清华大学《现代企业管理》(11个)-人力资源管理.pptx

,Chapter,8,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,8,-,1,现代企业管理课件,人力资源管理,2006年1月版,第,8,章 人力资源管理,当代企业管理理念、方法、技术,邬适融 主编,21,世纪高等院校管理学主干课程丛书,配套课件（年1月版）,1/86,微软启示,发觉和选聘最优异人才，是微软企业首要任务。当比尔盖茨被问到他过去几年为企业所做最主要事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干人。”,微软企业是怎样发觉和选聘人员？负责招聘者每年要访问130多所大学。,申请者在聚集到西雅图郊外企业总部以前，可能已在校园内接收过屡次考查。到总部后，他们要花1天时间与企业中从各部门来最少4位考官进行面谈。面谈问题侧重于应聘者创造力与处理问题能力，而不是详细程序编制知识。而且，微软企业薪金倾向于较低，通常每七天要工作60-80个小时。所以，企业寻找是那些重视价值实现而不是酬劳多少人。当然，了解情况应聘者知道，企业为表现卓越员工提供股票期权，已经使这些人中余人成为百万富翁。,2/86,8.1人力资源规划,8.1.1人力资源规划分类,8.1.2人力资源规划制订,8.1.3人力资源需求预测,8.1.4人力资源供给预测,3/86,8.1.1人力资源规划分类,人力资源规划,是指一个组织科学地预测，分析其人力资源供给和需求情况，制订必要政策和办法以确保组织在需要时间和需要岗位上，取得各种必需人力资源计划。,人力资源规划主要可分为两大类：,总体规划,总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内 人力资源开发利用管理总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体安排。,业务规划,业务规划包含人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职员与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评定及激励计划、劳动关系与员工参加团体建设计划等。,4/86,8.1.2人力资源规划制订,1人力资源规划制订程序,人力资源规划制订程序,普通可分为,四个阶段,：,（1）分析预测阶段,主要是搜集信息，分析资料，作出预测,（2）确立目标阶段,目标分为“硬性”与“软性”两种,（3）实施规划阶段,企业明确了人力资源需求以后，就要制订对应,行动计划来确保到达人力资源目标,（4）控制评价阶段,主要是对各项规划实施情况进行控制和评价,5/86,2人力资源总体规划与业务性规划制订,（1）,人力资源总体规划制订,与组织总体规划相关人力资源规划目标、任务、指导思想、标准说明，组织现实状况分析，优势与微弱步骤说明,相关人力资源管理各项政策、办法及其说明,内外部人力资源需求与供给预测,在综合考虑人力资源供需一体化分析基础上制订对应办法,（2）人力资源业务性规划制订,人力资源业务性规划可包括人力资源管理各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员淘汰计划等,。,6/86,8.1.3人力资源需求预测,人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几个较为简便方法:,1德尔菲法,这种方法又称教授意见法，它不但在市场营销中应用，在人力资源管理中一样得到广泛应用。该方法显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参加预测咨询教授互不通气，能够消除心理原因影响；经过分几轮重复发函咨询，每一轮统计结果都寄回给教授作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采取一定统计处理，使之有使用价值。普通来说，经过四轮咨询，教授们意见能够相互协调。当然，协调程度要受教授人数制约，普通认为教授人数以1015人为宜。,7/86,2总体需求结构分析预测法,总体需求结构分析预测法能够用以下公式表示：,NHR=P+C-T,公式中,NHR,-在未来一段时间内所需要人力资源,数,P,-现有人力资源数,C,-未来一段时间内需要增减人力资源数,T,-因为技术提升或设备改进后节约人力,资源数,例：某企业当前员工是300人，在3年后因为业务 发展需要增加100人，但因为技术提升后能够节约25人，试预测3年后需要人力资源数。,NHR=300+100-25=375人,8/86,3.人力资源成本分析预测法,这是从成本角度进行人力资源需求预测方法,其公式为：,公式中：,NHR,未来一段时间内需要人力资源数,TB,未来一段时间内人力资源预算总额,S,当前人均工资,BN,当前人平均奖金,W,当前人平均福利,O,当前人平均其它支出,%,计划年人力资源成本增加平均百分数,T,未来一段时间年限,NHR=,TB,（S+BN+W+O）（1+%T）,9/86,比如：某企业3年后人力资源预算总额是500万元/月，当前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其它支出是80元/月，企业计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要人力资源。,NHR,=,5,000,000,1,672人,（1,500+300+720+80）（1+5%3）,10/86,4.趋势方程分析法,趋势方程分析法是采取统计方法预测人力资源需求一个技术。该方法主要是以过去改变为依据来预测未来改变趋势一个方法，它利用需要掌握大量历史数据资料，并建立适当数学模型。当人力资源历年数据呈较有规律近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来人力资源需求。,比如：某企业过去10年来人力资源数据如表8-1所表示：,表8-1,年度t,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,人数y,500,480,490,510,520,540,560,550,580,620,11/86,假设今后企业仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数,依据第三章“趋势方程”中最小平方法原理叙述，趋势方程系数由,式确定：,求得,a,=465.98,b,=12.55,则,y,=465.98+12.55,x,未来第三年所需人数,y=465.98+12.55(10+3),630,人,未来第五年所需人数,y=465.98+12.55(10+5,),655,人,12/86,8.1.4人力资源供给预测,供给预测主要是了解企业是否能得到足够人员去满足需要。首先要做是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员供给情况。,1人力资源内部供给预测,（1）管理人员接替图,（2）内部员工流动可能性矩阵图,（3）马尔可夫分析矩阵图,2人力资源外部供给预测,13/86,1人力资源内部供给预测,依据企业内部人员信息来预测可供人力资源以满足未来人事变动需求。惯用预测方法有以下几个：,（1）管理人员接替图,这种方法是对现有管理人员情况进行调查评价后，列出未来可能管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者总评价：如主要管理人员现有绩效和潜力，发展计划；全部接替人员现有绩效和潜力；其它关键职位现职人员绩效、潜力及对其评定意见。图8-1所表示为一经典管理人员接替图例。,14/86,职位,总经理,现任,刘(46岁),A/2,接替人,王(40岁),B/2,现职,生产经理,职位,生产经理,财务经理,人事经理,销售经理,现任,王(40岁),B/2,高(48岁),B/3,姚(45岁),C/2,吴(35岁),C/1,接替人,张(41岁),A/2,徐(38岁),B/2,鲁(40岁),B/1,现职,生产副经理,财务主管,人事主任,图8-1 管理人员接替图,15/86,（2）内部员工流动可能性矩阵图,企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工流动趋势，就可能知道人力资源内部可能供给数量,，,如表8-2所表示,。,表8-2中，工作级别（或岗位）从A到I降序排列，其中A最高，I最低。它实际是员工流动调查图。表中数字是该岗位现有些人员与应有些人员百分比，比如：AA为1.00，是指这个时间段内，最高工作级别人员未流动；BB为0.80，是指这个时间段内，这个级别人员留住80%，其中15%晋升到A岗位，5%流出企业；以这类推。从矩阵图中能够看出员工流动趋势，比如，I岗位上流走人最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位只有晋升，没有降级；G和F两岗位晋升百分比较大，但有降级。,16/86,工作,级别,终止时间,流出,总量,A,B,C,D,E,F,G,H,I,起始时间,A,1.00,-,1.00,B,0.15,0.80,0.05,1.00,C,0.16,0.76,0.04,0.04,1.00,D,0.01,0.23,0.73,0.03,1.00,E,0.85,0.05,0.10,1.00,F,0.25,0.65,0.05,0.05,1.00,G,0.40,0.50,0.03,0.07,1.00,H,0.02,0.15,0.75,0.08,1.00,I,0.20,0.50,0.30,1.00,表8-2 内部员工流动可能性矩阵图,17/86,（3）马尔可夫分析矩阵图,马尔可夫分析矩阵图上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分现任者应用矩阵。如表8-3所表示：,流动可能性矩阵,终止时间,A,B,C,D,流出,起始时间,A,0.70,0.10,0.05,0,0.15,B,0.15,0.60,0.05,0.10,0.10,C,0,0,0.80,0.05,0.15,D,0,0,0.05,0.85,0.10,现任者应用矩阵,原有员工数,A,B,C,D,流出,A,62,44,6,3,0,9,B,75,11,45,4,8,7,C,50,0,0,40,2,8,D,45,0,0,2,38,5,终止期员工数,55,51,49,48,29,表8-3 马尔可夫分析矩阵图,18/86,2人力资源外部供给预测,当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给资源，影响人力资源外部供给原因普通有以下几个：,（1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场改变，能反应人力资源供给数量和质量，反应求职者对职业选择，反应当地经济发展现实状况与前景等。,（2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下改变趋势必将影响人力资源供给预测：如人口绝对数增加较快，人口老龄化，男性人口百分比增加，沿海地域和城市人口百分比增加等。,（3）科学技术发展。科学技术发展对组织人力资源供给有以下影响：如掌握高科技白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量逐步增加等。,19/86,8.2工作分析与工作设计,8.2.1工作分析程序,8.2.2工作分析方法,8.2.3工作说明书和工作规范,8.2.4工作设计,20/86,8.2.1工作分析程序,工作分析即职务分析，是对企业中各项职务工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究一项管理活动与制订详细职务说明过程。,工作分析是一项政策性和技术性都很强评价工作过程，大致可分为以下,四个阶段,：,1准备阶段,2调查阶段,3分析阶段,4完成阶段,21/86,1准备阶段,准备阶段,主要任务,是组织人员到基层去了解基本情况，确定工作分析样本，建立联络，设计调查方案并明确调查方法。详细工作以下：,（1）建立工作分析小组,（2）明确工作分析目标,（3）确定调查方法，设计调查方案,（4）掌握分析工作基本情况,（5）向相关人员进行宣传和解释,（6）确定调查和分析对象样本,22/86,2调查阶段,调查阶段,主要任务,是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全方面调查。详细有以下几项工作：,（1）编制各种调查问卷和提要。,（2）综合利用各种调查方法进行实地调查。,（3）有针对性地搜集相关工作特征及所需各种数据。,（4）重点搜集工作人员必须特征信息。,（5）要求被调查员工对各种工作特征和人员特征发生率和主要性作出等级评定。,23/86,3分析阶段,分析阶段,主要任务,是对各种不一样岗位工作特征、人员特征调查结果进行深入全方面分析和总结。详细工作以下：,（1）仔细审核已搜集到各种信息。,（2）以创新精神分析现实状况，尽可能地发觉相关工作人员在目标工作中存在问题。,（3）归纳总结出工作分析关键点，包含关键岗位职责、任务、工作关系、职务范围等。,（4）针对工作分析提出问题，提出改进提议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出问题都能得到处理。,24/86,4完成阶段,完成阶段,主要任务,就是依据所搜集信息和调查结果，综合提出工作描述和工作规范，并制订职务说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导同意作为正式文件下达。,25/86,8.2.2工作分析方法,工作分析,作为研究和描述工作过程，主要确定搜集哪些信息，怎样搜集，怎样进行工作描述等。惯用工作分析方法有以下几个：,1访谈法,2问卷法,3实地观察法,4关键事件法,26/86,1访谈法,工作分析者经过访谈相关工作人员或主管人员以了解工作特点和要求，从而取得详细全方面工作分析资料。,（1）访谈形式：,个人访谈：对员工个人进行访谈。,群体访谈：对从事同种工作或相近工作群体进行访谈。,管理人员访谈：对了解所分析对象主管人员进行访谈。,（2）访谈内容：,工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作,相关活动。,工作地位：该工作在组织中关系及上下属职能关系。,绩效标准：以何种绩效标准来评定该项工作完成情况。,工作背景：包含工作物理环境、社会环境等。,任职资格：工作本身对负担工作人知识、技能及个性,特征方面要求。,27/86,2问卷法,问卷法,是依据工作分析目标、内容等要求，以标准化问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为出现频率、主要程度、难易性以及与整个工作关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需信息。使用问卷法获取工作信息有以下,二种形式,：,（1）工作日志法,工作日志法是依照时间次序统计工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息一个信息提取方法。,（2）职务调查法,职务调查法是依据工作分析目标、内容等编写结构性调查问卷，由工作执行者填写并经过搜集整理而取得工作信息方法。,28/86,3实地观察法,实地观察法,是分析人员在工作场所对员工工作过程实地观察和详细统计，然后再系统分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。,实地观察法,优点,是：能够更为直接全方面地了解工作过程，还能够取得一些隐含信息，观察所取得信息普通比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠依据。缺点是：对工作周期长和主要是脑力劳动工作不宜采取该方法，仅仅适合用于从事重复性劳动操作性工作。比如保安、流水线操作工等。,29/86,4关键事件法,关键事件,是指使工作成功或失败尤其有效或无效工作行为及事件。它要求管理人员、普通员工或其它熟悉该工作人员统计工作行为中关键事件，包含造成事件发生原因和背景，员工尤其有效或无效行为特征现象、关键行为后果、员工能否支配或控制上述后果等。当大量关键事件搜集起来以后，对其进行归纳整理，分析其发生频率，主要程度及对任职者能力要求，并从中总结出工作关键特征和行为要求。,关键事件法,优点,是：能够揭示工作动态信息，有利于确定选拔和任用标准及开发培训方案主要内容。缺点是：搜集归纳事件并进行分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著工作行为。,30/86,8.2.3工作说明书和工作规范,工作分析普通包含两个方面内容：界定工作详细特征；明确工作对工作者各种要求。前者称为工作说明，后者称为工作规范。,1工作说明书,2工作规范,31/86,1工作说明书,工作说明书,是描述相关工作特征和环境特征规范性文件。它明确地标识出员工实际在做什么，怎样做以及在什么条件下做等内容。,表8-4 简单工作说明书,职位：人事助理,职等：七,部门：人力资源部,职务编号：1176-912,日期：.年5月21日,工作概要：负责组织人力资源开发与管理详细业务,工作说明,1、人员招募与岗前培训实务,2、为新增职位制订工作说明书,3、人事资料登记、整理与统计,4、人事规章拟订,5、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理,6、员工保险、退保和理赔事宜,7、监督保健工作开展,8、研究、开发和执行就业关系方面计划,工作条件和物理环境：85%以上时间在室内工作，普通不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一年中有5-10%工作时间出差在外；工作地点本市。,社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活动。,32/86,2工作规范,工作规范,是对一定工作所需任职资格与条件确实认，是工作分析主要结果之一。假如说工作说明书专注于研究某项工作本身组成，则工作规范更关心完成此项工作所必须条件。,1、职务名称,销售经理,2、直接上级职位,总经理,3、所属部门,销售部,4、分析人员_ 5、同意人_,.学历与资历要求：,大学本科文化程度，从事销售工作5年以上,.知识要求：,含有（销售类课程）等经济门类基础知识。,含有网络技术、决议技术、管理信 息、计算机技术等当代管理知识。,熟悉各项经济技术指标体系编制、计算和考评方法。,熟悉企业销售政策及方法。,.能力要求：,含有较强组织领导能力。,含有综合分析、判断和决议能力。,含有较强公关能力。,含有较强文字表示和语言表示能力。,.生理要求：,身体健康，精力充沛。,表8-5 简单工作规范样本,33/86,8.2.4工作设计,工作设计,是指为了有效地到达组织目标，而采取满足员工个人需要相关工作内容、工作职能和工作关系设计。伴随科学技术发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时开始重视人原因。工作设计方法主要有以下几个：,1工作专业化,2工作轮换制,3工作扩大化,4工作丰富化,34/86,1工作专业化,工作专业化,是经过对工作动作研究和时间研究，把工作分解为许多单一化、标准化工作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以提升工作效率。在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化某种表达。工作专业化是工作设计发展第一阶段。,工作专业化,优点,：能够把工作分解为许多单一、标准工作内容和工作程序，对员工要求比较低，能够降低工资成本，降低费用开支；能够提升员工工作熟练程度，有利于提升工作效率；能够制订标准工作内容和工作程序，有利于组织内部严格管理，有利于对每个员工考评。不过工作专业化也有缺点：因为采取高度、过分专业化，使每个员工所负担工作变得简单、枯燥和单调，从而产生对工作厌烦和不满，会出现一些消极反抗行为，如缺勤或离职。,35/86,2工作轮换制,企业为了处理员工对高度专业化不满情绪，有时也能够在允许条件下，以一专多能为目标，采取工作轮换方法。,工作轮换就是在不影响工作秩序前提下，员工能够从一个岗位换到另一个岗位，以处理工作专业化带来员工中存在厌烦情绪，提升工作效率。图8-2表示工作轮换基本过程。,工作轮换制,不但适用高度专业化流水线操作工人，一样也适合用于管理人员。对于管理人员进行轮换是一个学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员能够增加对企业全方面了解并积累经验，协调他们人际关系，为以后晋升做好准备。,36/86,图8-2 工作轮换示意图,员工A,员工B,员工C,员工D,时间1,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,轮换,轮换,轮换,轮换,员工D,员工A,员工B,员工C,时间2,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,37/86,3工作扩大化,工作扩大化,是在不影响工作秩序和可能前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了负担本岗位工作外，还可部分地负担相邻岗位工作。图8-3表示工作扩大化基本原理。,工作扩大化并未改变员工工作性质，所以在处理与安排上必须注意不能让员工长久处于这种状态，不然就会有些人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种工作，并为企业提供淘汰员工机会。,38/86,员工A,员工B,员工C,员工D,扩大化前,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,员工A,员工B,员工C,员工D,扩大化后,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,图8-3 工作扩大化示意图,39/86,4工作丰富化,工作丰富化,理论基础是赫茨伯格双原因理论。这一理论认为：当工作中缺乏保健原因时，员工会产生不满情绪，而保健原因增加时，员工不满情绪即使会被消除，但并不会产生对员工激励。当包括工作内容本身激励原因（如工作挑战性、自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提升对员工激励水平，使员工能取得较高工作绩效。,工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。详细方法有：创造与产品消费者接触机会，让员工了解并尽快满足用户需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实施弹性工作制，增加灵活性，提升工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整产品等。,工作丰富化为员工提供较多激励和满意机会，能够使员工提升工作效率，降低厌烦不满情绪，降低员工跳槽和缺勤，从而提升整个组织效率。当然工作丰富化在实施过程中，必须要支付更多酬劳，增加培训经费，从而增加经费开支。,40/86,8.3绩效考评,8.3.1绩效考评作用,8.3.2绩效考评内容,8.3.3绩效考评方法,8.3.4绩效考评实施,41/86,8.3.1绩效考评作用,所谓,绩效考评,，就是依据人事管理需要，考评员工工作结果及影响其工作结果行为，表现和素质特征活动。,绩效考评作为人力资源管理一个职能，为各项人事决议提供客观依据，其主要作用以下：,1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据,3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据,5能帮助和促进员工自我成长 6能改进管理者与员工之间关系,42/86,1为员工薪酬管理提供依据,绩效考评为每一位员工得出一个考评结果，这个考评结果不论是描述性，还是量化，都能够作为员工薪酬调整和奖金发放主要依据。因为考评结果是公开，要取得员工认同，所以以它作为依据是有说服力。,2为员工职务调整提供依据,员工职务调整包含晋升、降职、调岗，甚至解聘。绩效考评结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确评判。基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其它员工接收和认同。,43/86,3为员工培训提供依据,有效员工培训必须针对员工当前行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面差距进行，以确定培训目标、内容及方式。这么能够发觉员工优点与短处、优势与劣势，从而制订详细培训计划。,4为员工奖惩提供依据,为了真正地勉励员工向优异者学习，预防不负责任现象蔓延，要对忠于职守、踏实工作、成绩优异者给予精神或物质奖励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。对员工绩效考评结果则是管理者执行奖惩主要依据。,44/86,5能帮助和促进员工自我成长,员工在工作中取得成绩和进步，经过绩效考评，得到组织认可和主管必定，能够更加好地激励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和缺点，能够经过绩效考评来促使其认识到自己差距，以起到鞭策作用。,6能改进管理者与员工之间关系,在绩效考评活动中，主管将考评与测评情况，经过面谈和其它路径，向员工反馈，并听取员工反应和看法，了解彼此对对方工作期望，从而促进管理者与员工之间沟通，深入融洽双方工作关系。,45/86,8.3.2绩效考评内容,绩效考评详细内容取决于绩效考评活动目标。在企业中绩效考评经典做法是围绕员工德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。,德,：主要是指员工道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。,能,：主要指员工从事工作实际能力，包含技能、学识、智能和体能等。,勤,：主要是指员工工作态度和表现，包含出勤率、纪律性、干劲、主动性等。,绩,：主要是指员工工作效率及效果，包含员工完成工作数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间有着内在因果关系，绩是作为企业对员工最终期望，是考评根本内容。,46/86,在国外，一些企业绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包含技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，详细内容见表8-6。,个人特征,工作行为,工作结果,职务知识,强项,眼手协调,商业知识,成就需要,社交需要,独立能力,忠诚心,正直,创造力,领导能力,执行任务,服从指导,汇报问题,维护设备,维修统计,遵照规则,正常出勤,递交提议书,工作时不吸烟,销售额,生产水平,生产质量,损耗量,事故次数,设备修理次数,服务用户数,用户满意度,表8-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例,47/86,8.3.3绩效考评方法,1员工比较法,员工比较法,是一个传统绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩相对水平。,2行为评价法,行为评价法,是经过员工行为来考评绩效方法。,3工作结果评价法,工作结果评价法,包含目标管理法与指数评定法。,48/86,1员工比较法,这种方法普通有以下三种基本形式：,（1）,直接排序法,直接排序法是依据工作分析，将被考评岗位工作内容划分为相互独立几个模块，在每个模块中用明确语言描述完成该模块工作需要到达工作标准。,（2）,一一对比法,一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其它被考评者进行一一对比，较优者为1，较差者为0，然后比较每个被考评者得分，并排出次序。,（3）,强制分配法,强制分配法是依据正态分布原理，优异员工和不合格员工百分比应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现普通员工。,49/86,2行为评价法,详细来说有以下几个不一样类型：,（1）,关键事件法,关键事件法是经过对员工在关键事件中行为纪录来考评绩效方法。,采取此方法必须保持对被考评者日常绩效统计，这种日常绩效统计与普通信息搜集性生产统计，出勤统计等有所不一样，统计项目不但仅是详细事件和行为，而是重点统计突出，与工作绩效直接相关事件和行为。,（2）,行为观察量表,量表构建要先经过员工取得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行为代表什么等级工作表现。然后将关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率上有这些行为。,50/86,（3）,行为差异测评法,行为差异测评法先经过一个类似于关键事件法工作分析程序取得大量描述句，描述从有效到无效整体行为系列。再经过整理，依据相同性对项目进行分组，每一组项目含有一个概括性描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产出20位在职者和他们上司。对问卷包括有效和无效行为信息进行分析。最终据此制作测评表。,（4）,固定行为评价量表,固定行为评价量表是评价者纪录员工行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为量化评定。建立量表普通比较费时，因为需要确定工作维度和每一维度下典范行为及其在量表上对应分数。评分方法有两种，一是上级给员工每一个行为评分，最终计算每一维度平均得分；二是上级回顾员工全部表现，得出一个总体印象，将该印象与量表总标准行为相比较后得出该维度分数。固定行为评价量表评价标准非常明确，量表给员工提供了好和坏行为样本，能够帮助员工改进工作表现。,51/86,3工作结果评价法,工作结果评价法包含以下两种方法：,（1）,目标管理法,目标管理法是经过主管人员与下属共同参加制订目标而实现组织目标管理系统。这种方法先由主管人员和下属共同讨论和制订员工在一定时期内需到达绩效目标，以及检验目标标准；经过落实执行后，到要求期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订检验目标标准，测评下属实际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点标准，制订下一阶段绩效目标。目标管理法普通适合用于从事工作独立性强人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。而对流水生产线上工人就不适用目标管理法。,（2）,指数评定法,指数评定法是指经过更客观标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评定绩效。普通可分为定性评定和定量评定两种方法；定性评定包含产量质量情况、用户满意度、原材料使用情况等。定量评定包含每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。定量评定是指数评定法主要依据。,52/86,8.3.4绩效考评实施,1确认考评活动中人员组成,2明确考评目标,3加强绩效考评反馈,4做好绩效考评面谈,53/86,1确认考评活动中人员组成,在绩效考评活动中起主要作用人员有四类：考评者、被考评者、高层管理者以及人力资源管理部门专业人员。这四类人员各司其职，相辅相成，组成绩效考评活动人员有机整体。,2明确考评目标,绩效考评都有特定目标和目标，如为了制订个人职业发展计划；作为奖惩分配依据；作为改进绩效依据；为人员配置、晋升和解聘提供依据；作为员工个体培训和开发依据等。,54/86,3加强绩效考评反馈,考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有效性,相关教授总结出考评反馈普通准则：,（1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事实,（2）反馈应该是重视相关绩效、行为或结果，而不是重视某个人,（3）反馈应该是联络特定、可观察行为，而不是普通或整体行为,（4）当反馈内容是评定性，应联络原定标准，作为评定好或坏佐证,（5）反馈应该使用简练明确语言，以免引发误解和自卫心理,（6）反馈应该关心那些个人能够改进事情等,4做好绩效考评面谈,考评面谈通常是在每年年底进行，不但要对被考评者过去工作进行总结，还要致力于发掘被考评者未来潜能开发。绩效考评面谈普通有三种方式：,（1）通知和推销方式,（2）通知和聆听方式,（3）处理问题方式,55/86,8.4薪酬管理,8.4.1酬劳和薪酬组成,8.4.2企业工资制度,8.4.3薪酬制度基本类型,8.4.4薪酬策略,56/86,8.4.1酬劳和薪酬组成,薪酬管理,是指组织对员工所付出知识、技能、努力和时间赔偿。,1酬劳组成,酬劳,是一个广泛概念，主要是指作为个人劳动回报而得到各种类型酬劳。酬劳分为内在酬劳和外在酬劳两大部分。,2薪酬组成,薪酬,主要是指企业因使用员工劳动而付给员工金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包含基本工资、奖金、股权、津贴与补助；间接薪酬即福利。,57/86,1酬劳组成,酬劳分为内在酬劳和外在酬劳两大部分。,（1）内在酬劳,内在酬劳是指员工对因为工作本身所取得满足感，详细包含以下内容：,能参加企业各类决议。,自由分配工作时间及方式。,较多责任和职权。,较有趣工作。,个人成长机会。,活动多元化等。,（2）外在酬劳,外在酬劳是以物质形态存在各种类型酬劳，包含直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务酬劳三类。,直接薪酬。,间接薪酬和福利。,非财务酬劳。,58/86,2薪酬组成,（1）,工资,工资主要形式有以下几个：,基本工资基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对固定收入。,激励工资,激励工资是工资中伴随员工工作努力程度和劳动结果改变而改变部分。,成就工资,成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出突出贡献后，企业以提升基本工资形式付给员工酬劳。,（2）,奖金,奖金是对员工超额劳动酬劳。,（3）,股权,股权是以企业股权作为对员工奖励，作为一个长久激励伎俩，能够让员工为企业长久利润最大化而努力工作。,（4）,津贴与补助,津贴与补助是对员工在特殊劳动条件、工作环境中额外劳动消耗和生活费用额外支出补助。,（5）,福利,福利是组织向员工提供非酬劳性物质待遇，是一个劳动间接回报。,公共福利个人福利,组织内部公共福利生活福利,59/86,8.4.2企业工资制度,1技术等级工资制,2职务等级工资制,3岗位技能工资制,4浮开工资制,5结构工资制,60/86,1技术等级工资制,技术等级工资制,是依据各工种技术复杂程度、劳动繁重程度、工作责任大小等原因划分为若干个技术等级，按技术等级要求对应工资标准制度。技术等级工资制由技术等级标准、工资标准和工资等级表三个部分组成。,（1）,技术等级标准,技术等级标准是指按照生产岗位和工种分类，对职员担任某项工作应具备劳动能力进行要求技术文件。技术等级标准是由应知、应会和工作实例三个要素组成。,（2）,工资标准,工资标准又称工资率，是指单位工作时间（小时、日、月）要求工资数额。它表示某一工资等级货币工资水平。,（3）,工资等级表,工资等级表是要求工资等级数目以及各工资等级之间差异一览表。它由工资等级数目、各等级之间工资级差，以及各工种工资等级线三部分组成。,61/86,2职务等级工资制,职务等级工资制,是企业对管理人员和专业技术人员所实施按照职务要求工资一个工资等级制度。普通采取一职数级、上下交叉方法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员工都在本职务所要求工资等级范围内评定工资。,（1）职务序列,（2）业务标准,（3）职责条例,（4）职务工资标准表,3岗位技能工资制,岗位技能工资制,是按照工人在生产中不一样工种、不一样岗位，分别要求不一样工资标准，凡能到达该岗位操作技能要求，并能独立操作者，可领取此岗位工资。,62/86,4浮开工资制,浮开工资制,是以员工工资等级对应工资标准为基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳动态度、贡献大小和企业经营结果好坏支付劳动酬劳。企业实施浮开工资制，按其浮动幅度大小可分为：小浮动，即拿出一部分标准工资与奖金合在一起浮动；半浮动，即拿出50%标准工资与奖金合在一起浮动；全浮动，即将标准工资与奖金全部纳入浮动范围。,5结构工资制,结构工资制,是按照工资不一样职能，把工资分解成若干个部分，对应要求不一样工资额，用以支付员工各种不一样劳动消耗酬劳。结构工资制内容普通包含基本生活工资、劳动技能工资、年功工资、效益工资、奖励工资、岗位津贴等。,63/86,8.4.3薪酬制度基本类型,薪酬管理关键问题是怎样科学合理地依据“劳”来确定员工薪酬差异，即制订公平、公开、公正薪酬制度。企业当前正在实施薪酬制度基本上有以下四种类型：,1绩效型薪酬制度,2技能型薪酬制度,3资历型薪酬制度,4综合型薪酬制度,64/86,1绩效型薪酬制度,绩效型薪酬制度,主要是依据员工动态业绩来决定支付酬劳多少。以业绩来衡量职员劳动“劳”，这对一些员工来讲是合理。如装配工、营业员等工作绩效与酬劳直接挂钩，激励效果比较显著，对工作考评也比较轻易实现。常见形式有计件工资制，依据工人生产合格产品数量或工作量并按预定单价标准计算应支付劳动酬劳。,绩效型薪酬制度,优点,是激励效果显著，缺点是不利于提升员工综合素质和开发员工技能，轻易造组员工短期行为。,65/86,2技能型薪酬制度,这是我国20世纪五六十年代参考前苏联以八级工资制为主薪酬制度。企业定出技术等级及考评标准，并经过对员工工作绩效与技能水平综合评定来计量其“劳”，从而确定其薪酬等级和支付对应酬劳。假如职员具备了更高能力，能够向企业提出升级要求，而高技能岗位是有限，人人都要努力争取，经过优胜劣汰后才能上升一级。所以技能型薪酬制度是有利于人才成长和进步，但也有一定,缺点,，如有些工作比较艰辛，与绩效计量也不直接挂钩，工作责任却比较大，往往难于以技能为依据进行考虑，造成企业留,不住人。,66/86,3资历型薪酬制度,这是以员工年纪、工龄、学历、本专业工作年限等原因为依据薪酬制度。如日本颇为流行终生雇佣制，因为职员终生受雇，年纪越大职员工龄也越长，劳动熟练程度与工作经验也越丰富，所以薪酬也越高。假如员工表现出众而被企业发觉并较快地升职后，工资尤其是底薪与同一资历人员相差不大，仅仅在岗位津贴等候遇上有一定差异。假如一旦离开这一职务或岗位，岗位津贴与其它待遇随即取消。所以员工在薪酬待遇方面争吵不是很激烈，这么有利于形组员工集体归属感，提升对企业忠诚度。但这种薪酬制度强调资历，论资排辈，时间一长轻易造组员工依赖于终生雇佣，消极等候工龄增加，不利于人才流动等弊端。,67/86,4综合型薪酬制度,这是综合考虑各种原因来确定员工薪酬制度。又可分成二种类型：,（1）,职务技能型,这是当前企业应用最广泛一个工资制度，以所任职务为主，考虑技能、责任、工作负荷、工作环境等原因来确定员工薪酬，职务变动了薪酬也对应变动。,（2）,职务、技能、资历、绩效复合型,这是把员工职务与技能、资历、绩效等复合后作为薪酬组成原因，经过综合考虑以后确定薪酬制度。常见“结构工资制度”就是这种复合型。这种制度因为考虑比较全方面，有利于激励员工做出业绩，有利于职员队伍稳定。但面面俱到考虑，往往难以在一个业务复杂、工作分工较细当代企业中满足不一样岗位和不一样职务要求。,68/86,8.4.4薪酬策略,企业战略使命是要求企业永远能吸引优异人才，发展人力资源。所以，企业薪酬策略必须符合这一根本要求。有很多企业制订薪酬政策依据仅仅是眼前“工资福利与企业经济效益挂钩”。实