固定资产变动情况报表.xls,科室房屋占用面积统计报表.xls,十九、医院成本核算报表,、成本分摊报表:,科室成本分摊汇总表.doc,临床科室药品比例统计表.xls,单病种成本测算间接成本分摊.doc,十九、医院成本核算报表,、成本分析管理报表:,医院成本管理分析表.doc,医院科室收支损益分析.doc,科室成本效益分析表.xls,单病种费用分析.doc,改善管理促进发展,寻求,措施,发现,问题,沟通,对话,公示数据,成本分析期望达到的效果,二十、医院成本控制,成本控制是指医院经营过程中，按照医院确立的目标成本，对构成医疗服务成本项目和经营管理费用进行严格的计算、分析、调节和监督，及时发现偏差并采取有效措施，使医疗服务成本和经营费用被限制在预定的目标范围之内的一种管理行为。,成本控制是医院成本管理的核心。,成本控制是提高医院经济效益的重要手段。,成本控制是是增强医院竞争能力的保证。,二十、医院成本控制,医院成本控制的作用：,保证实现目标,促进改善管理,监督浪费违法,协调利益分配,二十、医院成本控制,医院成本控制基本方法：,全面预算控制（制定指标、定期考核、修正指标）,目标成本控制,标准成本控制与定额成本控制,变动成本控制,绝对成本控制,二十、医院成本控制,建立成本费用预算管理制度:,预算是成本费用控制的首要环节，通过准确编制成本费用预算，将预算指标层层分解至各科室，并定期检查各预算指标执行情况，实行谁分管谁负责制，争取把预算控制落到实处。,二十、医院成本控制,、建立适应人力资源成本管理机制。,、,成本控制没有员工参与等于空谈:,、,调动员工成本控制的积极性应注意的问题：,二十、医院成本控制,、建立采购成本控制与价格监督机制。,、,对医院存货的招标采购与领用实施控制。,、,强化医用高值耗材管控。,、加强资金的筹集投放与使用管理，增加资金的使,用效率，保证资源最大化利用,二十、医院成本控制,、降低医院成本的主要渠道,节流：,、控制人力资源成本。,、控制机构拥肿成本。,、控制采购成本。,、控制办公成本。,、控制固定资产成本,、控制交通车辆成本。,、控制营销成本。,、控制服务成本,、控制领导层成本,、提高形象面子成本,二十、医院成本控制,、降低医院成本的主要渠道,开源：,、提高医疗技术水平突出优势。,、开拓新技术、新项目服务。,、做好医疗项目营销宣传。,、开展公关服务。,、增加技术、设备、项目投资。,、留住医院有用人才。,、建立信息化管理，提高工作效率。,有先进理念，为什么一些医院经营管理效果不佳？,目前相当医院均有先进管理理念和思路,也采取了一些现代经营管理手段,同时投入很多人力、物力和仪器设备，为什么医院还是收效甚微呢？,我们认为主要为：,1、照搬其他医院经营管理模式。一个成功医院经验并非其他医院都能够复制，不同地区的不同规模医院的内部情况和管理水平均有很大差别，生搬硬套是达不到理想效果。,2、在医院经营管理中，一套好的管理思路和方法只有在整体运用时才能发挥作用，如果只取其一点往往效果不好。即人力资源管理、成本核算管理、薪酬分配管理、绩效管理、质量管理、大管理相互依存，相互制约、如不连为一体，将导致“空转”和“脱接”。,有先进理念，为什么一些医院经营管理效果不佳？,、缺乏有效的管理咨询。目前相当中小型医院缺乏管理人才导致很多经营管理方案出现偏差，实际运用效果不佳。对聘请专业管理咨询顾问，听取咨询意见与建议，很在相当医院运用较少。,、在医院目标管理，一些医院缺乏员工参与或参与度低。医院管理层制定政策和方案，最终都必须需要依靠广大的医务人员和全体员工来完成管理，很多医院方案制定很好，但一线的医护人员知之甚少，有的更没有参与进来，这样对医院经营管理提供的帮助十分有限。,小 结,实施医院成本管理与核算，它将给医院带来的主要新的变化，主要表现为：,1、控制医院经营管理成本。,2、为管理决策提供有力的数字依据。,3、有效益的量化人员工作量，合理分配医疗资源，,提高工作效率。,4、有利于对医院部门科室经营管理中的成本、收入,情况分析、评价与比较。,5、发现异常，将事后控制变成事前控制。,6、通过成本结构、差异、趋势分析，提供了更好的,医院经营战略发展方向。,谢谢大家！祝大家工作愉快！身体健康！,再 见,