南京金斯瑞生物制药沟通教材(NXPowerLite).ppt

,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,南京金斯瑞生物制药沟通教材(NXPowerLite),第一部分,沟通的,基本概念,你是如何理解沟通的?,沟通是为了一个设定的目标，把信息、,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。,沟通的三个层次,信息沟通,思想沟通,情感沟通,沟通一定是有目标的,沟通过程模式,发讯者,编码,渠道,收讯者,解码,反馈,产生意念,化成表达方式,传送,接收,领悟,接受,行动,沟通的步骤,赵刚与国民党兵的谈话,沟通的角度,从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官，一个,沟通,过程就完成了。,从心理活动的角度，,沟通,是信息的传递、信息的解释以及个人的思维参照系共同发挥作用的过程。所谓的思维参照系，也可以理解成一个人的知识和经验,从管理的角度，,沟通,是对信息的理解和执行的过程，组织管理中的,沟通,，不仅强调信息的传递和理解，更重要的是看整理后的结果，也就是执行的结果。,团队协作与沟通,沟通是团队协作的基础,沟通是相互学习的基础,沟通是建立互相信任的基础,沟通是建立良好人际关系的基础,说了不等于就听;听了,不等于就理解;理解了,不等于同意;同意了,不等于就会照着做;照着做了绝不等于就持之以恒。,行为学家罗伦茨,第二部分,沟通,存在的问题,由一次企业调研说起,高层对经理的评价：,经理的能力都比较高，专业技术水平都不低，都有干好工作的强烈愿望。就是各行其是，指示命令碰软钉子，战略贯彻落实不下去，遇到问题强调客观，特别是责任问题，互相推脱，或者矛盾上交。,经理对同级的评价：,部门内部的合作定位比较准确。分管部分的工作都管得不错，但交叉部分都不愿意管，或者都插手。,主要的问题是跨部门的协作，各部门各自为政。我职权范围之内的你不能干涉；这个工作不是我的别找我。牵头部门很累，协作部门袖手旁观，严重影响办事效率、效果、影响管理水平的提高。,跨部门合作，往往存在以下现象：,本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！,部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！,每次合作，总不能及时获得所需要的信息，或者信息理解误差。,部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！,部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。,第三部分,沟通的障碍,分析,运水,请您参与,沟通障碍之一：思维定式,我们的父母和对我们生活有影响的人们以及我们自身的生活经历，共同形成了我们的信仰,.,思维方式,.,心理定势,.,以及看待世界的方式。,仁者见仁,智者见智,!,客观的事实已经打上了主观的烙印,你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式,你的思维方式决定了你看人的角度,你看人的角度决定了你对人的判断,你对人的判断又决定了你对人的态度,你对人的态度又影响了别人对你的反馈,而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断,不要轻易给人下判断！,对人要宽容一点！,客观里有主观的意识,人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。,美国心理学家弗洛姆,动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘：“观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”，客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。,思维定势对沟通的影响,思维定势限制了我们看问题的角度,思维定势使我们不愿主动与人沟通,思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法,思维定势限制了我们的进步,我的部门非常重要！,跨部门协作中的思维定势,大家都是利益相关部门，工作上却不配合。,对其他部门工作不了解，甚至持否定态度。,部门经理本位主义（袒护下属，保护部门利益）,沟通障碍之二 心态问题,总想自己得到最大的利益,总站在自己的角度看问题,不信任对方,不尊重对方,不理解对方,沟通中的心态问题,以我为尊,三自心态,问题,1,：,自私,只关心“自己人”,问题,2,：,自我,别人的问题与我无关,问题,3,：,自大,我的想法就是答案,你是这样吗？,我,们是主要部门，他们应该配合我们,把我们的事干好就行了，没必要跟他们沟通,这人还别说跟他合作,我看着就别扭,他们的水平太低，什么都不懂,跟他们讲不通，干脆一切让领导决定,我们的人太老实，总是吃亏,领导偏听偏信,不公平,没有明确是我们责任范围的事,我们没必要做,他们为什么不主动来找我们沟通,偏让我们找他们,?,我们的难处比他们多,他们为什么不能站在我们的角度看问题,?,他们为什么不让步,?,偏要让我们让步,?,协作中的心态问题之二,遇事推责任,员工之间遇事互相推脱责任，只知道抱怨和向上级投诉，或者强调客观。,关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮。,常抱怨，他们的工作效率太低了，还不如我们自己来做。,他们总是不重视，我一次一次强调的问题，错误一再出现。,文档里面说的很清楚了，他们根本就没有仔细看。,工作中特别计较，不愿多为其他部门做一点事，心理总是不平衡。,别人为他做什么都是应该的，他为别人做事总是觉得很冤,生怕别的部门业绩超过自己，因此不愿意给别的部门工作提供方便。,协作中的心态问题之三,欠缺投入,围棋中的搏弈,牺牲部分棋子和地域，换来全,局胜利,桥牌中的搏弈,两人联手，战胜对方,麻将牌中的搏弈,顶住上家、看牢下家、对门是,冤家。打败另三家，自己是赢家,人类行为的几种搏弈类型,沟通障碍之三 认知差异,沟通双方价值观差异大,沟通双方性格、关注点差异大,各部门对同一问题有不同的看法，各执己见。,都不愿意妥协，屡次沟通没有结果,一些人说一套做一套,表面和气，背地不配合。,立场不同，感受不同,；,关注点不同，结论不同。,沟通障碍之四 缺乏技能,对方不知道我在说什么，哪怕我已经觉得自己说得很明白了，但是他们还是一脸疑惑。,我一遍一遍的强调需求。告诉他们我需要的是电视，但是最后却给我一台微波炉。,第四部分,化解障碍,的方法,我们一起来深思：,为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？,为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？,为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？,三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？,团队究竟是什么？怎样才能创建高效的团,队？,单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能。,视频案例：法国队内讧,视频案例：西班牙队,28,脚进球,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；,如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；,如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,成功团队的特征,34,序号,主要特征,表现,1,目标,清晰的共同目标与愿景,2,责任,相互承担责任，,角色与分工明确,3,关系,和谐、相互依赖和高度信任的关系,4,技能,互补的技能,5,规范,具有共同的规范与方法,6,价值观,拥有共同的思想和价值观,7,学习,从经验中富于效率的学习,8,领导,恰当的创造性的领导方式,化解障碍的方法之一,明确目标,部门与部门的小目标虽有不同，企业的大目标都是一个,覆巢之下岂有完卵,要学会站在企业的高度看问题，考虑整体的利益,要学会用长远的观点看问题，不要过于计较一时一事的得失,合作的范围要扩大，要善于开拓思路。不但内部合作还要有与其他部门乃至其他单位合作的胸怀，要努力寻求使双方利益最大化的解决办法。,部门之间的关系,部门之间是义务,.,部门之间是价值链,部门之间是补台,部门之间是接力赛,内部客户原则的要点,其他部门主管与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；,同事是我的衣食父母；,将同事当作外部客户；,从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；,“,让内部客户满意,”,；,充分了解客户需求，及时、周到,背景：有一群小朋友在外面玩，附近有两条铁轨，一条正在使用，一条已经停用。只有一个小朋友选择在停用的铁轨上玩，其它的小朋友都在使用中的铁轨上玩。这时，火车向上面有很多小孩的铁轨飞驰而来,.,你正站在铁轨的切换器旁，你能让火车转往停用的铁轨。这样的话你就可以救了大多数的小朋友，但是那名在停用铁轨上的小朋友将被牺牲。或者选择,“,不切换,”,问题：你会怎么办？为什么？,化解障碍的方法之二,换位思考,己所欲,施于人,用别人喜,欢的方式,对待他,转化为,黄金法则,白金法则,处理同事关系的三个观念,同事是帮手，不是对手,同事是伙伴，不是冤家,同事是兄弟，不是路人,带着积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。,沟通的基本要求,主动,主动反馈,主动支援,化解障碍的方法之三,积极沟通,水平沟通的典型行为之一,退缩,退缩行为的特征：,沟通中的退缩方式是指遇到部门之间的问题与争端，害怕矛盾，一味忍让，牺牲原则，往自己身上揽了过多的事情，心里又不平衡，部门员工也会埋怨，因此，压抑，烦恼，窝囊。,长此以往，部门主管的心理负担会过重，上级和部门员工也会对你有意见，你的威信会降低，工作负担也会过重。,水平沟通的典型行为之二,侵略,侵略行为的特征：,遇到部门之间产生矛盾冲突时，过于强势，过于看重眼前的利益，过于计较得失，从自我出发，不愿配合。,使得部门之间的关系恶化，其他部门不愿意与你配合，给领导找麻烦，你在领导心目中的地位下降。,积极沟通,积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。,水平沟通的积极方式是指,：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。,积极沟通的典型特征是,：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极沟通应该做到：,（,1,）你必须坚持原则。,（,2,）你必须捍卫你最重要的权利和利益。,（,3,）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。,（,4,）别人的任何建议都是值得尊重的。,（,5,）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。,（,6,）一定会有双赢的解决办法。,积极沟通的方式之一,坚持原则,沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。,良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。,承认他人的观点,例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。,可能的误区,如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。,主动,主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中,70%,的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。,积极沟通的方式之二,开诚布公,以客为尊。,我们在遇到矛盾时往往只强调自己需要什么，而不知道别人需要什么，因而就不能获得一个真正的胜利。,寻求双赢。,很多看起来非常激烈的竞争，其实并非就一定是你死我活、非此即彼，而都存在双赢的可能。每个人在内心都希望合作，而不是竞争，但是谁也不愿主动去和对方沟通，于是矛盾越来越大，最终的胜利者也不过落得鱼死网破、元气大伤。双赢，是商品经济的原动力，也应该现代社会中每一个人所遵循的法则。胸怀坦荡，同竞争者沟通，努力获得双赢，应该是现代人必备的素质和修养。,各尽其能。,团队中每个部门所起的作用不同，要看到别的部门的贡献，要懂得凝聚团队的力量。,积极沟通的方式之三,寻求双赢,与其他部门主管沟通的建议,了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对公司作用等方面的信息,了解其他部门运作对你部门的影响,了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？,了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？,如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议,假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法,在建立良好关系方面付出自觉的努力,了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度,在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为,不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧,请求其它部门员工合作，占用其它部门员工时间的要求都应该通过对方的主管，以免产生侵犯他人“领地”之嫌,任何对其它部门员工绩效的责备都应该由他们的主管做出,如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保其员工主管知道此事,赞扬,结果,好的工作，以此来表达感激,与其他部门员工沟通的建议,同级沟通的,“,四要四不要,”,同级间要表扬于众，不要私下揭短,对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己,同级间要多提建议，不要多提主张,要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师,跨部门沟通的解决建议,倡导承担文化,要有内部客户意识,明确各自职责,说明事情的重要性,说出延迟后的影响,提出解决问题的方案,约定解决的时间及方法,帮他解决目前的问题,学会断球,规范相关制度、流程,跨部门沟通的解决建议,确定绩效考核的行为标准,8,小时以外的沟通,开会协调,借力使力（请裁判说几句）,绑定共同的利益,明确牵头部门,树立共同的目标,组织团队活动,各部门自我检讨,及时调整情绪,跨部门沟通的解决建议,进行沟通培训,换位思考,查明原因，进行问题分析,几个部门一起组成一个项目管理部,领导要充分授权,开展部门间的联谊活动,请高层沟通,利用管理平台，进行暴光,正反案例，典型教育,第五部分,表达,倾听,沟通方法,的训练,不良表达,准备不充分,表达不当,不注意听众的反应,时间和地点不恰当,错误的,“,身体语言,”,自己对所表达的内容不感兴趣,有效表达的要点,选择一个恰当的时间,有一个恰当的地点,考虑听众的情绪,表达应当确切、简明、扼要和完整,使用听众熟悉的语言进行表达,强调重点,有效表达的要点,语言与形体表达一致,借助一些工具,在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容,概述或重复,建立互信的气氛,常见误区：推销内容，而不是推销利益,有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。,推销的是利益而不是内容，不管在你看来，这些内容是如何的吸引人，如何的重要和优秀。,不要问为什么你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么。俗话说就是：“讲人家爱听的。”,金钱,权威,尊严,地位,友谊,信仰,倾听的技巧,聽,一个,“,耳,”,字,听自然用耳朵,“,一,”“,心,”,，一心一意、很专心的去听,“,四,”,代表眼睛，要看着对方,耳下有,“,王,”,，对方至上，把说话的人当成王者对待。,研究表明大部分人至多是中等程度的听者。,不论多么仔细地听，在听了以后大部分人马上忘掉一半以上的内容。,两个月后，一般的听者大约只能记得的内容。,更重要的问题是能不能听懂对方的意思。能不能站在对方的立场上来理解对方。,让聆听成为一种习惯,听的两大问题,我们经常的毛病,价值判断,-,对旁人意见只有接受或不接受,追根究底,-,依自己的价植观探查别人的隐私,好为人师,-,以自己的经验提供忠告,想当然,-,根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机,更为关键的是，我们常常忽略对方的：,感觉！,充分完美的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息,而且也接受同一的感情时才能发生,!,-,美国管理学家,P.S.,布朗,A：,心不在焉,B：,打断别人讲话,C：,作太多记录,D：,情绪化,E：,断章取义,沟通深浅程度由聆听开始。,“聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少说”,第欧根尼（,Diogenes）,不好的倾听习惯,第一级别,第二级别,第三级别,第四级别,第五级别,积极地听,专注地听,有选择地听,假 装听,听而不闻,倾听的五个层次,我们提倡,积极的聆听,倾听技巧之一,身体语言,集中精力,采取开放的姿态,积极预期,鼓励,恰当的身体语言,倾听的身体语言,可以示意,使周围的环境安静下来,身体坐直,拿出笔记本,身体前倾,稍微侧身面对对方,眼睛集中在对方身上,显示你给予发出信息者的充分注意,突然有电话打进来,告诉对方过一会再打进来.,不要东张西望,不应跷起二郎腿,双手抱胸,这样使对方容易误以为你高傲、抗拒或不耐烦,常见人际沟通障碍的处理法则：,情绪控制,先处理心情,再处理事情,他人,自己,倾听技巧之二,排除情绪,作好准备倾听与你不同的意见,抱着友善和体谅人的心情进行倾听,肯定对方，对双方的观点表示理解，但并非同意对方的观点,与人为善,表示听到,表示感觉到,把感觉复述出来,A：,注视对方，表示对其内容感兴趣。,B：,交谈到适当时候，应露微笑或点头示意,C：,仔细倾听，适时复述其重要内容,使用,热词,太好了！,真的吗？,我正琢磨呢？,说下去！,不错,！,倾听技巧之三,积极回应,倾听技巧之四,理解真意,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。,注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾,听出对方的感情色彩，要注意听取讲话的内容、重音语速的变化。,听出谈话者的话外之音,克服习惯性思维,如何给予反馈,一、针对对方的需求,二、反馈应当是明确、具体、提供实例来进行,三、尽可能多一些正面、有建设性的反馈,四、把握时机,五、集中于对方可以改变的行为,六、对事不对人,七、考虑对方的接受程度,一、倾听，不打断,二、避免自卫,三、提出问题,四、总结接收到的信息,五、向对方表明你将采取的行动,六、尽力理解对方的目的,如何给予反馈,二,卡耐基沟通艺术,成功学泰斗如是说,卡耐基：,一个人事业上成功，百分之十五由于他的专业技术，另外百分之八十五要靠人际关系，要靠沟通,打动人最佳方式是，跟他谈论他最珍贵的事物。当你这样做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得拓展,你遇到的每一个人，都认为他的某一方面比你优秀；而一个绝对可以赢得对方欢心的方法是，以不落痕迹方法让他明白，他是个重要人物,成功的交谈，并没有什么神秘，专心注意哪个对你说话的人，是非常重要的。再也没有比这么做更具恭维效果了,一个人的面部表情，比穿着更重要，笑容能照亮所有看到他的人，象穿过乌云的太阳给人温暖,如果你明天要造就一种历数十年，直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的评语就够了,人类天性中最深切的冲力就是,“,作个重要人物的欲望,”,，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能赢得友谊和合作,将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的方法，也是必要条件。如果你对自己的话不感兴趣，又怎能期望他人感动？,我们只有四种手段与人沟通；我们做什么：我们看起来是什么样子：我们说些什么：我们怎么说,通过学习,我们发现,:,心与心的沟通才是真正的沟通,!,Thank You!,