可口可乐市场分析.ppt

*,标题,次标题,二级,三级,四级,四级,四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,中国饮料标杆品牌研究,可口可乐,时间：2009年7月22日,联纵智达界龙项目组,第一部分：由,可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性,第二部分：,可口可乐的101分销模式的解析,第三部分：可口可乐101分销模式成功要素,目 录,可口可乐公司在中国的发展历程,第一阶段,时间：19781992,特征：市场初步开发,路径：继1927年来到中国，1949年新中国成立后，可口可乐公司停止了在中国的业务。1978年中美宣布建交后可口可乐重返中国市场。1981年，在北京成立瓶装厂。到1992年，可口可乐参与投资建立起13家合资企业，分布在北京、上海、广州、天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京等沿海地区。,第二阶段,时间：19922000,特征：发展主业、产业布局,路径：1993年新发展的10家装瓶厂多数分布在中西部中心城市，包括西安、武汉、沈阳、青岛、哈尔滨、太原、昆明、合肥、成都等地。可口可乐在中国,装瓶厂的布局,实现了从北京、广州等,“点”,，到东部沿海一,“,线”,，再最后到覆盖全国一,“片”,的格局。2000年，可口可乐将中国区总部迁移到了上海。,第三阶段,时间：20002008,特征：产业扩张,路径：至2005年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过13亿美元，年销量已经超过6亿标箱。与太古集团、嘉里公司和中粮集团三大装瓶系统共同建立了29个装瓶公司，37个生产厂。2006年，嘉里正式退出可口可乐装瓶商系统，其所持股份全部被可口可乐收购。,2001年12月,，可口可乐在中国上市了,“酷儿”果汁饮料,；2004年初推出了“冰露”矿泉水，在水市场形成了”天与地“占高端，”水森活“和”冰露“占低端市场的格局；,2005年3月,，可口可乐,“美汁源果粒橙”,登录北京市场；2005年，可口可乐与雀巢成功联手推出即饮”雀巢“冰爽茶。,厂越来越多！,产品越来越多！,29个装瓶公司，37个生产厂,可口可乐公司,茶饮料,健怡可乐,芬达,“岚风”,“冰爽茶”,“阳光”,碳酸饮料,可口可乐,雪碧,果汁饮料,果粒橙,醒目,酷儿,水,“水森活”,“天与地”,“冰露”,可口可乐中国区产品,终端形态在迅速变化！,如何,强化装瓶厂的厂商合作关系？,如何解决批发商的物流能力差、开发能力弱？,如何有效掌控终端？,目标：无处不在,一、品牌授权,在2001年起，美国著名商业杂志商业周刊公布年度全球最佳品牌100强排行榜，可口可乐连续八年蝉联世界最有价值品牌。,二、浓缩液原料,可口可乐含神秘配方的浓缩液原料由可口可乐公司在中国自行生产。,以品牌授权模式为纽带“玩转”装瓶厂,可口可乐在中国采取品牌授权的模式与三大装瓶厂系统进行合作建立“伙伴式贸易关系”。三个装瓶厂系统的合作伙伴分属三家不同的集团。三大装瓶系统分别对装瓶厂实施集团化的管理，以此构建成可口可乐公司、装瓶厂、批发商/零售商和消费者四个环节的产业链。可口可乐公司对装瓶厂系统仅持有1035的股份，实现了对整个产业价值链的控制。,可口可乐装瓶厂通过直营或分销的方式销售到终端，可口可乐公司专注发展品牌和市场推广，装瓶厂负责销售与市场的执行。,1、可乐中国作为小股东何以能控制装瓶厂,如何,强化装瓶厂的厂商合作关系？,超市,量贩店,便利店,可口可乐公司独资生产浓缩液，并对装瓶厂参股，从而拥有了控制价值链的决策权,可口可乐公司专注于品牌规划、运作和管理,消费者,品牌管理输出环节,特许装瓶厂环节,分销环节,零售环节,品牌授权中心,浓缩液生产基地,装瓶厂,装瓶厂控股公司,装瓶系统,摊贩,百货公司,餐馆,食杂店,办公,场所,学校,特殊渠道,集团式,管理,101分销商,一般分销商,二批,装瓶厂在可口可乐的指导下负责具体的销售与市场执行。,一个瓶装厂的覆盖面积基本上就是一个省。装瓶厂在各省设有营业所及仓库，通过营业所与仓库去配送。,装瓶厂销售到终端有三种模式,第一模式为直营，直营模式涵盖所有终端类型,第二种模式为通过,101,分销商到终端。,第三种模式通过一般分销商，下分直接到终端和通过二批辐射到终端两种,2003,年装瓶厂能直接控制的销量已经达到其全年总销量的,50,，,101,渠道的总销量已经占批发渠道总销量的,74,。,2、可口可乐中国对装瓶厂的控制链结构,2、可乐装瓶厂重点客户（现代渠道客户）管理架构的演变,可口可乐与装瓶厂,重点客户部的架构随现代渠道的演变而相应设置,：,第一阶段：90年代前，在发达城市刚刚兴起以超市为代表的现代渠道，,可乐装瓶厂,通过代理商与超市各门店进行交易；,第二阶段：90年代中期，中国涌现出超市、卖场或者便利店等多种形式的现代渠道，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下，,装瓶厂超市部对接现代渠道总部和各门店，直接服务现代渠道客户的方式；,第三阶段：2000年之后，跨国零售企业整体进入和区域强势企业的崛起，可乐装瓶系统建立跨地区的直接沟通机制。,由各装瓶系统总部重点客户服务部与现代渠道总部进行对接，,在装瓶系统总部的指导下，各装瓶厂重点客户服务部与现代渠道各门店对接，直接服务现代渠道客户的方式；,第四阶段：2004年之后，可口可乐中国总部推动了各装瓶系统之间KA部门的合作，成立了,系统间的KA联合服务部门中国客户管理组，发挥协调作用；,同时可乐,装瓶厂重点客户部通过设置重点客户服务、重点客户运作和生动化执行员岗位强化对现代渠道的管理。,90年代中期,20002003年,可乐装瓶厂系统市场部,客户门店,各装瓶厂市场部,装瓶厂销售部超市渠道,各装瓶系统总部KA,各装瓶厂KA部,客户总部,客户总部,客户门店,90年代之前,各装瓶厂销售部,各超市门店,代理商,2006年之后,各装瓶系统总部KA,各装瓶厂KA部,客户总部,客户门店,客户总部,客户门店,全国性连锁,区域性连锁,重点客户经理,重点客户服务,重点客户运作,生动化执行员,与客户总部的沟通,和协调；,完成相关方案的制订和追踪,与客户门店的沟通,和协调；,负责相关方案的执行,负责客户门店的产品陈列及库存管理,可口可乐是以消费者需求为中心进行的渠道划分。在消费者行为原则基础上，可口可乐还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机、地埋位置、是否连锁、进货渠道和业务考虑。,3、可口可乐装瓶厂的多渠道管理,依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。每个年度，可口可乐均根据消费者需求变化对主、次和子渠道进行适当的调整。而我们主要是研究其渠道的管理和划分方法。,销售运作经理,渠道发展经理一,渠道发展经理二,渠道发展经理三,食杂渠道,企事业及 军事渠道,现代渠道,餐饮渠道,休闲,/,娱乐渠道,教育渠道,交通渠道,教育渠道是培养品牌忠诚度的场所，侧重品牌建设,其它购物及服务渠道,可口可乐某装瓶厂多渠道管理组织结构示例图,渠道发展经理四,可口可乐装瓶厂的业务代表按主渠道进行分工，通常一个区域会分24个渠道发展经理，每个渠道经理管理13个主渠道。,可乐分销模式,变革,的战略背景,可乐分销101模式变革的战略背景,正处在可口可乐全国布局结束之际，全国的瓶装厂达到20多家，几乎覆盖了中国，两个问题凸显出来：,一是：如何在品牌与传播的强力投入支持下，强化装瓶厂的厂商合作关系，进而整合可口可乐系的销售力，实现可口可乐全球的,3P战略目标中“无所不在”（Pervasiveness）的战略目标；,二是：可乐如何通过加强渠道的管理，掌控布局扩张后松散的“可口可乐”系,3P,：,无所不在（Pervasiveness）,物有所值（Price/value）,首选品牌（Preference）,可口可乐在1984年,后的经营战略目标转型,3A,：,买得到（Availability）,买得起（Affordability）,乐得买（Acceptability）,可口可乐全球,3P,战略,需要一套创新的体制来支持无所不在的目标101,背景：2000年之前，可乐装瓶厂的渠道模式有两种：一种为分销的模式，通过一级批发商到二级批发商，再到终端；另外一种为直销。但以分销为主，方式也是业务员或经销商业务员带车货下去推销。出现的如下问题，正是推行以101模式为核心内容之一的渠道变革所面临的核心问题。,渠道存在的,四大核心问题,1,2,3,4,原有模式不太适合当时中国商业形态发展,原有模式通路环节多、效率低、成本高,从,90,年代末期开始中国的终端商业形态变化迅速，现代商超，餐饮，网吧等新兴商业形式开始在核心城市快速发展，市场占比不断加大，而可乐传统的批发商已经无法跟进这个商业形态的发展,零售终端的控制权不足，产品铺货率和品项齐全率低,批发商利润节流，价格混乱，终端的生动化，与零售终端的销售效率低下,;,批发商的物流能力差，配送周期长，零售终端的进货周期长，缺货率高,多级分销的形式需要很大的通路利润支撑，占用了资源，影响了品牌等费用的投入,少品种的车销的模式也增加了单位成本，直接会影响到分销体系的积极性（当时毛利不到,5%,）,松散的客户管理，难以准确把握终端,批发商自行开发下线客户，可口可乐装瓶厂只负责生产；,可乐装瓶厂无法管理到分销商的终端；,销售代表虽然与批发商及时沟通，但通常将货发给一级批发,商，并不掌握产品分销的区域分布情况,来自竞争对手的直销压力,百事可乐率先开始了渠道的扁平化，进行市场精耕，面向终端实施直销（,WAT,）模式。应对百事的竞争，可口可乐必须做出渠道战略的选择。,为何实施101,第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性,第二部分：,可口可乐的101分销模式的解析,第三部分：可口可乐101分销模式成功要素,目 录,消费者,可乐装瓶厂业代,终端,小区域分销商,厂商合作,一,体结盟,零,售目标（终端）让消费者,一,瓶在手欢乐无穷,1,1,0,101模式“可乐装瓶厂的预售助销分销商配送”模式,101实质就是厂商一体，分工协作对终端进行精细化的管理，从而达到最大程度地对目标终端与目标消费者的渗透与占领，是实现可乐买得到，买得起并最终乐得买的重要战略依托。,何谓101,“0”是指可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）从被动的服务零售客户，转为积极、主动地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”；,分类管理，匹配合适的拓展策略：重点突出,中国市场处在高度的变化当中，各地的商业形态以及分销网络成熟度都有差异，针对不同终端划分匹配相应厂商资源,在市场开发上重新划分厂商关系：直销+分销（含101模式）综合模式建立,对于重要的终端资源覆盖，可乐装瓶厂均选择了直营；而对于更加广泛的零售小店，充分尊重与利用中国的传统批发商，由批发商配送，但是终端开发与终端管理由可乐销售代表来运作（即101模式）,分步骤管理,最难的市场与终端开发，可以首先由装瓶厂来做，成熟之后，再放给101批发商来执行,明确终端为市场开发与管理的重心,开始要求各瓶装厂将终端作为管理的重心，而不仅仅是管理到大的批发商,以终端作为划分市场的重要依据,将终端作为市场开发的基准坐标，以终端类型来细分目标市场（细分成57个终端类型），并在这基础上进行分类管理与营销策划，使得公司的营销管理体系围绕终端市场细分战略来配备资源,调整市场拓展细分战略,终端市场细分基础上的厂商关系调整,101模式解剖之二：如何实施101渠道变革,可乐装瓶厂与101批发商共同负责,101分销商负责,可乐装瓶厂负责,信息传递,客户发展,产品陈列,获取订单,产品运输,产品储运,结 款,101模式下的成员分工,101模式的分工,：,可乐将服务终端客户的功能分为信息传递、客户发展、产品陈列、获取订单、产品运输、产品储运和结款七个职能，,其中产品运输、产品储存和结款三项功能全部交由101合作伙伴完成,；信息传递和客户发展由可乐装瓶厂业务代表完成；而,产品陈列和和获取订单的功能由双方共同完成，可乐装瓶厂业务代表承担主要责任。,可口可乐具体分析了服务零售客户的成本时发现，除了产品成本外，运费、仓储费和人员服务费是三个最主要的部分，而区域经销商恰恰在,储运和区域内人员关系方面,具有比较优势。,批发商类型,一级批发商,二级批发商,兼营零售业务的,小型批发商,经营品牌,宝洁、雀巢、联合利华、娃哈哈等品牌的一级批发商,经营酒水、饮料、面食及其他一些食品的二级批发商,随机性的批发，饮料、食品等,经营方式和理念,较先进,得不到厂家的培训和指导，无法对终端客户进行精细化的运作，粗放式经营,缺乏资金实力，经营意识传统、落后，自身发展方向比较模糊,资金实力,优良,良好,缺乏,配送能力,成熟,拥有送货车辆和业务员,差,仓储能力,雄厚,一定的仓储能力,差,网络覆盖,成熟、完善的网络，拥有二批渠道,分销网络主要由小型超市、便利店、传统食杂店、中小型餐馆构成,一般都拥有自身的零售店面,可口可乐101批发商的选择,不符合,符合101批发商的标准,不符合,可口可乐101批发商的选择,101模式下，可口可乐客户经理的职责,关键指标,职务描述,销售路线售点开发/拜访,按照101项目设计的要求开发目标客户。,执行销售路线的计划拜访。,销量达成,协助合作伙伴日常营运，完成所指定的销量指标。,铺货率及终端生动化活跃客户数,根据规划好的路线定期拜访客户，做好铺货和生动化工作。,监督及协助合作伙伴执行与公司签订的协议，按要求达到铺货率及生动化标准。,持续地帮助合作伙伴开发活跃的新客户。,定期拜访合作伙伴的重点客户，建立良好的客情关系。,资讯管理,及时，详实地汇报项目所需的数据信息。确保利润分析数据的准确性。,管理合作伙伴,监督及协助合作伙伴的日常营运，确保其根据公司规定的服务标准向所辖售点提供服务。,监督合作伙伴库存管理，确保库存储运安全。,培训,对合作伙伴自由业务代表进行销售基础培训。,定期接受业务代表和公司其他部门对其进行培训。,对101渠道的管理,项 目,具 体 管 理 内 容,区域和终端划分管理,在城市市场分市内,101,和室外,101,；,在二、三级市场通常以镇级单位作为划分标准。以珠三角地区为例，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；,每个配送商和业务代表负责的区域越来越小，并且配送商和业务代表负责区域所有的渠道的业务、无论是小店、餐饮、等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道,线路管理,不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务代表每天每天拜访30个左右的终端和合理安排不同售点的时间,终端促销活动,装瓶厂针对不同终端策划相应消费者促销活动（CP），业务代表执行,对101分销商的淘汰机制,总部成立,101,系统发展部，开发和调整,101,合作伙伴；,货物流出给,101,分销商划定的指定范围，公司将予以严格处理甚至淘汰；,与批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患,101批发商奖励措施,仅有单箱配送奖励,终端信息管理,装瓶厂成立数据中心，依托可口可乐的数据管理软件Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据,1,重新分配渠道利润，合理分摊产品配送成本，增加终端市场的利润空间,现代渠道，是竞争的核心主体，需要资源投入，而传统模式的批发商利润不支撑，导致批发商无法运作。划归直销管理后，使得渠道的理论利润空间足够在终端开展竞争，有利于各类产品在终端运用各种费用手段与对手竞争,2,3,4,5,装瓶厂直控终端与批发价盘，保障通路利润的稳定，延长产品生命周期,101分销模式，由厂家的业务员来掌控终端的开发，能够较好地控制好价盘体,系，在确保101经销商以及终端利润的前提下，很好地维护产品的生命周期，,提升产品竞争力,101批发商扮演物流商的角色，使物流配送更加专业化,批发商可以集中精力做物流，成为专业的物流运营商，提高配送服务质量,便于出台日常的管理政策与标准,终端为基础单元的细分市场划分后，可乐装瓶厂便可以很容易地出台各类终端的工作目标，推进标准等,便于营销体系出台更加有针对性的竞争策略,终端细分管理结合可口可乐的信息管理系统（Marin Minder)，使得可乐可以很快地掌控各细分市场竞争现状，并及时地跟进长期以及短期的竞争策略,101模式解剖之三：渠道变革后的优点,对于配送成本较高或配送不及时的直销模式的一种补充,原来推行直销的部分区域,如果网点要货批量小,可乐装瓶厂的大车受到车辆管制不能及时送货,推行101分销模式,可以发挥配送商拥有三轮车等小型配送工具等优势,6,终端掌控能力更强,全国,掌控130万个终端,（有基础信息销量记载的），以上海申美装瓶厂为例，直营控制终端达到3万多家。,区域市场掌控能力更强，分销商掌控能力更强,可乐可以,随时更换101客户,，但是,不影响区域市场的销量,。,可乐的终端策略得到更好策划与贯彻，增加了产品在终端的竞争力,分类终端管理后，市场信息搜集与分析、营销策划，营销预算，以及促销执行有了更加准确的依托，执行更加到位，使得上海申美直营终端的销量达到占比70%。,提升了渠道的承载性可口可乐实施多品牌战略进入中国非碳酸饮料市场,2001年12月，“酷儿”果汁饮料；2004年初推出了“冰露”矿泉水，形成了”天与地“占高端，”水森活“和”冰露“占低端格局；2005年3月，“美汁源果粒橙”登录北京市场；2005年，可口可乐与雀巢成功联手推出即饮”雀巢“冰爽茶；,可口可乐实现了,所有非碳酸产品均使用同碳酸饮料相同的渠道,；,一线多品牌多产品,销量保持了较高增长,使得可口可乐（中国）有限司业绩增长迅速（从03年15亿，到08年46亿）,101模式解剖之四：分销体系变革后的效果,1,适合小范围分销的市场（分销成本的角度考虑）,网点密集、单位配送费用率低，从可乐执行的实际情况来看，城区市场较为容易成功，而乡镇市场则并不容易成功（费县百事可乐经销商案例）主要原因可能是目前两乐还没有大规模投入乡镇的模式运营，乡镇的分销商能力，以及厂家的管控还没有到位,2,3,4,5,必须有足够的品牌实力、产品结构与销量支撑,综合考虑101客户以及公司的投入与回报，产品必须销量大，畅销品项多。因此也必须要求产品品牌具有高度知名度与号召力，这些可口可乐都具备,必须要有严格的价格控制,由于价盘的混乱很快会导致产品利润体系的崩溃，利润体系的崩溃会直接影响渠道的配送积极性与公司盈利。因此，必须有严格的价格管控体系。当然，如果能够做到掌控终端，价格管控相对容易,必须挑选适合小范围配送的批发商,（见后页附件）,由于很多小店的进货习惯是比价格，小批量，短周期，多产品类别，101配送商最好是具有综合快销品的资金、仓储与配送能力，这类分销商目前市场上还是比较多的,必须有匹配的营销信息与营销策划体系支撑,101模式的核心之一是掌控与管理终端，即厂家的管理重心是下移到终端的。终端分类数量多，营销决策大多来自于终端，如果不能有很好的营销信息系统能与决策系统来支撑终端策略，那么很多的政策效率有可能还不如批发的单一模式来得快,101模式解剖之五：可乐分销模式的适用前提,第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性,第二部分：,可口可乐的101分销模式的解析,第三部分：,可口可乐101分销模式成功要素,目 录,可乐分销模式,变革,核心成功要素剖析,成功要素之一:以101模式为主体的分销体系变革，瞄准了销售能力提升的基础，并为组织管控体系运行效率的提升起到了决定性的作用，因为：,1、,从管理的角度讲,，直控终端，扁平化管理一方面是提高分销体系效率的最有效手段，同时信息化建设由使得直控终端的影响力远远超过了渠道本身，而是对整个集团的市场管理体系起到了很好的推动作用。,2、,从市场销售效率来讲，,直控终端的管理的确大大提升了分销效率，一方面是划小管理单元后，等于总部可以直接掌控终端并通过终端服务消费者，另一方面直控终端的分销模式也确保了厂家对渠道的掌控，而对渠道的掌控能力是一切渠道政策得以实施与贯彻的前提。,成功要素之二:在变革实施上要有强大的品牌支撑,1、可乐的强大的品牌基础与强势的品牌宣传,可乐作为一家世界最有价值品牌的国际公司，品牌本身的号召力和影响力非常强，这给可乐进行的分销模式变革提供了强大的支撑。,2、可乐的强大的品牌宣传也给分销商以信心，给转型做了强大的背书,可口可乐公司利润的约60%用于广告促销公关等活动；,可口可乐公司与装瓶厂总体上按,50,：,50,的比例分摊成熟产品的广告促销费用；,新的产品线上市时，可口可乐与装瓶厂的费用分摊比例为,80,：,20,；,由可口可乐组织的促销活动与装瓶厂组织的促销活动的次数和费用分摊比例约为,70,：,30,；,装瓶厂分摊的广告促销等费用中约,50%,用于广告投放，广告投放主要以户外广告为主,3,、单品牌上市，但在终端却以集群品牌式表现，强化了可乐可乐母品牌对各子产品品牌的影响，从而整体强化了新产品上市的品牌支撑,可乐很早开始在终端开展集群陈列管理，主要是通过重点的,KA,、连锁超市、以及重点小店的专柜进行陈列管理，旗下另一产品品牌如雪碧做广告，在终端给消费者传递的信息就是他们都是可乐大家庭的成员。虽然只是一个小店产品陈列策略，但是从品牌的角度去理解，我们发现这是可乐品牌强势的重要手段之一，能和箭牌的陈列策略对品牌的拉动想媲美。,可乐分销模式转型核心成功要素剖析,成功要素之三:在变革实施上有强大的产品力支撑,1、不断有新产品推出，增加对终端以及101分销商的吸引力,2、较好地做到了维护产品价盘的稳定，从而保证了产品生命周期,成功要素之四:匹配直控终端战略并能够有效进行分销商的筛选,成功要素之五:建立了高效的以终端为基础的信息搜集与管理系统,无论是在二手资料收集渠道，还是我们在市场调研的时候的现场发现，可乐能够将每个终端以及每一笔订单进行编号，通过条形码进行电子化处理，这理论上使得可乐总部可以每天知道哪一个终端今天卖了多少他们正在打广告力推的新品，以及反馈的主要问题。可乐的终端数据信息搜集与处理能力对企业的战略意义是非常大的。,可乐分销模式转型核心成功要素剖析,因为是装瓶厂业务员直控终端，因此101分销商的可替代性比较强。这有利于选择符合条件的分销商。,