培训效果评估与培训成果转化(62P).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训效果评估与培训成果转化,1、培训效果评估,1.1,培训效果评估的,内涵,和意义,内涵：收集企业和受训者从培训当中,获得的收益情况以衡量培训是否有,效的过程。,1.1,培训效果评估的内涵和,意义,(1),证明培训工作的价值；,(2),及时总结经验、教训；,(3),计算培训项目的成本,收益率，为培训决策提供数据支持。,(4),明确成员受益情况，确定未来受训人员。,培训效果评估的四个层次（简称柯式评价法）,在人力资源开发评估领域贡献最大的专家是,柯克帕特里克,。他所确定的四个层次的评估是最知名的，也是被使用得最广泛的。,他认为对一个项目的评估应该包括所有的四个方面。,培训效果评估的层次：,层次,评估内容,评估方法,评估时间,评估主体,反应,评估,员工对培训课程、培训师等的满意度,问卷调查,访谈 座谈,课程结束,培训机构,/,培训组织者,学习,评估,学员对培训内容的掌握,/,从培训项目中学到了什么,提问、笔试、口试、心得体会,.,课程结束,课程进行,培训机构,行为,评估,通过培训，学员的行为是否发生了变化,问卷调查、观察、绩效评估、,360,度评估,三个月或半年后,直接主管,结果,评估,培训对公司的业绩的影响,/,行为的变化是否对组织产生了积极的影响,事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益,半年或一年后,学员所在组织,1),反应评估,测量被培训者对培训项目的反应,即他们,喜欢培训项目的程度，,如内容、讲师、方法、材料、设施、场地等,对这个层次的评价，首先要有总体的评价，,比如询问学员,：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等,适合的,方式,有问卷、面谈、座谈、电话调查等。,2),学习评估,优点,：对培训学员有,压力,，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种,压力,，使他们更负责、更精心地准备课程；,问题,：测试方法的可靠度和可,信度,有多大？测试方法的难度是否合适？,应对办法,：采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；,3),行为评估,行为是指学习者在,回到工作岗位后所表现出来的工作行为,行为评估考察的是,学习者在培训前后所做的事情，或者做事情的方式是否有所变化，学习者是否有意识地使用他在培训中学习到的东西。,3),行为评估,优点,：直接反映课程效果。,局限性,：费时，员工的表现多因多果。,应对策略,：,1.,慎重选择培训评估目标课程，如公司行为、时间管理等。,2,注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价。,3,主管的配合很重要。,4,充分利用咨询公司的力量。,4),结果评估,大多数培训项目的效果都可以用其实现的结果来描述，这种结果表现为：,利润率的提高,成本的降低,质量的改进,事故率的降低,改进的顾客关系,离职率的降低,士气的提高,4),结果评估,优点,：用数据说话，有说服力；,缺点,：费时、技术难度大，需要管理者支持。,对策,：是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。,知识链接：培训体系的,PDCA,循环,P-plan,：培训规划,/,计划,D-do,：培训的组织与实施,C-check,：培训评估,A,：,action,培训工作的改进,1.2,培训效果评估的形式,1,）非正式评估与正式评估,评估形式,依据,特点,非正式评估,评估者的主观评价,优点：资料真实、方便、易行,缺点：主观性强,正式评估,相关数据和事实,优点：结论更有说服力，易形成记录和报告,缺点：成本较高,2,）建设性评估和总结性评估,评估形式,目的,时间,特点,建设性评估（形成性评估）,调整、改进培训项目,培训过程中,帮助培训对象明白自身进步，激励之；应注意评估频率（周期）问题,总结性评估,对员工学习效果及项目本身有效性做出评价,培训结束时,终局测试；用于决定培训项目的生死；无法促进项目的改进；,应注意培训目标和预期培训效果的清晰,总结性评估,（,1,）结果评估,。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。,（,2,）,证实评估,。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析资料，,以决定学员是否能继续表现其能力，,或检视培训课程的持续效果。,（,3,）,终极评估,。适用于培训课程已结束，而且学员回到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。,终极评估不仅针对学员学习课程的效果，更注意所学应用于组织营运的整体绩效。,1.3,培训效果评估的信息收集（方法）,1,）资料法：明确需要收集的资料，并列出清单（培训效果评估资料收集表）,编号,资料名称或内容,收集时间,收集渠道,相关人员,培训录音,调查问卷,2,）观察法,培训前观察收集,培训中观察收集,培训后观察收集,（,幻灯片,12,观察收集评估表）,观察对象,观察项目,观察结果,培训组织管理人员,组织准备工作,培训对象,参加情况,反映情况,培训对象相关人员（上下级）,培训对象的改进,.,培训环境及设施,环境适宜程度、设施完好程度,培训对象参加情况,培训师,态度、技巧,3,）面谈法,面谈对象：培训对象、培训实施者（讲师）、培训管理者、培训对象领导和下属。,面谈时间：培训项目开展之前和培训项目结束后。,分类：个人面谈访问法、集体面谈访问法。,面谈访问法问题清单,决策者（项目管理者）：,培训前：培训背景、目标、对培训的期望、态度、效果预测、培训资源；,培训后：对培训成败的看法，培训意见、建议。,培训对象：,培训前：培训的必要性、参加培训的目的、培训态度、积极性；,培训后：对培训的意见，自身培训成果转化情况。,面谈访问法问题清单,培训对象相关人员：,培训前：对培训对象既有水平的认识、对所需培训内容的看法、对培训的期望。,培训后：对培训对象培训后行为表现的看法，培训结果评价，培训遗留问题。,面谈访问法问题清单,培训实施者（培训组织人员）,培训前：对培训的意见、承担培训工作的意愿、能力、经验,培训后：自身及伙伴工作结果评价。,面谈访问法问题清单,4,）调查问卷法（问卷调查法）,培训前：培训需求；,培训中：培训课程、培训组织、培训内容及形式、培训师,.,培训后：培训的综合效果。,培训效果测定方案的设计,根据需要，可以设计出很多不同的培训效果测定方案，其中主要有以下四种：,1.,简单测定，这是一种最简单的测定方案，即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳。不应常用。,2.,前后测定，这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果。,3.,多重测定，这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距就是培训效果，这种方案多运用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值观等等。如果测定方法是多重的，正确性会提高，但操作难度大。,4.,对照测定，这是一种最为科学的测定方案,方法是首先选择好培训组，接受用相同的方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行测定。,测定后，培训组和对照组的结果差距就是培训的效果。,知识链接,:,培训效果评估的方案设计种类,设计种类,评估对象,评估（测量）是否进行,培训前,培训后,仅有后侧，无对照组的设计,培训组,否,是,前侧,后侧,设计,培训组,是,是,后侧,对照组的设计,培训组和,对照组,否,是,前侧后侧对照组设计,培训组和对照组,是,是,所罗门四组设计,培训组,培训组,对照组,对照组,是,否,是,否,是,是,是,是,时间序列设计,培训组,是,是（按一定周期进行）,2、培训效果评估的方法,2.1,定性评估法,评估者在调查研究、了解实际情况的基础,上，根据自身经验和相关标准，对培训,效果做出评价,2.1,定性评估法,定性评估法（特点）,优点：综合性强；,简单、易行,缺点：受评估者主观,因素影响较大,1,）讨论法,将受训者召集在一起，了解其培训效果，及对所学知识的运用情况。,讨论会宜在培训结束一段时间后（一个月）举行,2,）观察法,评估者在培训结束后亲自到受训者工作岗位上观察、记录其工作业绩与培训前相比所发生的变化，以确定培训效果。,3,）比较法,纵向比较评估：将评估对象自身进行历史和现实的比较；,横向比较评估：将培训组与对照组进行比较。,达度评估法：将评估对象与客观标准进行比较，衡量其达到标准的程度。,4,）问卷调查法,问卷的内容：针对调查对象、目的而设计,题型：封闭式、开放式,（培训前受训者情况调查；对课程和培训师的评价调查）,2.2 定量分析方法,对培训效果（培训作用的大小、受训者行为,方式改变的程度、企业因培训而获得的收益）,给出数据解析,2.2,定量分析方法,评估方案的确定（确定评估内容及使用的具体指标）,应克服建立指标体系时的两种偏差（不相关、不完整）。,培训效果评估指标的两个方面：,受训者行为的改进：沟通技能、工作习惯、自我管理能力,.,企业在培训中所获得的成果：生产率提高、产量增加、废品减少,1,）成本,收益分析,TE=(E2-E1)*TS*T-C,TE:,培训收益,E1:,培训前每个受训者一年产出的效益；,E2,：培训后每个受训者一年产出的效益；,TS,：参加培训的人数,T,：培训效益可持续的年限,C,：培训成本,1,）成本,收益分析,投资回报率：用于培训的每单位投资所获取的,收益,。,IR=(TE-C)/C,IR,：投资回报率,TE:,培训收益,C,：培训成本,思考题,1,、有家公司进行了一次推销员的推销技能培训，受训的推销员有,20,人，用了三天的时间，培训的费用是,10,万元，受训前每个推销员的年销售净利润为,10,万元，受训后每个推销员的年销售净利润是,11,万元，培训效果可以持续,3,年。,请计算：该公司培训效益及投资回报率,2,、某节能灯生产厂每天生产,6000,个节能灯，其产品次品率为,3,，每个节能灯的出厂价为,10,元。为降低次品率，该厂对生产线上的,60,名员工进行培训，培训费用如下：项目购买费用,10000,元，材料费,2000,元，受训者工资福利,16 000,元，教师费用,5000,元，设备租赁费,3000,元，其他杂费,3000,元。经过培训，该厂次品率下降了,1,，假定该厂的年工作日为,240,天。,请计算：,1,、总的培训成本和总的培训收益。,2,、此次培训的投资回报率。,2,）等级加权分析,当培训效果的评估指标有多个时，,（,1,）确定各项指标的,权重,；,（,2,）将评估对象在各项指标上的得分进行,加权量化；,（,3,）,加总,各单项指标得分，得出总的评价得分。,3,）（如何保证）评估的可信度,采用前侧后侧对照组评估方案,如何确保培训评估的全面性和有效性？,牢记培训目的，实事求是、客观,评估方法和评估人员的选择,知识链接：信度和效度,信度,测量结果的,可靠性,或,一致性,；,效度,测量结果对所测对象反映的准确、真实程度。,2.3,培训效果评估数据的整理与分析,1,）平均数差异检验（就培训评估而言）,相关样本差异检验：,根据某些相同特征（经验、技能），将员工一一,配对后随机分入试验组和对照组，实施不同处理（,培训不培训、不同的培训方法），测量、分析其,结果；,对同一组员工在培训前后进行两次测验，分析、,比较其结果,1,）平均数差异检验（就培训评估而言）,独立样本差异检验：,随机抽取员工进入实验组（培训）、对照组（不培训），测量、比较其工作绩效。,2,）方差分析,组间变异（差异）,：参加培训与未参加培训，及采用不同培训方法的各小组间的绩效差异。,组内变异,：同一组内部成员间的绩效差异。,目的：找出员工绩效变化的真实原因。,3,）相关趋势分析,如员工参加培训后的测试成绩与业绩表现之间的相关性。,3,、,培训成果的转化（“学以致用”）,3.1培训成果转化的含义,受训者持续而有效地将其在培训中所获得的,知识、技能和态度等运用于工作当中，从而,使培训项目发挥其最大价值的过程。,3.2培训成果转化的层面（程度）,自我管理,融会贯通,举一反三,依样画瓢,小思考,:,评估管理培训的方法,企业在培训之后，如何知道培训是否有效？,培训跟进,3.3,影响培训成果转化的因素,1,）受训者特点,培训态度,动机,文化水平,基本技能,应对措施：,1,）有选择地确定培训对象,2,）要求受训者端正学习态度（培训动员）,3,）鼓励其就基本技能作自我提高,4,）考核、与待遇挂钩,5,）基本技能指导寓于培训中,6,）提前发放相关资料,3.3,影响培训成果转化的因素,2,）工作氛围,管理者、同事的支持，企业的学习氛围,有利于培训转化的工作氛围：,1,）受训后工作安排,2,）受训者直接上司及其他管理者的支持,3,）对及时运用培训内容的行为加以表扬,4,）作为相关人事决策的依据（加薪、晋升,）,补充：培训效果转化的具体方法,（,1,）基于个人的能力改善计划,针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。,受训者将自己能力与培训内容进行对照，对自己业务能力、技术能力以管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。,（,2,）基于团队、组织的管理模式改善,针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。,（,3,）降本增效改善提案,根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。,这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训,，如,5S,培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。,例如，,2007,年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案,338,个，实施后合计可为企业节约成本,4156.8,万元。,