塑造高效工作团队.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,塑造高效工作团队,为什么三个和尚没水吃,职责不清,任务分配不当,绩效考核粗放,缺乏相互信任,西游记团队（项目团队）,一、挑战性的目标,大西天天竺国大雷音寺我佛如来处取“大乘佛法三藏”,弘誓大愿：不取真经，永堕沉沦地狱,二、能力技能互补的成员，角色分工明确,唐三藏：陈玄奘，意志坚定，目标明确,孙悟空：降妖除怪，隐恶扬善,猪悟能：顽心、色情未泯,沙悟净：诚实、敬业、忠诚,白龙马：驮负圣僧来西，驮负圣经去东,三、明确的行为规范和绩效评估体系,唐：旃檀功德佛,孙悟空：斗战胜佛,猪悟能：净坛使者,沙悟净：金身罗汉,白马：八部天龙马,四 有效的团队领导唐僧（惩罚权,解聘权）,目标明确：目标和手段的关系,意志坚定，不怕困难,知人善任，合理分配工作，适当控制,平等对待，坦诚相见。地位高，要求也高,五 支持性的环境,什么是团队,工作团队的类型,为什么团队如此普及,团队练习：七巧板,如何创建高效工作团队,使个体转变为团队队员,主要内容,一、什么是团队,团队,为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体,群体的成员通过努力而达到的工作绩效远大于个体的绩效之和,由知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体,（,work group）,（work team）,工作群体 工作团队,信息共享,目标,集体绩效,中性（有时消极）,协同配合,积极,个体化,责任,个体的或共同的,随机的或不同的,技能,相互补充,Jon katzenbach&Douglas Smith,团队的智慧,“真正的团队”的四个特征：规模小，能力互补，共同的意愿、目标，情愿共同承担责任,“真正的团队”的产生和维持靠：,挑选技能和潜力互补的成员,制定明确的行为规范和挑战性的团队目标,从开始就建立急迫感,员工有相当多的时间在一起共享信息,提供积极的反馈，认同和回报,二、工作团队的类型,财富前,1000,中团队类型,几乎所有的公司都使用项目团队,绝大部分公司使用平行团队（跨部门团队）,大部分使用永久性工作团队,13,使用自我管理团队,1,.,罗宾斯（1996）的观点,根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的，将团队划分为：,问题解决型团队(,problem-solving team),自我管理型团队（,self-managed team）,1、,团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源,2、团队被赋予决策权,交叉功能型团队（,cross-functional team）,1、2、3、成员由来自同一等级，不同工作领域，具有各种技能的员工组成,虚拟团队（,Virtual team,）,线上合作,500强中有31%拥有自我管理型团队,Hp公司的一个30人的销售公司，是完全按多功能的自我管理型团队来组织的，5个团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。,多功能型团队,经理,部门1,团队1,部门3,部门2,团队3,团队2,A11,C31,B21,B22,B23,A12,A13,C33,C32,波音公司新型777-200双引擎飞机的设计开发项目中，公司将设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、甚至顾客，8-10人组织一个一个小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。,虚拟团队和面对面团队的差异,缺少副言语和非言语线索,信息中含有较少社会-情感的内容,克服时间限制和空间限制,2,.,森德斯特龙（,Sundstron,）德穆斯（,de Meude）,的观点,区别团队类型的四个变量,差异性：团队成员和组织中其他成员的差异,综合性：团队和组织中其他成员共同工作的程度,工作循环：团队工作周期的长短或工作的循环状态,典型产出：团队所取得的产出结果,团队类型,差异性,综合性,工作循环,典型产出,建议/决策型,低,低,具有变动性 可长可短,决策、选择、意见、建议,生产/服务型,低,高,重复、连续,制造、程序设计、维修、,项目/开发型,高,低,变动、一次循环,研究、设计、调查、演示,行动/谈判型,高,高,在新条件下经常重复的行为,比赛、探险、音乐组合、外科手术、谈判,3,.,德鲁克的观点,第一种是棒球队,投手，,“竞技与智慧的结合”,规则，成员之间分工明确，责任清晰，又必须主动配合，相互服务，必要时为顾全大局，个人要甘于牺牲自我。,捕手，,1,垒手，,2,垒手，,3,垒手，游击手，左外野手，中外野手，右外野手。,第二种团队是足球队,第三种团队是网球双打队,三、为什么团队如此普及,（,Hayes，1997）,一个有效的团队能够使一个机构（组织）充满生机与活力，它能使人不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上；它能使组织变的更富于生产力和创造性,罗宾斯,团队之所以如此普及，因为他可以快速组合、重组解散，能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工积极性。,当信息成为必需时，尤其问题模糊、复杂时（,Robbins,1974），,团队决策要优于个人决策（,Maier,1967）。,霍罗曼（1972：能够使团队做出更佳的决策的根本机制在于个人活动是基于一种社会互动的前提，由此“团队成员间不仅能够改正错误，还有利于个人思考和参与”。,团队优势,社会促进作用,克服社会懈怠,解决“社会从众”的负面作用,提高员工满意度,使组织结构渐趋扁平化、更具有弹性,1.,社会促进作用（,social facilitation,）,社会促进（,social facilitation,）,人们在有他人旁观的情况下工作表现比自己单独进行时好的现象。,解释,一是用他人存在解释社会促进：,分心冲突，激起增强,(,作业的性质,),二是用评价恐惧解释解释社会促进,按照评价恐惧理论的观点，如果他人只是出现了，而没有对他 人的工作表现加以注意，他们的出现不会产生社会促进的效果。,2.,克服社会懈怠,社会懈怠（,social loafing,）,指在群体中由于个体的成绩没有被单独加以评价，而是被看作一个总体时所引发的个体努力水平下降的现象。,Ringelman,的拉绳实验：,独自拉时，人均拉力,63,公斤；三人一起拉时总拉力,160,公斤，人均,53,公斤；八个人一起拉时，总拉力,248,公斤，人均只有,31,公斤,拉塔纳的噪音,实验：,噪音随群体人数的增加而下降,3.,解决“社会从众”的负面作用,迈尔斯,(Myers):,社会从众是个体在真实的或想象的群体压力下改变行为与信念的倾向。,个人在群体中，由于规范的存在以及要求遵守规范的压力，使个体改变态度和行为，与群体其它的成员保持一致。,梅奥的霍桑试验,37%,的被试会从众,影响从众的因素,Morton Deutsch,和,Henry Gerard,（,1955,）对从众的原因做了说明，促使人们从众的群体压力有两个来源：,规范性（,normative,）,发生在人们想要获得奖励与避免惩罚时；,信息性（,informational,）,发生在个体希望从他人或其他群体那儿获得精确的信息时。,情境因素：,群体的规模：,随着人数的增加，从众也越常发生。,群体的凝聚力,：群体的凝聚力越大，从众的压力越大，人们的从众行为越可能发生。,群体的社会支持：,社会支持通过降低规范性影响而减少了人们的从众行为,。,个人因素：,自我,：公众自我意识强比内在自我意识强更从众,个体保持自身独特性的需求：与众不同,个人的控制愿望,布雷姆（,Jack Brehm 1966 1981,）提出的,心理拒抗理论（,Theory of psychological reactance,）,就认为：人们相信对自己的行为拥有控制权，因此当这种控制自由受到限制的时候，人们往往会采取对抗的方式，以保持自己的自由。,“社会从众”的负面作用,群体思维,少数人控制,责任分散,“窝里斗”现象,“窝里斗”现象,方法：,一曰拉帮结派，“抱团儿”,二曰飞短流长，“倒闲话”,三曰吹毛求疵，“找岔子”,四曰无事生非，“造乱子”,特点：,一曰阴，“不公开”,二曰软，“不硬来”,三曰小，“不起眼”,四曰粘，“无休止”,赛格集团如何消除“窝里斗”,组织结构设计：权责明确,对各级领导的考核突出业绩标准,树立目标导向，注重时效的管理理念,建立具有开放意识和包容心态的企业文化,建立小人无法为所欲为的制度,4,、,使组织结构渐趋扁平化、具有弹性,组织结构设计的基本工作,工作专业化,部门化,管理跨度,职权关系,规范化工作,机械 组织,公司总裁,财务,事业部1,事业部3,战略规划,事业部2,生产,产品开发,营销,财务,人事,权力、层级关系-沟通？,工作分工-合作？,部门设计,-,沟通？,经理充当联络者-胜任？,机械组织,mechanistic,有机组织,organic organizations,（Tom Burns,Geoege Stalker）,有机组织：横向型组织（团队结构）,融资 审核 订立融资 估算 正式,申请单 信用 契约条款 利率 信贷文件,公司经理,信用部,文书部,商务部,估价部,经办员,团队,：,打破部门条块分割，促进沟通和交流，,通过协作：更快，更好地满足客户的需求,增加组织的弹性,公司经理,团队,团队,团队,团队,一家公司的工程部包括四个部门，每一部门的经理都要向工程部总经理汇报。四个部门的规模范围从最少2人（工业工程）到最多的14人（销售工程）。另外两个部门（设计工程和处理工程）各有8人。,资源的分配经常引起部门之间浓厚的敌对情绪，总经理旗帜鲜明地偏好工业和设计工程，他依照服从多数的原则进行决策（在由他本人和其他4位部门经理参加的会议上）使得这一问题更加复杂了。销售部门和生产部门经理大加抱怨这种做法，认为它往往导致工业和设计工程的经理与总经理形成一个同盟并做出决策，尽管这两个部门仅代表了32名员工中的10人。而工业和设计工程部门的经理反过来控告销售和处理工程部门的经理玩弄权术，建立地盘，目光短浅地看待本部门的使命。,5.,提高员工的工作满意度,在组织设计中，重视工作关系的设计而忽视人的关系的设计是十分愚蠢的（,John W Newstorm Keith Davis）,工作流程-行动触发,initiation,行动触发是向别人传送工作(指令)的过程,会造成,人际关系问题,的行动触发类型,行动敏捷者触发行动迟缓者,无经验者触发有经验者,年轻员工触发年老员工,没有权威者触发有权威者,地位卑微者触发位居高位的人,触发行为对接受者带来压力,触发行为影响到员工工作的敏感领域,部门设计-空间和时间距离,工作有依赖关系的员工如何团结协作,交流和沟通,员工领地,employee territories,办公室群体,neighborhoods of offices,3C,文化,案例：富士康的流水线生产方式 佳能的细胞生产方式,流水线生产方式,优势：易于培训,便于考核,个体工作效率高,劣势：员工：,枯燥、乏味、缺少沟通、,缺乏挑战性,工作：,等待时间长,（镜头安装,外壳安装）,搬运工作量大,应变能力差,不良品检查反馈慢,细胞生产方式,依存于人的生产方式,一张工作台，四到五个左右的工人，以人力取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。,佳能大连工厂,1998,引入,拆除了,16,千米得传送带，节约空间,1,万平方米，存货下降,20%,，产品完成时间由,30,天降为,8,天,生产效率提高,50%.,工作系统设计的产物：疏离感,疏离感：无能为力、毫无意义、迷茫、以及缺乏对工作、工作群体或组织的依恋感,产生疏离感的原因,：,工作任务无足轻重（只负责工作的一小部分）,工作规则空洞呆板,疏远了与别人的交流,受控于他人的行动,触发,看不到努力的价值,被剥夺参与的机会,自我管理型团队功能：,制定工作进度 制定绩效目标 培训,决定团队人选 评估绩效,与客户和供应商打交道,团队作用：,满足员工需要，,提高员工的工作满意度,增加参与意识，归属感，尊重感,有利于个人成长，提升自我价值,项目目标：总分,1000,分（,40,分钟）项目规则：,不允许传递任务书,一组允许一个人离开并传递七巧板，其他人不允许离开座椅，,只可以与相邻的一组互相传递，如与不相邻一组传递需通过中间一组,手手相传不允许抛扔七巧板,每完成一个任务举手示意,Stage I,Forming,Stage II,Storming,Stage III,Norming,Stage IV,Performing,Stage V,Adjourning,四、,如何创建高效工作团队,高,工作,绩效,低,A,(A+B)/2 B,时间,组合期,共识期,摸索期,第一次会议,发挥期,团队发展阶段,阶段 阶段 阶段 阶段,组合期 摸索期 共识期 发挥期,合适人选 开放沟通 执行计划 适当激励,确定目标 搜集资料 评估表现 保持效率,调整角色,开放的领导,四、,如何创建高效工作团队,1、制定挑战性的团队目标,2、挑选技能互补的成员,3、明确角色分工,4、明确的行为规范和绩效评估体系（分享成果）,5、提高团队领导工作的有效性,6、开放的沟通,7、冲突的有效管理,8、相互信任,9、支持性的环境,案例：高绩效团队的困惑,1、制定挑战性的团队目标,目标告诉团队员工需要做什么以及需要做出多大努力。,对于共同目标的承诺,目标越具挑战性，绩效水平越高,明确的具体的、可考核的目标,参与设置自己的目标可以提高目标接受性,2、挑选技能互补的成员,异质性团队运行效率高,性别、年龄、经验、个性、价值观,规模为奇数的团队比规模为偶数的团队更普遍，也更受欢迎。,成员的能力互补 3种技能：,技术专长,解决问题和决策技能,人际关系技能,3、明确角色分工,角色,人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式,角色知觉(,role perception),一个人对于自己在某种环境中应该作出什么样的行为的认识,3、,明确角色分工,“团队管理轮盘”,(,Magerison),(,McCann,),以下八种人您如何有效选择,有本事但过于谦虚,有点子但不听话,是将才但有野心,听话但无原则,有闯劲但不记后果,很踏实但无创意,有能力但不善于合作,机灵但不踏实,4、制定明确的行为规范和绩效评估体系,制定明确的行为规范,以绩效评估促进工作效果,奖酬体系,个人报酬,团队成果分享,公司效益,5、提高团队领导工作的有效性,团队成长是一个渐进的过程，高绩效团队的形成更需要领导者根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的引导。,第一阶段：,组合期,关键问题：,个人身份到团队成员身份的转变,有益的团队领导行为：,通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。,鼓励大家参与，而不是进行控制。,促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。,分享相关信息。,鼓励成员向你以及彼此之间提出问题,就基本规则达成共识。,利用团队建设运动,第二阶段：,摸索期,关键问题：,情感性冲突与团队成员间的合作,有益的团队领导行为：,-,鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。,-鼓励发表不同的意见。,-就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。,-鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。,-尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。,第三阶段：,共识期,关键问题：,-,团队成员的相互认同与共同规则的达成,有益的团队领导行为：,-,公开谈论你自己的问题和关心的问题。,-请团队成员对议事日程的内容进行管理。,-在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。,-在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题,-尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。,第四阶段：,发挥期,关键问题：,-建设性的目标提升与公开解决团队难题,有益的团队领导行为：,-,共同制定富有挑战性的目标；,-培训,-对各种假设和传统行为方式提出质疑；,-形成团队的评审机制；,-承认每一位成员所作出的贡献；,-通过分配任务和反馈意见，最大限度地开发成员的潜能。,团队领导常犯的错误,拒绝承担责任,强调结果，不强调观念,想法-动机-行为-习惯,无法启发团队成员,在团队内部形成对立,忘了工作的目标，只做哥们：刺猬法则,一视同仁的管理方式,只见问题，不见目标（,您大部分时间花在哪里,）,高,关,支,系,持,行,行,为,为,低,任务行为,高,指导行为,成熟 不成熟,参与 说服,授权 命令,R4 R3 R2 R1,您大部分时间花在哪里？,第一类：紧急而且重要,紧迫的问题,期限将至的项目,碎石,第二类：不紧急但重要,建立关系,目标、规范,石头,第三类：紧急但不重要,电话、会议等,邮件及报告,一些大众化的活动,沙子,第四类：不紧急也不重要,拖延时间的活动,一些邮件及电话,浪费时间的事情,水,6、开放的沟通,沟通杀手,某个人大话连篇，喋喋不休,在某个问题上滞留太长的时间,逃避问题，闪烁其词,在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没决定,不是关注观点，而是进行人身攻击,开放的沟通,沟通要有认真的准备和明确的目的性,沟通的内容要明确,创造一个相互信任，有利于沟通的环境,提高倾听能力,提倡双向沟通和口头沟通,设计固定沟通网络、形成沟通常规,7、冲突的有效管理,（,Conflict）,彻底的冲突,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的言语攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,无冲突,冲突的表现形式,认知性冲突与情感性冲突,团队,凝聚力,组织绩效,情感性,冲突,认知性,冲突,+,+,+,8、培养相互信任精神,信任的维度：正直（,integrity）,诚实、可信赖,能力(,competence),知识*技能,忠实(,loyalty),愿意为别人保全面子,一贯(,consistency),可靠，行为可预测,开放(,openness,),愿意与别人分享观点、信息,以人性脆弱为基础的信任,自如的、迅速的、心平气和的承认自己的错误、弱点、失败，求助,信任关系是脆弱的，需要很长时间才能建立，,信任又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。,相互信任需要每个团队成员的表现（键盘）,如何,培养信任感,表明你既是为自己利益而工作，有是为别人利益而工作,用言语和行动支持你的团队,开诚布公,公平,说出你的感觉,保密,表现你的才能,9、支持性的环境,明确团队的目标,给予一定的资源,提供可靠的信息,有计划的培训,定期的信息反馈,技术、方法的指导,五、使个体转变为团队队员,选拔,培训,奖励,