2023中国商超自有品牌案例报告.pdf

1前 言回归零售本质，聚焦商品力，已成为当前行业企业的共识。在这个过程中，打造优质、高价值的自有品牌1商品，是不少企业发力的重点。CCFA通过走访调研行业优秀代表企业，深入了解各企业的自有品牌开发，特别是如何打造爆款商品、明星商品的案例，以及在这过程中，企业的经营总结和思考，供行业参考。本报告正文分为两个部分，涵盖企业自有品牌开发案例，行业趋势和特点，以及企业实践中遇到的问题等内容。第一部分为自有品牌市场发展情况以及行业企业存在和关注的共性问题，供大家探讨。第二部分为明星商品开发案例，列举了Costco开市客、盒马、罗森中国、山姆会员商店、唐久便利、天虹、永辉超市、伊藤洋华堂、元初食品、永旺中国十个行业代表企业的自有品牌商品开发案例，涵盖生鲜、熟食、包装食品、酒类、服装等品类。希望能为零售企业自由品牌商品的探索和实践提供有益参考。对于报告编写中的不足之处，也请读者建议指正。同时，诚挚欢迎更多的自有品牌从业者参与未来的研究工作。1 SB/T 106192011 零售业自有品牌开发与管理规范：自有品牌（private brand）指“以零售企业的商标、企业名称、零售企业另外独立注册或转授权的商标，作为产品商标或品牌的形式；并根据零售企业所订立的产品规格及质量要求，或根据零售企业许可使用的其他具有知识产权的配方、工艺、设计等技术手段，由生产加工厂商所生产的产品。”2致 谢感谢以下企业和机构对本报告的支持：山西省太原唐久超市有限公司罗森（中国）投资有限公司天虹数科商业股份有限公司永辉超市股份有限公司厦门元初食品股份有限公司上海盒马网络可有限公司成都伊藤洋华堂有限公司永旺（中国）投资有限公司元旨数据科技有限公司上海市自有品牌委员会目 录卷首.1一、自有品牌市场发展情况和关注问题.01（一）零售企业自有品牌市场发展情况.01（二）制定清晰的自有品牌战略 提供始终如一的价值主张.04（三）为自有品牌开发提供组织保障.05（四）提高商品认知 开发满足消费者需求的商品.06（五）重视品类管理对自有品牌的规划和杠杆作用.07（六）建立系统化的质量管理体系.08（七）尊重生产加工商 加强合作 实现共赢.10（八）多种举措 高效营销.11二、明星商品开发案例.13（一）唐久便利：打造“饭团”、“烤肠”本土化鲜食.13（二）罗森中国：网红甜品的开发.16（三）天虹：品类销售NO.1天优五常大米的打造.18（四）永辉超市：生鲜自有品牌的背后逻辑.20（五）元初食品：爆款商品椰子水的诞生.23（六）盒马：网红爆品冰醉小龙虾.25（七）伊藤洋华堂：“看得见的放心”品牌.28（八）山姆会员商店：Members Mark葡萄酒的开发.31（九）永旺中国：具有中国特色的自有品牌服装.34（十）Costco开市客：明星商品科克兰坚果.36结语.38卷首对当前零售自有品牌建设的观察思考2023年下半年，我先后考察了美国、日本、英国、德国、荷兰国家的约二十多个超市企业，最深刻的印象就是这些企业的自有品牌渗透率高，尤其是3R产品，自有品牌占据了主导。中国超市企业耕耘自有品牌已有十多年的积淀，取得了一定的进展，积累了一些经验，但与发达国家的同行相比，差距依然很大。尽管在数字化方面，我们具有一定的领先优势，但相比之下，自有品牌的进步就显得较为缓慢。当前，中国零售企业做自有品牌有几个问题仍然没有解决：第一，企业的商品采购能力和销售能力不足。以前供应商管商品，零售商管货架，零售企业缺懂商品的人，不知道什么东西好卖，也不知道东西怎么卖。零售企业在采销能力还没有培养起来的情况下做自有品牌，就像还不会走就要跑，很容易跌倒。为什么缺懂商品的人？不是人不行，是组织不行。组织为什么不行？零售业发展二十多年，企业把有限的资金基本都投在开店上，对于商品的经营普遍投入不足。比如，大多数情况下，企业都不会买断商品，怕商品卖不掉，造成损失。连锁协会推动企业进行采购模式转型，一些企业按兵不动，不是企业不明白，而是觉得通道费模式更适合企业的发展。以前日子好过，不用转型。现在环境变了，企业不敢转型，怕转了，原来的通道费会损失，自营商品还不一定盈利。企业不敢投入，规避风险，对未来发展信心不足。即使要转型，也不可能一蹴而就。除了采购，商品营销、销售工作也交给厂家，以前是促销员，虽然省事，但企业自己的能力没有培养起来。现在促销员少了，要靠自己卖，但营销的能力和人才不足。第二，组织和管理的问题。有立足长远发展，有魄力转型的企业，敢于做“难而正确的事”，但也面临其他一些方面的问题，比如营采协同的问题，考核机制要理顺。如果这个问题没解决，自有品牌做出来了，门店不能全力销售，或者起码与NB一视同仁。机制不理顺，好的自有品牌产品也未必好卖。这里面就有一个打破利益格局的问题，利益格局不打破，会有很多干扰因素，企业开发自有品牌也会受利益格局影响，自有品牌商品的业绩不理想，进而让决策者产生误判，本来下了决心，最后望而却步。现在有的零售企业做新业态，重新组建团队，就是为了解决利益格局问题。企业采购和营销模式转型了，组织的问题解决了，再有的就是自有品牌开发本身，策略、方法是不是适宜和得当。国外的经验要不要借鉴？怎么借鉴？国情不同，绝对不能照搬。中国是全世界的生产基地，产能足，对自有品牌开发有好处。但中国的供应商实力大，比零售商有能力，渠道选择又多，谈起合作来不容易。小生产企业，基本功又弱，创新能力不够。这是一个不同。欧盟零售企业的自有品牌做得好，主要还是在食品方面，尤其是3R产品。中国超市企业做自有品牌，也应该关注这些品类。这本来就是超市的优势，日用品、标品、功能性产品、长保产品、常温产品，线上优势大，占的份额也大，线下门店没有优势，做好NB，精选SKU就OK了。鲜食是超市的优势。现在的问题是，中国农产品生产和供应，食品加工的水平，相对较弱，需要超市扮演主角，要有能力整合各方面的资源，但现在超市在这方面的能力还不足，需要持续投入，这就又回到前面提出的一系列问题上了。现在，中国超市企业面临的是生存的考验，改革进入深水区。自有品牌是改革的内容，也是改革的抓手。把自有品牌做好，做到20%、30%，客观上也会带动超市其他方面的转型，总而言之，自有品牌战略是个系统工程，需要解决一些根本问题。自有品牌做好了，很多问题也就找到了正解，相辅相成。这也是这一轮超市洗牌的关键因素。今年，协会对行业企业进行走访调研，形成这份报告，梳理了行业企业在自有品牌开发方面存在和关注的共性问题，供大家探讨。中国连锁经营协会会长01一、自有品牌市场发展情况和关注问题（一）零售企业自有品牌市场发展情况近年来，受经济环境和生活成本支出的影响，消费者消费愈发谨慎理性，购买高性价比的产品意愿增强，不少国家和地区的自有品牌市场占有率得到提升。由于通货膨胀导致商品价格上升，2023年，英国超市自有品牌产品的销售速度是品牌产品的两倍2。2022年，自有品牌在欧洲依然保持增长态势，包括德国、法国、西班牙、意大利在内的欧洲十七国自有品牌的市场占有率（销量占比）、销售额占有率均值都超过前两年，其中2022年市场占有率同比2021年增长0.8个百分点、销售额占有率同比增长1.4个百分点3。2022年全年，全美自有品牌的销售额增长了11.3%，几乎是知名品牌增长的两倍（知名品牌全年增长了6.1%），自有品牌的年销售额增加232亿美元，助力美国零售渠道销售总额达到2286亿美元，创下历史新高4。目前，自有品牌开发作为零售企业寻求经营突破、创造自身价值的重要途径，被越来越多的中国零售企业所重视。据中国连锁经营协会发布的2019-2022年的中国超市TOP100数据显示，TOP100企业的自有品牌销售占比呈逐年上升趋势。3.20%4.10%4.20%4.70%5%2018年2019年2020年2021年2022年中中国国超超市市TOP100企企业业自自有有品品牌牌销销售售占占比比情情况况自有品牌销售占比表1：中国超市TOP100企业自有品牌销售占比情况2 Esmmagazine:Private-Label Sales In UK Growing Twice As Fast As Branded Goods:NIQ3 尼尔森 2022年欧洲自有品牌数据4 美国信息资源公司IRI数据022019中国超市TOP100数据显示，2019年，中国超市TOP100企业自有品牌开发力度进一步增强，每家企业平均拥有自有品牌SKU数865个，比上年增长了32.3%，销售占比从3.2%上升到4.1%，平均提高了28.1%。2020年中国超市TOP100 数据显示，2020年，超市TOP100企业平均拥有自有品牌SKU数900余个，销售占比达4.2%。2021中国超市TOP100数据显示，2021年，中国超市TOP100企业自有品牌商品销售占比近5%，单品数与销售占比连年稳步提高。2022中国超市TOP100数据显示，2022年中国超市TOP100企业自有品牌商品销售占比达5%。尽管国内自有品牌相对启动较晚，但是发展迅猛。例如，据中国连锁经营协会发布的2016年中国连锁百强的数据显示，2016年，开发自有品牌的百强企业超过80家，自有品牌单品数平均为1200个，销售占比接近5%。在本报告第二部分所选取的10个自有品牌明星商品开发案例中，涉及9家2022年中国连锁TOP100 企业，其中，8家TOP100企业的2022 年销售额总计约为2412亿元（不含山姆会员商店，元初食品的销售数据），占2022年中国连锁TOP100 企业销售总额的12.4%。下表为10大自有品牌商品案例代表企业的自有品牌发展情况。代表企业自有品牌开发情况未来计划唐久便利截至2022年底，唐久便利店拥有自有商品SKU200个。自有商品的销售占比为 28%（其中，完全自有品牌商品的占比为 20%，联合研发自有商品的占比为 8%）。自有品牌销售占比达 60%，其中 FF 日配商品占 50%，非日配商品占 10%左右。罗森中国2022 年，自有商品销售占比达 36.4%左右。-天虹数科天虹自有品牌销售占比近 10%.自有品牌销售占比达 20%-30%。永辉超市永辉超市 2023 年半年报显示，2023 年上半年，永辉自有品牌实现销售额达 19.5 亿元，同比增长 15.2%，占总营收的比重达 4.64%，贡献线上业务收入比重达22.5%。未来 5 年，永辉超市自有品牌商品在货架上的占比能够达到10%-20%。元初食品自有品牌销售占比 50%-60%之间。-盒马截至 2022 年 10 月底，盒马自有品牌商品类目已经达到 1200 多种，销售占比达到 35%。到 2025 年，自有品牌销售占比达 50%。成都伊藤洋华堂截至 2023 年 3 月，成都伊藤洋华堂自有品牌 SKU 超过 1300 个，累计销售金额达到 9.2 亿，占比为 8%。-03代表企业自有品牌开发情况未来计划山姆会员商店山姆自有品牌的销售占比达 30%左右。-永旺2023 年 6 月，日本永旺（AEON）宣布，2022 年其自有品牌销售表现达到历史最高峰1.3 万亿日元的销售额，折合约 650 亿元人民币。在日本本土市场，永旺自有品牌占比达到 30%左右。计划未来 5 年，在中国市场，永旺衣食住所有类别的自有品牌销售占比合计达 50%。Costco 开市客2021 财年，Costco 旗下自有品牌“KirklandSignature”的销售额超过 590 亿美元，同比增长 13.4%，占其总收入的 31%。-表2：10大自有品牌商品案例代表企业的自有品牌发展情况（数据来源：企业调研数据、财报数据、媒体公开报道）2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书数据显示，在过去两年间，消费者对自有品牌认知度显著提高，在被调研的消费者中，知道自有品牌概念的比例从2019年的74%提升到了2021年的92%。50%的消费者能准确说出自有品牌的名称。35%的消费者在过去半年购买过自有品牌。未购买的消费者中，87%对尝试购买持开放态度。该报告还显示，消费者愿意推荐自有品牌，愿意尝试更多品类，并认可自有品牌产品的多样化优势。5需要注意的是，尽管近几年国内零售企业加大了对自有品牌商品的开发力度，但与欧美发达国家的零售企业相比（例如，Costco在2020-2021财年，销售额达1920.52亿美元，其Kirkland Signature品牌占公司总销售额的31%，约590亿美元），中国零售企业的自有品牌起步较晚，目前还处于初级发展阶段，无论是自有品牌的商品开发、管理还是销售规模，国内零售企业还有很长一段路要走。而这背后涉及到零售企业内部对商品的认知水平，供应链能力，品牌策划、营销能力，以及组织机构建设等一系列问题。下文以当前国内零售企业在自有品牌开发中所遇到的难点和问题为重点，并结合国内国外企业案例，以供行业探讨和参考。52022年中国自有品牌蓝海战略白皮书（自有品牌产业研究院与达曼国际咨询、数字100合作发布）04（二）制定清晰的自有品牌战略提供始终如一的价值主张定位不同，发展阶段不同的零售企业，其自有品牌战略各有不同。对于一些自有品牌处于起步期，或者瓶颈期的零售企业而言，如何做好自有品牌战略，是企业面临的挑战之一。据2023 中国自有品牌经理人调研报告调研显示，42%的自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊。6从行业观察来看，当前一些本土零售企业在自有品牌开发中，由于处于“跟随”、“模仿”阶段，存在如自有品牌覆盖多个档次、不同档次的品牌之间区分不清晰、自有品牌战略经常变化等问题。此外，一些零售企业的自有品牌团队和商品销售团队对于自有品牌的战略、价值主张的理解不同，可能导致自有品牌商品的最终落地效果不尽人意。例如，原始状态型、基础型自有品牌与中端自有品牌的定位模糊，价格差异小，消费人群、品类产品相似。一般而言，零售企业的自有品牌可以在四个消费主张中进行选择：原始状态型，跟随型、高端卖场品牌型和价值创新型7。此外，从行业实践来看，不少零售企业的自有品牌矩阵在纵向通常分为：大众、中端、高端三个层次，在横向则根据垂直品类进行细分。例如，截至2022年底，永辉自有品牌已经搭建了覆盖中高端全线的“6+1”的品牌矩阵，包括“馋大狮”、“永辉农场”、“田趣”、“优颂”、“辉妈到家”、“惠相随”、“Ofresh”，涉及干杂日配、生鲜、饮品休闲、清洁家居、快手菜等多个品类。永旺则针对细分客群，在“TOPVALU”特惠优主品牌之外，还衍生出了“TOPVALU Best Price”、“TOPVALU Gurinai”、“TOPVALU SELECT”等自有品牌。无论选择是单一品牌，还是多品牌策略，零售企业在开发自有品牌时，都需要制定明确的开发标准，以及给消费者提供清晰的、始终如一的价值主张。例如，尽管目前元初拥有多个自有品牌商标，但元初更希望消费者记住的是元初食品SUNGIVEN FOODS这一服务品牌，希望让消费者形成整体印象，对服务品牌产生信赖。元初食品的自有品牌其实就是一套价值体系，给用户传递品牌基于生活理念的价值主张，即“质优价实”。此外，从成立之初起，元初的自有品牌定位就是国际标准、全球同步。每款自有品牌商品都备有厚厚的产品手册，从源头到终端各个环节的国际国内标准、法律法规和操作指南，以此指导自有品牌开发。尽管每款自有商品的产品手册内容会有差异，但有一点始终不变，就是自有品牌商品始终“坚持最大程度的原生态、少处理、少添加”，这也是元初希望传递的价值。6 2023 中国自有品牌经理人调研报告（上海市自有品牌协会、自有品牌产业研究院发布）7 Private Label Strategy：How to Meet the Store Brand Challenge（自有品牌狼来了哈佛商学院出版公司出版）user-05（三）为自有品牌开发提供组织保障目前，在本土零售企业的组织架构中，自有品牌团队从属于采购部是主流形式，也有部分零售企业将自有品牌作为独立部门，与采购部并列。从行业企业实践看，企业的组织架构和制度流程不清晰，会导致内部沟通成本高，自有品牌开发存在内部阻力等一系列问题。例如，在一些零售企业内部，自有品牌部门和常规的采购部门，往往处于博弈的状态，容易造成部门之间的矛盾与内耗。双方会因为KPI、商品的引进、汰换、以及商品陈列和促销活动安排等方面产生矛盾，这也阻碍了自有品牌的发展。最近几年，一些实体零售企业把自有品牌提到了重要战略位置，并在组织架构上给予积极支持和保障，对自有品牌产品的开发、制造、营销等一系列活动进行统筹管理。例如，自有品牌发展一直是永辉公司发展战略重要的组成部分。2022年，永辉自有品牌部成为公司的一级部门，受到自上而下一致高度重视。目前，永辉自有品牌部已经搭建了以产品研发部为中心，主导商品开发，协同品类规划部进行自有品牌年度商品开发计划制定的组织架构体系。在天虹，自有品牌部门与品类采购部门是并列的关系。在做全年自有品牌计划时，由自有品牌部门和品类采购部门一起参与，品类采购主导计划，自有品牌负责开发。调研发现，尽管有部分零售企业未成立独立的自有品牌部门，但他们也通过相关制度和体系的建立，保障自有品牌的发展。例如，唐久目前没有设置专门的自有品牌商品开发团队，其商品研发按照品类经营计划进行商品开发的探索。在管理体制方面，以品类经营计划为体系、通过宣传、培训、沟通等各项协作和辅助措施为机制、并制定相应的食品安全管理、人员管理、商品管理、供应商管理等制度来保障商品触达消费者的时候，是消费者想要的（包括口位、价格、包装设计等）。06（四）提高商品认知开发满足消费者需求的商品在自有品牌开发上，当前国内部分零售企业已由最初的简单模仿发展到如今加大研发创新，为消费者提供差异化、高质价的自有品牌商品。但是，仍有不少售企业的自有品牌还停留在价格低廉，简单模仿的跟随阶段。这些企业通过向制造商以低价采购商品，简单印上自有品牌的商标，把它们摆上货架，依靠门店客流和货架位置来确保销售，至于商品的研发、市场研究、广告促销、包装设计等方面，则是制造商、厂商的事情。随着消费者消费行为和消费喜好的变化，以及电商平台，社区团购的崛起，渠道的多元化、可选择性、碎片化进一步加剧，分流了部分消费者，那些对消费者没有吸引力的自有品牌商品自然就堆满了货架和仓库。因此，当一些零售企业开始重视商品力，想要为消费者开发更具价值的自有品牌商品时，却发现由于过去过度依赖制造商和厂商，企业自身对消费者的需求，对商品的认知远远不够。消费者究竟需要什么样的商品？还有哪些消费需求未被现有商品所满足？哪些品类商品适合开发？商品开发应该采用什么样的标准？如何在在价格、质量和独特性中取得平衡？诸如此类的自有品牌开发问题困扰着不少零售企业。有区域零售企业表示，当他们想开发红酒品类的自有品牌时，却发现团队中没有人了解红酒的知识，也不知道该如何有效地向消费者传递这类自有品牌商品的价值。也有零售企业反馈说，企业的自有品牌的湿纸巾虽然质量好，但由于沟通不到位，导致该商品的包装设计没有吸引力，销售远低于门店售卖的包装更为时尚的品牌商湿纸巾产品。由于商品认知能力的不足，一些零售企业开发的自有品牌产品的同质化严重，企业难以捕捉消费趋势和市场变化，开发出的自有品牌新品无法满足消费者的需求，或者开发出的新品市场接受程度低。2023 中国自有品牌经理人调研报告数据显示，81%的自有品牌经理人认为自有品牌工作存在各种挑战，其中“产品创新”是最大的挑战，占 37.1%8。近年来，特别是新冠疫情后，消费者喜好和消费需求发生变化，消费者越来越关注更健康、可持续等方向的产品，零售企业可以针对这些方向，为消费者提供他们想要的自有品牌产品和生活方式。例如，原生态、少处理、少添加是贯穿元初自有品牌研发和选品的主线逻辑。元初自有品牌的乳制品（如奶酪/酸奶/奶片等）去除色素，儿童爱吃的零食，如冻干水果，蒟蒻果冻等，通过跟工厂沟通调整配方，去除香精。天虹自有品牌在产品开发上，更加注重适合儿童食用的健康商品。甄选天然原料，少添加、无负担，如天优蒟蒻果冻系列、天优山楂棒、天优牛初乳奶棒等，配料表简单没有添加剂，满足家长和儿童们对健康零食的需求9。8 2023 中国自有品牌经理人调研报告（上海市自有品牌协会、自有品牌产业研究院发布）9 CCFA2023年度健康消费实践最佳案例（中国连锁经营协会）07（五）重视品类管理对自有品牌的规划和杠杆作用过去几年，自有品牌在国内实体零售行业中的热度很高，但企业在开发过程中，往往会陷入一些误区：比如，简单选择卖场中厂商品牌的高销量产品，或是同行做得不错的自有品牌产品进行开发，再或者是求多求全，提出不切实际的目标。还有一些零售企业在门店中用自有品牌商品替代一线品牌商品。但实际上，不少顾客会更喜欢一线品牌。此外，由于一些零售企业在自有品牌开发时，缺乏清晰的品类管理流程，这导致在部分品类上，企业自有品牌和厂商品牌的产品的价值主张可能发生重叠，无法形成差异化，从而削弱自有品牌产品的价值。因此，做好品类管理，对于自有品牌的开发尤为关键。通过调研行业企业，以及行业专家的交流，我们总结了做好品类管理的几点建议：首先，按顾客需要和消费者的购物行为对门店商品分组管理。比如，企业的目标顾客是哪些人？他们的生活状态有什么变化？他们有哪些需求未被满足？你有哪些地方可以超越他们的期待？他们的购物行为受什么样的影响？其次，从市场格局、竞争格局和市场趋势进行判断。当前哪些品类处于比较好的成长期，哪些品处于衰落期等。三是，企业自身的经营能力。比如企业擅长哪些方面，团队有什么样的优秀品质？企业需要有多方面的经营能力，去理解和满足消费者的需求。四是，品类分组的商品在门店中承担不同的角色。最后，在门店经营资源的分配，要以品类角色和贡献为依据，照顾主客观两方面因素。通过对零售企业的调研，我们发现一些行业企业正通过品类管理，开发自有品牌，从而帮助企业提高利润，提高顾客满意度。以天虹为例，天虹自有品牌在过去16年的发展中，摸索出了自己的经验，即开发自有品牌，要从整个品类结构的角度，从整体SKU数、消费者决策树、品牌结构、自有品牌发挥的角色等去输出自有品牌的开发计划。从品类管理的角度来看，顾客购买决策树分为转身层（即没有这个品牌，或产品，顾客就会转身离开），和替换层商品（即价格相当、产品互相可以替代来满足顾客的商品）。天虹的做法是:一，精简一些可以被替代的品牌商品，配置自有品牌商品；二，一些功能导向强、品牌属性不是很强的小类，全部用自有品牌商品。据悉，天虹自有品牌的开发主要围绕以下三个方向发展:一，提供更好质价比的商品，聚焦核心的民生品类。二，提供更多的天虹差异化的商品，满足天虹主要消费群体的消费升级和品质生活需求。三，打造商品力，持续推进战略大单品计划，提升顾客口碑和影响力。08（六）建立系统化的质量管理体系事实上，在与制造商的合作中，零售企业如果只是片面关注价格，对产品质量关注不够，那么自有品牌的产品质量将难以得到保障。此外，由于缺乏开发品类的知识或技能，一些企业在自有品牌商品开发过程中，无法向供应商提供有建设性的意见，对自有品牌商品的研发和生产过程也很难做到全系统、全流程的把控。国际自有品牌咨询公司（IPLC）曾分享了一个腌小黄瓜的例子。如果对作物保护得不够，或者，没有行之有效得质量管控体系，果蝇的幼虫也许会侵蚀作物以及最终产品。一些为了成本省去作物保护过程得农民，也许不会因此遭受损失，但是以低价包销这些产品的零售商会遭遇严重的质量问题。从外面看，这些腌黄瓜同未被污染的黄瓜之间并没有明显的不同，但幼虫很有可能已经进入了果实中，零售企业会为此付出较大的代价，因为完整的货运过程之中，黄瓜会被幼虫侵蚀，顾客们会纷纷投诉。召回产品的代价高昂，在补运新货期间，也没有其他可用产品，除此之外，对这些召回产品，零售企业也无法得到退款。10因此，在自有品牌开发中，零售企业要建立一个系统性的体系，真正做到对产品质量的全系统、全流程的管理和把控。例如，伊藤洋华堂的“看得见的放心”品牌开发有三个阶段：审查、监察和检查。包括且不限于对书面、实地的检查，对产地的指导及改善，以及商品的认证。以“看得见的放心”品牌的苹果商品开发为例。首先是苹果开花的时候，要在现场确认和把握今年年度产地的气候状况，栽培规模，并进行产量预估。其次是苹果成果的时候，还要再去现场，确认产品特点，并预估今年和去年的差额，还要看看农事记录、用药记录、采摘的情况。三是采收环节，这需要远程确认。涉及人工成本、包装形态、商品标准预估和售价预估。四是出货时，要去现场确认。进行标准确认、物流环节的确认，比如缩短物流链路，保证商品以更好的鲜度提供给顾客，还有对净售价和商品的确认。全部流程完成后，苹果完成销售后，还需要再去场地，或者通过远程方式，与种植方复盘种植状况，销售状况反馈，比如多大的果径受到顾客支持，是条红还是片红的苹果更受顾客喜欢。通过这一流程进行PB商品的开发和跟进。此外，与国际成熟管理体系和标准合作也是保障自有品牌商品质量一种行之有效的方法。据中国连锁经营与海洋管理委员会（MSC11）联合发布的2020年零售业自有品牌与可持续海产品发展报告显示，在欧美国家，自有品牌作为各个零售采购的黄金标准（Golden Standard），要求一般高于其他同类商品。例如，在自有品牌海产品开发中，欧美零售企业普遍将MSC作为其海产品采购的主要指标，10 经营自有品牌来自欧美市场的实践与调查（东方出版社出版）11 MSC 作为全球推动可持续渔业（野生捕捞）标准的应用及生态标识项目的非盈利组织，其可持续渔业标准的开发符合联合国粮农组织（FAO）以及国际可持续标准联盟（ISEAL）的最佳实践要求，也是被可持续海产品倡议（GSSI）目前唯一认可的全球范围内野生海产品认证项目。09并在海产品自有品牌开发中积极应用，不仅能够促进海产品的规范化管理，同时将可持续消费理念与企业自有品牌理念紧密结合，向消费者传递出品牌价值观和诉求。欧美的一些主要零售企业还专门就海产品可持续采购做出了承诺，其中不乏Sainsburys、Aldi、Tesco、Walmart、Whole Foods等知名零售企业。以原德国麦德龙旗下的高端超市品牌Real 为例，Real 将企业社会责任作为其重要发展议题，秉承“可持续采购”理念，建立了强调当地采购、公平交易和生态保护的可持续采购政策。这些政策涉及包括海产品、可可在内的8大品类，既建立了多项内部标准，还广泛采用了包括 MSC 在内的20多项外部标准。在海产品采购方面，Real意识到不仅全球渔业捕捞面临过度捕捞的威胁，养殖业也遭到外界对其工作环境、抗生素使用等方面的质疑。因此，Real 在 2012 年就建立了其海产品可持续采购政策，这些政策包括：关注可持续捕捞方式、杜绝非法捕捞增加认证海产品（MSC，ASC，有机认证）、增加延绳钓捕捞产品、清楚标示产品信息（捕捞区域、养殖方法等）、下架有争议的濒危海产品（除非获得认证）。据悉，截至到2020年6月，仅Real 在售的自有品牌MSC 标识产品就达到78个（Real已于2020年被Edeka和Kaufland的母公司收购）。MSC认证为Real的海产品经营带来了巨大的变化，这些变化主要包括：一是制定符合MSC标准的内部管理制度，推动了冰鲜柜台的规范化管理；二是在产品上标示产品的可持续性，倡导可持续的海产品消费；三是通过店内海报、社交媒体传递可持续渔业信息，加强了与消费者的沟通。10（七）尊重生产加工商加强合作实现共赢在自有品牌开发中，越来越多的零售企业认识到供应链，以及与生产加工商建立长战略合作伙伴，或是良好关系的重要性。但是，仍有部分零售企业与生产加工商的合作是简单的货品采购模式，对成本和价格的片面关注，缺乏对产品开发的沟通交流，或是缺乏提供消费者需求等相关数据，这导致最终生产出的产品不尽如人意。此外，由于部分企业缺乏对产品知识和产品生产流程的了解，这也使得企业与生产加工商的沟通交流往往并不顺畅。还有在一些零售企业中，品类管理或自有品牌开发团队的不稳定，也会影响与生产加工商的合作。如何与合作方供应商、生产加工商建立良好的关系？一些国际知名折扣零售企业的做法是，将供应商视为专家并予以尊重。例如，Lidl和Aldi等折扣店采取了不同的方法。采购、董事和员工往往会多年保持不变，这让他们能够建立对产品和市场的知识和理解。他们对产品品类有深入的理解，并通过加强合作，分享知识。12在CCFA调研中，我们看到已有部分零售企业通过不收进场费、准时结算账款，建立良好的合作关系等方式，带动合作伙伴如生产加工商一起进步，一起实现共赢。例如，在自控供应链的过程中，元初特别注意合作方如供应商、生产加工商的利益维护。从2011年在厦门开出第一门家店起，元初就坚持不收供应商进场费，准时结算账款，并带动合作方一起进步。截至2022年年末，罗森在中国大陆市场一共有45家合作工厂。在罗森内部，有一个制造管理部，制造管理部会到合作工厂中去指导工作，帮助工厂提升商品品质、提高生产效率，提升利润，还有推动商品信息共享。例如，罗森在大连工厂做得好的商品，制造管理部就会把它的信息共享到重庆的工厂。与其说制造管理部是为了罗森，不如说是为了工厂而存在的一个部门。罗森正是通过这些方法，保证自有商品的持续生产。在自有品牌开发上，唐久选择合作生产加工商的标准和条件是：首先是意识和能力同频：具有“匠人精神”，对食品行业专注、热爱，同时，自身重视食品安全、对商品品质有一定的要求，只有以上两条能经过唐久的采购人员的实际评估合格的生产加工商可以进入唐久的考虑范围。其次是自主研发能力、生产技能和管理水平等。如何与合作伙伴实现共赢？唐久有三点举措：一，合作方向目标统一：关注顾客需求的最优解决。二，日常合作求同存异：对双方合作之间的事宜，多以MD会议形式，勤沟通，多共识思维意识和方式方法，尊重各个企业之间的特性，同时又保持基本做法和标准的一致。三，追求卓越共同成长：每年度针对性的对双方都提出一些学习计划或具有难度的课题式项目进行解决，合作双方共同学习，研究解决，提升双方在意识和技能上的共同进步。12 自有品牌革命-欧洲市场研究与实践案例（ILPL我爱自有品牌译，上海交通大学出版社出版）11（八）多种举措高效营销自有品牌的开发上市，产品上市不过是完成了一小部分，如何把这些堆满货架的自有品牌产品卖掉，是当前不少企业自有品牌开发中遇到的挑战一。事实上，产品的广告营销、社交媒体渠道、门店的服务质量、购物环境等都可以提高顾客对于自有品牌产品的认知。相较于通过价格、促销、广告、货架位置来推动购买的传统营销方式，现在，一些零售商正通过更高效的方式或者渠道，例如试吃、私域会员群，门店员工的介绍，传递自有品牌的背后价值和故事。在试吃方面，山姆会员商店是一个典型例子。在试吃上，山姆很舍得“成本”。例如，在山姆会员商店，南美白虾一年的试吃量就曾达到15吨。此外，只是试吃并不能满足会员的需求。为了让会员客对陌生的食材产生兴趣，让不懂烹饪的会员掌握更好的烹饪方法，山姆还专门打造了专业厨师坐镇的“山姆厨房”，以及在门店随处可见的工作人员现场加工产品，以此帮助会员更加方便地掌握烹饪知识和方法，即使购买食品回家后，也能烹饪出味道可口的饭菜。调研显示，越来越多的本土零售企业，如盒马、永辉、元初等，通过加大卖场自有品牌商品的试吃力度，让顾客了解、并信赖自有品牌商品，从而产生购买行为。此外，一些零售企业通过在卖场、会员社群、微信公众号、企业APP等不同渠道展示自有品牌背后的故事，如何选择产品产地、如何采购产品，产品执行标准等等故事，让顾客对自有品牌产生信赖。例如，当产品终于经过前期开发进入卖场后，为了顾客对“看得见的放心”的自有品牌有所认知、对项目有所理解，伊藤洋华堂对商品在门店的陈列和媒体物进行了相关标识。更多讲的是品种、采用了什么农药，经过多少轮检测等信息介绍。同时，顾客也可以从电脑端、手机端检索和扫描与商品相关的生产者信息，生产相关的所有信息。通过这种方式告诉顾客，产品的安全性，让顾客安心。元初会在企业微信公众号发布文章，讲述椰子水采购背后的故事，让顾客了解元初的供应链优势和价格优势。此外，元初认为，自有品牌商品是用来社交、炫耀，还是自用，针对的只是服务场景，而不是某个层级。不能让任何顾客从认知、心智上感受到差异。例如，在疫情期间，元初为抗击疫情，回馈顾客，推出了临时性标识“元初爱你”，如售卖15.9元33颗生蚝，消费者花150元就能买10箱回去。在自有品牌传播和营销上，元初没有广告费，而是通过上述方式让顾客记住该品牌，产生情感上的牵连。在自有品牌的营销传播上，与知名IP联名合作也是一个不错的方式。罗森就很擅于IP营销。自2011年在中国市场引进IP合作营销模式以来，罗森已经合作过的IP涉及动漫、电影、足球、游戏等多个品类。据悉，罗森与IP的合作形式主要有三种：IP+活动，IP+品牌，IP+IP。具体而言，IP+活动，主要以集点活动的形式来体现；会员购买一定量的指定商品即可免费兑换罗森和IP定制开发的周边。其次，IP+品牌，以快闪店和主题店来呈现。近年来，为了获得更多更年轻的消费者，罗森12还和各大游戏IP合作，如有米哈游的原神；叠纸游戏的恋与制作人；网易的第五人格和蛋仔派对。IP+IP的形式，则是罗森通过与其他IP方合作，定制内容、商品、体验，最终达到品牌曝光、获取新客、及老客复购的效果。例如，与崩坏3手游的合作案例，主旨就是让游戏人气主角琪亚娜穿上了罗森的制服，开启一段打工之旅。同时罗森还展开了集点活动，玩家可获得周边+虚拟道具。罗森方面认为，在合作过程中，需要考虑的最重要方向就是，合作之后，能否让消费者感到愉悦，而不仅仅是销售。不同于单一零售企业，蚂蚁商业联盟（以下简称“蚂蚁商联”）是一个由100家企业组成的，横跨全国29个省市自治区，涉及到大卖场、综合超市、便利店等各种零售业态的联盟，它不仅仅给成员企业提供自有品牌商品，还帮助成员企业梳理一整套自有品牌的解决方案，比如帮助企业建立自有品牌的战略，打造自有品牌的文化，建立自有品牌的组织架构、绩效考核，构建一个销售 系统。在蚂蚁商联内部，有一个代号“蚁店”的落地项目，这是蚂蚁商联自有品牌整体解决方案的集中展现，它集成了蚂蚁商联自有品牌商品的组合、陈列表演和营销体系。它为商品的表演，商品的营销，提供了全面的解决方案。当蚂蚁商业联盟的商品在成员企业门店售卖时，蚂蚁商联不仅会提供基于52周MD的陈列指导手册，指导企业进行场景化陈列，也会给出相应商品的助销工具、和多种营销方案，来打造多场景、系统化的解决方案。13二、明星商品开发案例（一）唐久便利：打造“饭团”、“烤肠”本土化鲜食没有谁会否认鲜食对于便利店的重要意义。但当饭团、烤肠等鲜食品类几乎成为连锁便利店品牌的标配时，如何打好手中鲜食这张牌，如何凭借差异化在越发激烈的市场竞争中突出重围，成为不少便利店品牌思考的问题。疫情三年，尽管整个便利店行业同样受到影响，但唐久便利却在当地收获了更多消费者的青睐。这背后，可能是一个个充满家乡味道的小小饭团，一根根脆软Q弹的烤肠，一杯杯香气四溢的咖啡，链接起了消费者与唐久便利店的情感。不同于唐久总部所在的太原，西安是一座人口流动较大的旅游型城市，在这个关中平原的核心城市，汇聚了来自五湖四海的人们。唐久便利2010年进军西安市场到现在，门店数量已超过400家。对于唐久来说，如何不断满足这些消费者的需求，是商品研发的重要出发点，这也是其能够在异地市场牢牢深耕并不断扩大发展的核心原因之一。1.用美食传递情感事实上，如何让顾客通过唐久的自有品牌商品，感受到其所在城市的包容和感情，是唐久一直在努力做的事情。以饭团品类为例，唐久的商品引进和开发都是通过品类经营计划制定经营战略和方向。在做品类经营计划时，唐久首先会对客群的属性进行分析。面对这些来自五湖四海的顾客，唐久有没有生产出他们所熟悉的米种的味道？图1：唐久饭团14因此，饭团品类开发的第一层，就是通过调研，根据唐久消费者的不同来源地，评判出唐久需要主打的是哪些口感的米种，以此区分饭团的特性，比如东北米种的饭团、西南米种的饭团、东南米种的饭团。通过这样的方式，让身在外地的消费者，尝到来自家乡的味道。把客层定好后，唐久再设定不同的使用场景，比如，作为零食的补充场景，作为一