品质管理讲座之一品质意识培训(PPT-87页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品质管理，始于教育，终于教育,质量教育,是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的,质量意识,，并使之,掌握和运用质量管理的方法和技术,；使职工牢固地树立,质量第一,的,观念，明确提高质量对于,整个国家、企业的重要作用,，认识到,自己在提高质量中的责任,，,自觉地提高管理水平和技术水,平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到,全员参与,，,全面品管,之目的,讲 授 内 容,第一章：何谓品质？,第二章：品质的重要性,第三章：品质意识理念,第一章,何谓品质？,质量专家的品质定义：,专家从不同角度给质量下了定义：,1.“,质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的克劳士比,（符合性）,2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”戴明,（适用性）,3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”朱兰,（适用性）,4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。,”,石川教授,（适用性，满意性）,质量的权威定义：,“一组固有特性满足要求的程度”,ISO9001,注释,1.质量的具有广义性:,质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等,2.特性可以是固有的或赋予的，。,“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质,，,我们也称之为质量参数。,例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。,“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性,，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。,产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，,例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性,3。要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。,“明示的”可以理解为是规定的要求。,如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。,“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。,例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。,“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。,如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。,要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。,例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。,质量的内涵:,质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。,1。质量的经济性:,由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。,2。质量的广义性:,质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。,3。质量的时效性:,由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的求,4。质量的相对性:,组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,5。质量的满意性：,质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量,真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！,质量参数,用一般定义讨论质量问题会,很抽象，不具体,（好坏，高低来衡量产品质量的高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，以便最大程度满足用户的质量要求，,就必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数,。把这些参数确定下来就形成了产品的,质量标准,。,质量参数可分为,量化（长度，阻值），非量化（安全，舒适，美观）比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。比如我们晶体功能方面，就要有具体的参数，,F，R，DLD，C,等,20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平,品 質 定 義 改 變,随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：,20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置,符合性质量,适用性质量,20世纪80年代，质量管理进入到,TQM,阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则,品 質 定 義 改 變,20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6,Sigma,管理，逐步确定了全新的卓越质量理念超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷,。,根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。,满意性质量,卓越质量,质量定义的误区,1.合格品不一定是高质量的产品,（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）,2.质量就是符合要求，并非越高越好,（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！）,3,.,质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的,（以消费者来评判的，不是自己说的）,质量与顾客,质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望,，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的,”,谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!,正确的客户观念,1.“用户至上”、“用户第一”、2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、3.“只有用户满意，企业才能生存”，4.“今天的质量就是明天的市场”、5.“用户是企业的衣食父母”、6.“用户满意是企业永无止境的追求”、7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、”8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”、9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”，10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”11.,你的下一道工序就是你的市場,，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責,顾客的需要：,质量,，成本，服务，交期,为顾客创造价值。按照经济学的理论：Q 质量V 价值=-P 价格,质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。,我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务,质量,，成本，服务，交期的关系,质量,提高,成本降低,客户满意度增加,交期准时,企业利润增加,狭义质量,：,仅指產品的质量，涉及產品的设计开发、制造、销售、服务等过程。,一般我们在工厂里说的產品的质量仅涉及设计开发与制造,，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求,衡量产品好坏的指标一般包括：,性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等,。对机械和电子产品，质量参数可能与,性能、可靠性、安全性和外观有关,，而对于药剂来说质量参数取决于它们的,物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。,好产品的一般指标为：,1。功能齐全、2。性能先进、3。可靠性高、4。具有良好的安全性、5。环保性、6。经济性、7。维修性、8。外观具有人见人爱的魅力质量，即美观9。售后服务好10。使用方便,广义质量：,质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。,1。人的质量,（人的素质，品德）,2。生活质量,（吃，穿，住，行）,3。环境质量,（空气，水，土的质量）,4。,服務的质量5。工作的质量,6。,產品的质量,服务质量,服务质量,是指服务满足需求所具备的特性。,定义中的,服务,，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。,反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。,例如医疗保健，质量参数与,治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关,。在旅馆里过夜，,地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务,等都是质量参数的内容。,工作质量,工作质量,是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。,工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过,工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来,反映工作质量要求的质量特性主要,产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。,质量管理，以人为本,质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。,第二章,品质的重要性,质量可以兴国,质量可以兴厂,质量可以兴家,质量可以兴人,日本-质量兴国,日本产品在,40年代时质量低劣,，但50年代后，日本确立了,质量兴国和教育立国,的战略方针。先是从美国请来,戴明,博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习,统计质量控制理论和技术,，并造就了,石川馨,等一批优秀的质量人才，又把,质量培训与教育贯穿于质量管理始终,。,到60年代，日本创造性地发展了,全面质量管理,理论和方法，,先后提出了“,品质圈,QCC”、“TQM,”,等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。,人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。,不到半个世纪，,日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机,等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“,日本制造,”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,质量管理之父戴明,50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“,日本经济的救世主,”、“,美国复兴的导师,”、“,工业革命先驱,”神一般的光环笼罩在他的头上。,他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：,劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力,可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。,曰本发现戴明,战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。,当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“,Made in Japan(,日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“,Usa,的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“,Made in USA(,美国制造)”标记。,在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。,1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。,“房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“,日本企业应该如何向美国企业学习管理,”时，便直言相告：“,不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。,”,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。,戴明接着告诉他们：,“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”,1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“,戴明奖,”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，,日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。,此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询,，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。,到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎,。,1991年，当丰田汽车主席,Toyoda,先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“,没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!,”,美国重新发现戴明,1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我们为什么不能?,1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词,。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：,站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。,一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。,现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。,日本行，为什么我们不能?,播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。,甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。,他成为美国人竞相追逐的圣贤。,1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。,“,他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。,”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。,摩托罗拉宣称：,通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，,并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。,中国能不能发现戴明?,日本行，为什么我们中国不能?,日本行，我们为什么不能?,中国人不缺乏勤劳智慧，,缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）,缺乏的敬业精神，责任心！,邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：,如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍,张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”,这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一,MOTORALA-,质量生存之道,“为什么要开展6西格玛管理质量之路？”摩托罗拉的回答是：“为了生存。”,注解,：,6西格玛管理,为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷,从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“,我们的质量很臭,”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，,1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。,他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。,是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,1987-1997年,，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%節省的成本達140億美元 平均每年生产力提高 12.3%,GE-6西格玛,质量成功之路,GE公司,总裁Jack Welch说，6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破3000亿美圆Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。,日本佳能公司的創業史中有一個十美分的故事,:,總裁,禦手洗毅,早年在美國考察中，看到,日本貨因為品質問題，被美國人,普遍認為是只能,在十美分的廉價店中銷售的破爛，,一種屈辱感使他立志今後只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目相看。,在十美分力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。,日本佳能十美分,感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人因為他們都是化身為魔鬼的天使。,海爾,中国企业质量管理典范,1984年成立.從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.營業額從虧損147,万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。2000年品牌價值320億人民幣.產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.正式被寫入哈佛案例的大陸企業.十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.,海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的,海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，,在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌,。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，,我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观,。所有的员工都知道，我们要拿,奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球,，质量创名牌。,新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事,:,一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元,集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道,:,從她的身上反應品管體系上的問題,如何防止漏檢的不合格產品流入市場,.,體系上的漏洞使她的這一,偶然行為,變成了,必然,海爾人為此發動了一場大討論,.,企業品管辦公室在,讀報的當天,就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路,.,主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討,.,同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改,.,全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼,.,尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足,.,海爾品質觀念,1.高標準,精,细化,零缺陷;2.優秀的產品是優秀的人做出來的.,海爾售後服務理念,（1）用戶永遠是對的.（2）如果用户错了，请参照第一条,賣信譽而不是賣產品,張瑞敏把海爾的一句,話,-,賣信譽而不是賣產品。,產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。,沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。,環環相扣,的品質管理,1.海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。,2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。,3.產品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠紀錄找到責任人和原因。,三零企業,海爾已成為純正的中國造精品的代名詞，並以,產品零缺陷,使用零抱怨,服務零煩惱,的特色，向全球展示自己的風采。,爱立信的衰败-质量之祸,百年历史的爱立信与,NOKIA，MOTORALA,并称世界移动市场,但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从1/3到2%，,从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后,其后业绩一路下滑，面临破产，最后被,SONY,收购，成立索爱，但从此不在有往日辉煌,人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？,调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败,2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“,T28”,存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“,T28”,质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了”,更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。,质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己,。,企业的衰败-质量之祸,三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌.,秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰.,日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境,质量-提高竞争力的利器,1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地,企业的竞争-质量的竞争,21,世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业的生命线才能立于不败之地,，请牢记“品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉”,企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。,1.企业不仅产品质量要优异，达到用户的需求，还必须以优异的服务来满足用户的需求。,2.,在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足用户对功能和性能标准以外的新要求；,3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造具有魅力质量，使用户获得精神上的享受。,4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业获利，员工受益，达到顾客-企业-分供方-员工连锁互利的关系。,5.要做到这一点，企业必须建立用户完全满意的经营理念和质量价值观，不断增强全体员工的质量意识，市场意识、竞争意识，以及提高质量、降低成本的使命感和责任心。,惟有此才能使企业立于不败之地。,质量-利润之源,获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本；,通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。,对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。,一般地说，质量成本约相当于销售额的10到30，10%较正常，15%差，20%以上很差。,GE，MOTORALA,等公司一般在5%。利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量-利润之源,！,另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润,盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；,所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。,质量成本,=,预防成本（5-15%）鉴定成本（10-20%）内部损失成本（25-35%）外部损失成本（20-35%）,质量成本,1 预防成本,（5-15%）,预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。1）,质量计划工作费。,为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。2）,设计评审费。,开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。3）,供应商评价费用,。,供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。4）,质量审核费。,对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。5）,顾客调查费用,。,顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。6）,质量培训费。,以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。7）,质量改进措施费。,制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。8）,质量奖。,质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。9）,过程控制费用。,过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。,2 鉴定成本,（10-20%）,鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用,”一般包括以下各项。1）,进货检验费。,对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。2）,工序检验费。,产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。3）,成品检验费。,对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。4）,试验设备维修费。,试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。5）,试验材料及劳务费。,破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。,3 内部损失成本,（25-35%）,内部损失成本是,交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。,包括以下各项。1）,废品损失。,指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。2）,返工损失。,指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。3）,复检费。,指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。4）,停工损失。,指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。5）,产量损失,。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。6）,质量故障处理费。,指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。7）,质量降级损失。,指产品质量达不到原有精度要求因而降低等 级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。,4 外部损失成本,（25-35%）,外部损失成本是,交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。,包括以下各项。,1）索赔费用。,指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。,2）退货损失。,指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。,3）保修费用。,指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。,4）降价损失。,指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。,5）诉讼费用。,即因产品质量问题而造成的诉讼费用。6）,返修或挑选费。,即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。7）,其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。,质量成本与我们每个人都有关，,认识质量成本就要求我们有成本意识,1.我们的工作就是零缺陷,2.第一次就事情做对最经济,3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的,第,三章 品质意识理念,树立正确的品质理念,理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念,主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，,“,态度决定一切,，,思想决定行动,”,品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用,如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。,思想决定行动,企業流程的研究學者,佩帕德,和,羅蘭,說:絕大多數是管理者和工人的,思想意識決定了生產作業的狀況,。,1,.如果你接受事情總會出差錯的觀點,，,那麼問題就一定會出現。,2.,如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況,，,那麼事情定會如你所想。,3.,如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點,，,那麼這也會一樣如你所願。,不好的品质理念,1.品质是件奢侈的事情(,其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免),2.品质好一定要投入很多的钱,3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的,4.品质仅是一线作业员工,5.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责）,6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关,7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握,8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的,不好的品质理念,9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了,10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事,11.品质不会增加产量,12.产量第一，质量第二,13.发生这样的事情是很正常的,14.差不多就行的,15等等,以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，,则品质怎能做好哪？,破除旧的观念！,预防大于治疗质量重在预防,俗话说：,预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后,，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，,他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！,下面的列子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。,有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，,就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）,品质改善人人有责,工人,蔡永利,一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。,有人向他請教秘訣，他笑著說,:,哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了,。,1%不良的品質水準代表什麼意義？,99%还是不够好,每小時有,20000,郵件丟失,每天有,15,分鐘飲用不淨水,每周有,5000,手術錯誤,主要機場每天至少