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,Company Logo,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公文筐处理,第1页,目录,公文筐内涵,1,公文筐效用,2,公文筐试题,3,评价与评分标准,4,答题思绪,5,第2页,公文筐内涵,文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者工作，要在要求时间内处理相当数量文件、电话、信笺等，主要考查受测者,计划、决议能力,。这是被多年实践完善并被证实为有效,管理干部,测评方法之一。,第3页,详细实施程序为：,首先，向应试者发一套文件，包含下级呈来汇报、请示、计划、预算，同级部门备忘录，上级指示、批复、要求、政策，外界用户、供给商、银行、政府相关部门乃至所在小区函电、传真及电话统计，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员办公桌上。,其次，向应试者介绍相关背景材料，然后，告诉他,(,她,),现在自己就是这个职位上任职者，负责全权处理文件篓里全部公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实当权者，要依据自己经验、知识和性格在预定时间内去处理问题。他不能仅仅描述自己将怎样去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效最好统计。最终，处理结果将交由测评组，按既定考评维度与标准进行考评。通常不是定性式给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。,第4页,提供信息文本,背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等,公文：信件、请示、汇报、指示、提议、备忘录、电话统计、埋怨投诉、统计报表,答题卡,第5页,测试能力要素,最常见考评维度有七个，即,个人自信心,、,企业领导能力,、,计划安排能力,、,书面表示能力,、,分析决议能力,、,敢担风险倾向,与,信息敏感性,。也可按详细情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总说来，是评定应聘者在拟予提升岗位上独立工作胜任特征。,第6页,评价要素,是否每份文件都看过，并做了对应批复,是否利用了各种文件所提供信息,能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件,对问题判断是否得当，处理方法是否合理,是否依据文件所提供事实进行判断和决议,是否恰当授权,是关注大局还是拘泥于细节,第7页,公文筐试题,假如你有机会担任,08,人资企业人力资源部副总经理。因为人力资源部蔡总经理正在外地分企业视察，所以你将在他回来之前全权代理他职务。,08,人资企业是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是早晨,9,点钟，在听取了下属工作汇报，做好今天工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理近日积压文件整理好，放在了文件夹内。文件次序是随机排列，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出指示。,11,点钟在会议室还有一个主要会议等你主持。在这两个小时里，你秘书会为你推脱掉全部杂事，相信没有什么人会来打搅你。另外，很抱歉，因为电话线路正在维修，你在处理文件过程中，没有方法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、指示等形式将全部文件处理意见、方法，作书面表示，最终交给秘书负责传达。,在企业，你被员工称为,“某,副总,”,或,“某,总,”,。,好了，能够开始工作了，祝你一切顺利。,情境,第8页,【,文件一,】,某总：,前一段时间，福利处对同行业员工福利情况进行了一次调查。就每个月用于员工人均福利费而言，我们企业位于同行业中上等水平。但考虑到现在行业激烈竞争和高流动率，为了增强我们凝聚力和吸引力，我们认为，提升员工福利待遇是一项有力激励办法。所以，我们提出一项增加员工福利计划，也就是将现在人均福利费,1000,元,/,月提升到人均,1500,元,/,月较高水平。不知您对这项计划意见怎样,?,请指示。,福利处,年,11,月,25,日,第9页,参考答案,1,、要求福利处做一次员工福利满意度调查，确定有没有提升福利计划必要。,2,、要求福利处跟踪处理满意度调查结果，如有必要进行福利计划提升，请与财务部沟通，确定提升幅度和百分比。,3,、要求福利处依据财务分析提供福利计划详细实施意见。,4,、提议人事处调查人才需求供给现实状况，提前做好人才贮备工作。,5,、加强员工思想教育，提升员工忠诚度。,6,、要求劳资处对关键员工薪酬满意度进行摸底，做好关键员工稳定工作。,第10页,【,文件二,】,某副总：,近几周来，有第三分企业麦健康企业员工反应他们工资分配不合理，他们指责分企业经理涛总在进行绩效考评时不能客观、有效地对员工进行评定。另外，第三分企业还有克扣暂时工工资现象，他们有可能会集体罢工或辞职。,此事怎样处理，请您指示。,劳资处,年,11,月,25,日,第11页,参考答案,处理方法：请劳资处出具调查分析汇报，对此事,尽快,给予处理,详细步骤：,1,、对麦健康分司员工进行情况调查，看情况是否属实。,2,、对涛总本人进行调查，给予他申述权力。,3,、召开员工大会，表明企业态度。,4,、做好危急处理方案（,含人才贮备,），预防该事件对企业造成大影响。,5,、请劳资处提供此次绩效考评情况，如所反应情况属实，重新进行绩效考评。,6,、请劳资处依据绩效考评成绩，进行合理工资分配。,7,、调查了解暂时工工资发放情况，如所反应情况属实，则按标准发放暂时工工资。,8,、如调查情况属实，按企业规章制度对涛总进行对应处理。,第12页,【,文件三,】,某总：,收到一份通知，本月,28,日在北京饭店召开北京地域大型企业人力资源管理研讨会。到时到会均为各企业人力资源部总经理或副总经理及国内外一些人力资源管理教授和学者。,您是否参加,?,请回复，方便我及早作出安排，办理相关报名事务。,开会时间：,11,月,25,日：早晨,8,：,00-11,：,30,，下午：,13,：,30-16,：,30,。,秘书,年,11,月,25,日,第13页,参考答案,确定要参加此次研讨会，做好以下准备。,1,、参加会议原因以下：,（,1,）能够学习同行业工作经验，吸收教授经验。,（,2,）能够扩大企业影响，树立企业良好社会形象。,（,3,）能够发觉专业人才，扩大人才信息库资源。,（,4,）能够提升人力资源管理专业水平。,2,、了解研讨会内容、议程，准备相关资料。,3,、合理安排好会议期间日常工作。,4,、请秘书做好相关会议准备。,第14页,【,文件四,】,某副总：,依据蔡总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思绪是增加企业关键岗位上优异员工工资收入，吸引他们为企业长久服务，同时降低企业普通事务性岗位上员工工资收入，因为他们能够很轻易地被劳动力市场上其它人所替换，他们流动不会影响企业发展。,此方案当否，请指示。,劳资处,年,11,月,25,日,第15页,参考答案,此方案欠妥，做好以下工作：,1,、做好市场薪酬调查，员工满意度调查，提倡员工参加。,2,、确定员工加薪百分比。,3,、做好薪酬调整财务预算。,4,、调整关键员工工资，调整工资结构。,5,、降低普通事务性岗位员工，欠妥。员工流动率过高，会给企业带来负面影响。,6,、征求蔡总意见，与蔡总深入沟通。,第16页,【,文件五,】,某副总：,近期各部门相继反应，因为我企业不停发展扩大，各部门事务性工作量大幅度增加，所以需要聘用一些专职秘书以缓解各部门工作压力。以往我们做法是从企业员工中选拔能胜任此项工作人员。总感觉是，这些员工从事普通秘书工作还能够。不过，从当代管理角度出发，他们个人素质限制了我企业秘书工作质量和效率。所以，我们拟从社会招聘一批素质较高秘书人员，数额大约二十余名，不知您意下怎样,?,另外，假如决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试,?,人事处,年,11,月,25,日,第17页,参考答案,做好以下准备工作，尽快处理此事。,1,、进行各部门员工岗位分析，确定招聘需求。,2,、依据各部门特点、岗位要求，确定招聘人员所需技能和任职资格。,3,、优先确保内部招聘，假如内部人员不能满足，再考虑外部招聘。,4,、经过培训提升现有秘书人员个人素质和工作能力。,5,、制订招聘方案，详细以下：,（,1,）确定招聘广告公布形式，如网上招聘等。,（,2,）确定招聘人数。,（,3,）确定招聘流程。,第18页,【,文件六,】,某副总：,企业办公室责任人员转来一封群众来信。信中说，企业总务处员工王建军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。假如情况属实，将会对企业声誉产生负面影响，尤其是其居住地附近住有我们企业大客户一些中高级管理人员。总裁要求尽快处理此事。,秘书,年,11,月,25,日,第19页,附群众来信,08,人资企业：,我们是草莓园小区,6,栋楼部分居民。贵企业协议工陈某人在我们这里租房居住。他经常在家中搞舞会接待朋友，唱卡拉,OK，,夜里很晚也不结束，影响了我们正常生活和休息。另外，他还常与社会上一些不三不四无业人员来往，关系亲密，令人反感。希望贵企业能够对此人帮助教育。假如他继续这么下去，我们将与派出所联络处理。,6,栋楼部分居民,年,11,月,20,日,第20页,参考答案,回复方式：电话,处理意见：对该事进行了解、调查取证，达成妥善正确处理。,处理方法：,1,、恳请企业就此事出具一份调查汇报，详细说明情况。,2,、与当事人陈,电话沟通，并由他本人出具书面申诉材料。,3,、进行取证工作。,4,、咨询律师，了解法律尺度。,5,、依据调查实际情况，依据企业相关政策，形成处理意见。,6,、合理正当，协商执行。,7,、建全培训费用使用制度，进行合理使用、有效监督。,8,、加强企业全体员工职业道德教育。,第21页,【,文件七,】,某总：,依据我们调查，企业中青年员工离职率高与企业现住房分配制度有一定关系。当前，企业已停顿为员工建设或购置住房，仅为员工提供住房补助，让他们自行租房居住或由企业提供帮助向银行抵押贷款买房居住。但因为房价太高，中青年员工无力购置，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由企业出资建设或购置一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房员工，并要求在一定期限后迁出公寓，给以后员工暂住。这么能够使中青年员工安居乐业，降低关键员工流动率。此提议当否，请指示。假如可行，我们将向总裁办公室提出汇报。,福利处,年,11,月,25,日,第22页,参考答案,1,、授权福利处就文件中提到情况进行深入调查分析，核实员工离职率高与企业住房政策而产生因果关系；,2,、要求福利处了解同行业关于处理员工住房矛盾处理方法，综合各种处理方案以作参考；,3,、要求福利处综合比较发放住房补助和建房（购房）成本，及文件提议方案可信性，制订详细、执行性强操作草案；,4,、召开相关部门讨论草案可行性，并深入完善；,5,、与员工进行深入沟通，听取员工关于住房使用想法，如申报资格、员工可接收价格等，制订切实可行住房管理方法；,6,、依据情况，审核企业现行其它福利政策与员工需求是否一致，动态跟踪，不停完善；,7,、开展丰富多采员工活动，创造亲如一家企业文化气氛，增加员工归属感；,8,、结合企业实际情况，对企业关键员工施行员工持股、期权激励方案，让员工个人业绩与企业业绩挂钩，增加员工收入。,第23页,【,文件八,】,某副总：,最近，从财务部部分员工那里反应上来一些情况引发了我们注意。您知道，前两个月我们刚才从其它企业调入了一位含有丰富管理经验和专长小黄任财务部经理，目标是为了深入开展财务部工作。但最近我们发觉，因为各种原因使得原来财务部副经理在与小黄工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。即使二人之间冲突还未公开化，但已在财务部内部引发一些反应，并对工作人员情绪产生了不利影响。这件事怎样处理，想听听您意见。,人事处,年,11,月,25,日,第24页,参考答案,考虑以下几个方面，尽快处理此事：,1,、分析产生矛盾原因。,2,、提议采取必要办法，不要所以影响当前工作。,3,、与财务部员工沟通，侧面了解矛盾产生原因。,4,、了解小黄工作方式和工作方法，是否其价值观与本企业企业文化不相符，是否有待改进。,5,、调查此二人是否存在其它误解。,6,、提议采取适当沟通方法，消除误解，调整人际关系，促进团体合作。,第25页,公文筐测验结果评定,评分标准设计（包含三方面内容）：,1、测评指标：反应应试者素质、资格经典行为表现；,2、水平刻度：描述这些行为表现所表达能力、素质或资格条件数量水平或质量等级量表系统；,3、测评规则：一定水平刻度与一定测评指标之间对应关系。,第26页,1-2分（,1-3,）,轻重缓急不分，专业知识欠缺，考虑问题不周，处理问题方法不得力,3-4分（,4-6,）,未能抓住重点，专业知识有所欠缺，考虑问题欠周，处理问题方法欠得力,5-6分（,7-9),尚能分清主次，有专业知识，考虑问题较周，处理问题方法较得力,7-8分,(8-11),能抓住重点，能灵活利用专业知识，考虑问题周到，处理问题方法得力,9-10分,(12-15),能分清轻重缓急，急件处理及时，专业知识丰富，考虑问题非常周到，处理问题方法非常得力,公文处理评分标准,第27页,文件筐,某培训企业电话留言。企业与某培训企业签定协议，由培训企业对企业部分人员进行培训。培训主管以培训未到达满意度,90%,为由不与支付。培训企业提出不支付将以法律伎俩处理。,第28页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查,1,）了解培训实际运行情况,2,）了解满意度没有到达,90%,原因,2,、要求下属提供详细书面调查汇报，围绕协议内容，做好己方沟通前准备工作,3,、提议财务部等相关部门做好实施准备，注意该项目实施对企业整体计划影响,4,、要求下属完成项目协议中未尽事宜，如做好项目培训实施准备，完善系统等,5,、恪守协议条款，同时也为本企业不能推行协议提出详细对策和做好谈判准备,6,、注意企业形象，考虑到企业长久合作可能性与对方保持良好合作关系,第29页,文件筐,2,培训主管发来邮件，认为工作压力太大，经常出差，孩子小不能照料，提出辞职。,第30页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查,1,）绩效主管提供培训主管绩效考评结果,2,）绩效主管向培训主管经常联络部门了解培训主管工作情况,3,）劳动关系主管提供个人资料,4,）劳动关系主管向培训主管周围人员了解她家庭情况。,2,、薪酬主管提供培训主管收入情况，提出给培训主管加薪方案。,3,、劳动主管提出尤其休假福利方案等,4,、财务部了解人力资源部预算情况。,5,、招聘主管提出培训主管候选人选方案：内部晋升；外部招聘。,6,、安排面谈时间，主要以了解情况为主，如有挽留可能尽可能挽留。,第31页,文件筐,3,总裁秘书送来便函，研发部新主管提出研发部现有队伍不能适应企业未来发展需要，要把三分之二现有些人员解聘。从国内外公开招聘适合研发部技术人才。总裁征求你意见。,第32页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查,1,）劳动关系主管提供研发部人员资料汇总。,2,）绩效主管提供研发部人员考评资料汇总。并依据考评结果提出能够初步裁员意见。,2,、招聘主管提供在国内外适合研发部条件市场人才供给情况，企业内人才贮备情况。,3,、薪酬主管提供相关人员市场薪酬水平。,4,、并制订裁员可能对企业带来费用。新招聘会产生费用。新人员会带来人工成本。,5,、依据企业规划，研究增加成本是否符合企业规划，并提出书面汇报。,6,、向总裁回复，提议分阶段进行,第33页,文件筐,4,财务总监电话流言，通知你部门整年预算已经超标。其中部分超标部分有前任总监签字。如要追加，需要总裁指示。,第34页,答题关键点参考：,1,、和财务经理联络，表示感激。,2,、请财务部提供费用明细。尤其是超出部分。,3,、授权下属详细情况调查,1,）薪酬主管提供部门年度预算。,2,）薪酬主管对照预算，查对超出部分费用明细。,4,、薪酬主管提出书面汇报，并提出处理方法,5,、部门开会，要求节约开支。,6,、向总裁汇报费用超支情况，并提出处理方法。等候批复后执行。,第35页,文件筐,5,社会事务部主任电话留言，他已经提出要人申请六个月了，前任一直以社会事物部没有更多编制为由没有满足。主任希望你能帮助处理。,第36页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查,1,）绩效主管提供社会事务部绩效考评结果结论,2,）招聘主管依据年度招聘计划，提出处理方案。,2,、如招聘计划中没有社会事务部招聘名额，考虑内部调配,3,、社会事务部经理联络，看是否能考虑内部人选,4,、与办公室主任联络，看是否适当,第37页,文件筐,6,办公室主任电话录音。老王即使工作非常努力，但不适应办公室工作要求，要求调出老王。希望安排时间面谈。,第38页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查,1,）绩效主管依据绩效考评结果，提出老王考评意见,2,）劳动关系主管提供老王个人资料,2,、培训主管依据培训计划，提出老王参加培训计划,3,、招聘主管依据各部门招聘需求，提出人员调出安排方法,4,、劳动关系主管做好一旦离职准备,5,、社会事务部是否能接收老王,第39页,文件筐,7,劳动关系主管汇报。企业以前结构调整，生产部解聘了一批员工。现在员工提出对以前处理结果有异议，要求重新安置，,3,天后如不答应就要静坐示威。,第40页,答题关键点参考：,1,、成立处理小组,2,、授权下属详细情况调查,1,）劳动关系主管提供以前处理结,2,）招聘主管提供招聘计划,3,、联络劳动部门，做好协调准备,4,、与部门联络，尽快安排面谈。,5,、通知相关部门，做好本部门在职员工安抚工作，不要出现波动,6,、社会事务部和公安、医疗部门联络预先准备,7,、社会事务部和社会媒体打招呼，做正面宣传,8,、将处理结果上报总裁,第41页,文件筐,8,开发部经理反应，现在开发部人心浮动。请你帮助处理。,第42页,答题关键点参考：,1,、授权下属详细情况调查。绩效主管依据绩效考评结果，提出开发部最近绩效情况评定。,2,、薪酬主管依据年度人工费用预算，提出加薪可行性。,3,、培训主管制订培训方案。,4,、劳动主管提出休假等福利方案。,5,、招聘主管提供人员备选方案。,6,、绩效主管协同部门经理，做好员工安抚工作。,第43页,文件筐测试答题思绪,回复方式：标准上与对方相对应方式回复，视详细情况（事情紧急程度、上下级关系）,先做以下处理，再考虑灼见：,合理化提议问题,诚恳感激提议,提出自己观点,第44页,员工要求加薪问题（关键人员）,指派薪酬主管进行薪酬市场调查,依据企业财务实力（支付能力）及市场改变情况，草拟薪酬调整方案,员工发展问题,针对员工行为评价结果，决定其提升、重新安置、接收培训。,进行职业生涯发展需求分析。,进行培训需求分析。,制订针对性培训计划。,对员工进步和改变给予认可和勉励。,定时进行观察和辅导。,第45页,外部邀请函,1,、决定派最相关人员或自己参加理由以下：,（,1,）会议研内容正是我们企业正在实施相关办法。,（,2,）能够学习同行业工作经验，吸收教授经验,（,3,）能够扩大企业影响，树立企业良好社会形象,（,4,）能够发觉专业人才，扩大人才信息库资源。,（,5,）能够激励我企业与会人员工作热情和主动性。,（,6,）可提升我企业专业人员专业工作水平。,（,7,）能够节约资金。,2,、做好培训迁移工作,3,、做好培训结果分享工作。,4,、如包括收费培训邀请函,（,1,）依据企业人力资源战略规划、培训规划、企业财务情况分析确定是否参加,（,2,）考虑可否用其它低成本培训方式代替这次培训效果,（,3,）确认培训机构质量，和这次培训内容与企业工作相关性,（,4,）这次培训内容属于前瞻性培训，看当前企业人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。,5,、确定参加讨论会人员名单，讨论会主题，内容，处理方法,6,、指示下级安排这次会议时间、地点、议程等。,第46页,问题员工处理,1,、快速查明事件真相,2,、假如事件属实，汇报企业高层,3,、按国家相关法律，企业内部规章制度处理该员工,4,、努力追回经济损失,5,、布署安排接替该员工人选,6,、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”标准。,7,、加强企业相关要求和财务制度。,8,、提醒下属采取必要办法，不要所以影响当前工作任务完成,9,、采取必要办法,防止对组织中其它组员产生不利影响,第47页,工资分配调整方案,1,、必定,XXX,分配方案提议，这么有利于激励,XXX,工作主动性,2,、提议做方案时，广泛求员工意见，并确定方案。,3,、安排薪酬主管深入与,XXX,磋商，帮助工作。,4,、确定方案时要注意防止“平均主义”。,5,、建立员工上诉通道。,6,、方案试行时要注意相关信息反馈。如有必要，应及时作出对应调整。,7,、做好方案推行总结工作。,8,、关于薪酬，必须制订企业薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职员采取高于市场中点，其它人员可考虑低于市场平均水平。困难中企业更要重视经过感情、制度、事业精神激励方式留人。,第48页,9,、基于部门范围激励薪酬方案：,优点：有利于激发员工参加企业管理工作；有利于激发员工参加工作程序改进；有利于促进员工合作水平；相对于个体和团体奖励方案，其实施起来更轻易。其缺点有：呵护低绩效者；员工参加使管理者产生权力旁落威胁感；奖励关键指标和标准较难确定。比较适宜情境普通含有以下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联络显著：有令人薪幅历史资料证实计划能够得到有效落实；产品或服务市场相对稳定,基于企业范围激励薪酬方案,（,1,）利润分享计划：指企业或部门取得一定利润后，将一定百分比盈利分发给企业或部门全部组员做法。利润分享计划既能够以现金支付方式来实现，也能够以延迟支付方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付方式进行。,（,2,）员工持股计划：企业捐赠现金（专用于购置本企业股票）或直接捐赠本企业股票给全部或大多数员工一个奖励计划。最大好处就是经过让员工购置企业股票成为企业全部者，来调动员工工作主动性和主动性，让员工更关心企业经营和发展。同时，员工也伴随企业股票增值享受对应额外奖励。对企业来说，经过员工持股计划能够使企业没有现金流出，同时能筹集到更多资金，从而推进企业发展进程。,基于企业范围激励薪酬方案含有以下优点：,研究开发人员工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争需要，是企业久远目标有力确保和企业发展后劲所在。,第49页,员工间矛盾问题,1,、建立员工沟通平台，加强员工团体建设,2,、提议下属在适当初机采取适当沟通方法和双方深入沟通，详细了解事实。,3,、使问题明朗化，并逐步处理,4,、采取必要办法,防止对组织中其它组员产生不利影响,5,、对员工进行相关团体合作和人际关系知识培训，加强员工团体观念。,第50页,员工跳槽、离职问题,指派招聘主管了解部门情况，分析原因，确定问题处理方案,建立长期有效留人机制,加强企业社会形象宣传，吸引人才,给有才华有能力员工有效授权，委以重担，留住人才,培养有潜质员工，让员工感受到工作成就感,营造尊重人才良好企业文化,建立企业人才梯队计划,与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。,与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出对应处理，并建立员工申诉通道,从战略角度制订对应人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配,分析员工是功效性离职还是失能性离职，做出对应安排,对骨干与管理人员离职，代表企业感激他们做出贡献，消除负面影响,建立员工沟通平台,撰写分析汇报，分析教训，总结经验,采取必要办法,防止对组织中其它组员产生不利影响,第51页,员工福利问题,考虑福利稳定性，做好相关费用预算。,关注福利潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生主要作用，解除员工后顾之忧。,利用福利延迟性，提升企业资金利用率。,增加员工对企业认同感，提升员工对组织忠诚度,塑造企业形象，提升企业著名度。,在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其它部分百分比。,福利组成要服从于吸引优异员工加盟薪酬战略，随组织目标改变而改变。,要考虑员工队伍特点，制订灵活性福利制度。,第52页,员工培训问题,注意选择适合培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作,确定培训方式,建立培训长期有效机制,做好培训过程监控，及时评定，确保培训效果,指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧,争取上级领导支持，召开部门协调会议，取得相关部门配合和支持,做好培训计划，费用预算，确保培训准期完成,提议在团体内分享培训结果,连续地进行沟通,和员工商议，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。,今后，加强企业基本技能日常培训。,在费用预算时，考虑一些突发事件。,加强人力资源管理费用逐项审核和复审,关注国家相关要求和发放标准新改变,关注企业人力资源管理活动调整时包括到相关费用增减问题,第53页,人员配置问题,要求绩效主管提供相关人员绩效考评汇报,安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析,提供相关人员花名册、档案和资料,提供相关人员人力资源规划,准备人才需求计划,准备各部门相关人员任职资格和素质模型,给上级汇报时，准备好汇报提要，明确提出提议,假如有必要，能够和中层沟通，了解他们个人职业规划。,准备人员选拔方案和相关测试，包含情景模拟，心理测试，角色饰演等,依据岗位设置基本标准“数量最低”尽可能少设管理人员岗位,确实需要补充管理人员，优先采取内部选拔方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。,今后：加强企业职业生涯规划管理和人力资源规划工作。,第54页,员工职业生涯规划问题,确定企业人力资源需求及预测,将人力资源计划于企业目标相结合,依据企业需求及特征，培养企业人才，提升人员素质,确定企业人才培养计划,确定企业晋升及轮调计划,将人员配置与工作评价相结合,增加员工对企业忠诚度及向心力,展现企业连续发展经营理念,帮助员工发觉自己潜质，把握机会,降低员工离职率,有效利用员工潜能促进组织发展,第55页,绩效考评问题,指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务真正原因，并提出书面汇报,做好宣传发开工作,争取高层领导大力支持,做好部门经理思想工作，使其了解企业绩效管理制度，目标绩效管理目标是促进企业和员工共同成长。帮助部门经理做好基层员工思想认识，取得企业员工全方面了解和支持。,做好相关培训工作,对即得经验和方法进行推广宣传,对未完成任务部门提供报名和技术指导,督促各部门按计划完成任务,做好相关制度确保工作，在绩效管理制度中明确各机构责任。,对绩效工作投入和支持，作为对中层一项考评目标固定下来。,加强沟通与反馈,第56页,绩效监控,观察工作过程,阅读书面汇报,查看绩效数据库,考查工作样本质量,与员工进行回顾面谈,调查客户对产品和服务满意度,进行市场调查，确定客户消费需求趋向,总结工作经验,在绩效管理过程中，激励应关注,要针对员工个性化需求,要与员工成就相吻合,应及时详细,使用非正式激励营造主动组织气氛,关注正面和负面绩效反馈,第57页,与培训企业协议问题,1,、要求下属提供详细书面调查汇报,围绕协议内容，提出详细处理问题方案,2,、了解培训未能进行原因,3,、听取相关部门意见，修改预案，采取必要办法，确保该项目标顺利完成,4,、要求下属完成项目协议中未尽事宜,5,、假如本企业碰到特殊困难不能推行协议时，应按协议提出对策并做好谈判准备,6,、注意企业形象,考虑到与该企业长久合作可能性,与对方保持良好合作关系,第58页,企业制度与人情矛盾问题,按照企业制度要求和正常程序处理,对于相同条件下给予关照,不能给予照料时及时说明,第59页,员工工伤问题,尽力抢救、治疗职员。,在第一时间内汇报企业高层领导，联络相关部门和伤亡职员家眷。,确认企业是否参加工伤保险，假如参加按国务院,年,1,月,1,日颁布,工伤保险条例,办理相关事宜。包含工伤认定，工伤申请，工伤赔偿等。,假如企业没有参加工伤保险，按,工伤保险条例,要求，对员工一切赔偿由企业负担。,深入调查搞清工伤原因，引认为鉴，杜绝类似问题发生。,加强工伤预防和对职员安全教育。,妥善安置相关事宜。,检验落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行,主动营造劳动安全卫生制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等,第60页,突发事件处理,上报主管部门，组成应急小组，马上澄清事实及时反馈上级领导,组织会议分析原因，吸收经验教训，提升预防提议，杜绝类似问题发生,追究责任人责任，按企业要求处理,争取适当防范办法，预防事态扩大。,成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防办法,对情况属实是否做出对应处理,总结经验，吸收教训，加强管理,第61页,招聘问题,扩大招聘范围，尝试其它招聘方式,安排招聘主管依据相关要求，确定人员需求计划。,指派招聘主管安排依据用人部门提供工作流程要求或提议，确定作业人员岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制订岗位说明书。,安排招聘主管确定招聘计划，做出招聘预算。,请用人部门帮助对应聘人员面试。,安排招聘主管帮助用人部门进行岗位配置。,安排培训主管帮助用人部门进行岗位培训。,安排招聘主管做出招聘评定汇报。,不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。,第62页,人员大量流失问题,1,、充分认识人力资源管理水平与企业现实状况矛盾，战略性人力资源管理长久性，艰巨性和阶段性。,2,、人力资源管理当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理理念，体系，各种制度和规划。,3,、尽快制订企业中长久人才规划，必须从企业战略出发，构建未来人才需求蓝图和对应吸引、培育、激励、整合、开发、控制人才管理规划。,第63页,
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