大客户-营销四步法.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,内容结构大纲,导论 竞争性营销基础,5,建立持久竞争优势,O,K,C,T,机会,分析,影响,决策流程,明确,竞争定位,选择,竞争战术,OpportunityAnalysis,Key Decision-Making Process,Competitive Positioning,Tactics,1,2,3,4,OKCT,竞争营销四步法简介,本课程是针对电信黄页业务重要客户销售、服务工作人员开发的，旨在帮助他们更深刻地理解大客户销售工作的实质，尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程把竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。,OKCT,是该四步法的英文词的第一个字母,(O Opportunity Analysis,K-Key Decision-Making Process,C-Competitive Positioning,T-Tactics),，,CT,也是,China Telecom(,中国电信,),的英文缩写。因此,OKCT,四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸！,OKCT,高度聚焦在黄页业务重要客户的竞争分析和应对战术。通过学习本课程，学员将会在竞争的层面上，从“机会分析”、“影响决策”、“找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病,把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。,除了,OKCT,四步法，本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础，强调了任何一个成功的项目中标，都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”，成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓的客户关系基础。在,OKCT,四步法之后，本课的第,5,章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和客户建立长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度，从而为不断出现的新商机奠定持久的竞争力！本课程的前提是学员已经具备了电信黄页业务重要客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、黄页业务、基础电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则（比如,4P,等）。另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。,导论：竞争营销的基础,本章学习目标,1、认识决定竞争胜负的内外在基础2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；4、树立正确认识：为什么需要学习,OKCT,四步法？,本章重要概念,销售能力四台阶三类客户关系,三类销售,放大竞争和被动战术,内在基础：销售人员素质等级的四个台阶,竞争因素,客户因素,企业文化,政治影响,商业利益,产品服务,第一级：初级销售员,第二级：传统销售员,第三级：有竞争力的销售员,第四级：关系经理人,玻璃天花板,卖产品,卖方案,卖价值,卖影响,第四级,关系经理人,第三级,有竞争力的销售员,第二级,传统销售员,第一级,初级销售员,能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求,希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单,对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时,希望生存下去并能在事业上有所发展,目的,注意力,客户关系,能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手,在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况,能够从客户的角度来看待产品,仅限于对产品本身优劣性的了解,彼此是共生的关系，相互依靠,建立起互惠的关系但仍然可能被取代,能够被客户逐渐产生信任,临时的，不经意的,对客户的战略发展做出了具体的贡献,能够为客户带来具体的生意上的贡献,为客户的应用提供一套解决方案,提供给客户本公司产品和服务的选项,价值,第四级销售经理能建立共存生态链,外部基础：客户关系,客户拉链战略,调整产品或服务,建立紧密的合作关系,夹子战略,纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品,尼龙搭钩战略,按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的客户关系,按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：,松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）,客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。,三类客户关系战略,夹子,拉链,尼龙搭扣,客户适应我们,我们适应客户,向重要客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。,交易型,企业型,咨询型,价格和功能,解决方案,共存生态,销售方法和资源配置不能错位,买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力,买卖双方交易过程简,单，产品标准化或大,众化，易于比较选,择；价格竞争力和销,售人员的韧劲是关键,客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。,提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式,客户端个人（不是集体）影响力重要,捆绑销售是提升盈利的主要策略,交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合,没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。,为什么要学习,OKCT,四步法？,OKCT,是,OKCT,不是,一套系统的营销作战操作方法,一套基于客户价值的竞争策略,基于具体项目层面的销售指导,四个方面不断循环、调整的过程,训练竞争营销的思维习惯,训练竞争营销的行为习惯,培养主动出击的持久竞争优势,基于国际、国内电信运营商实践,MBA,营销理论,仅仅基于竞争的营销策略,宏观的市场或行业分析,静态、抽取某个战术就用得上,传输营销理念,传输营销的案例故事,被动反应的临阵磨枪,基于任何现成的理论框架,项目目标,机会分析,选择竞争战术,明确竞争定位,影响决策流程,OKCT,四步法围绕目标的调整循环过程,循,环,使,用,随,时,整,调,本章学习目标,1、学会战前准备的系统检查步骤 2、掌握判断竞争胜负的九项指标,3,、学会设立项目的销售目标,本章重要概念,购买驱动因素,黄页业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度,第一章：机会分析,战前准备：机会分析,这个项目要不要做？,许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。,开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！,如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？,因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？,此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。,把握有多大？,对客户业务,产生的影响,客户的黄页,业务能力,与项目有关,的硬指标,客户对项目,的重视程度,该项目能否有力 地促进客户业务 的发展？可量化 吗？,该项目如何促进 客户的业务能力？,客户是迫于竞争 压力还是其它战 略原因上该项目？,客户不同层面对 项目的看法，是 否从上到下一致 支持？,谁是该项目的最 大受益者？,谁会因为该项目 的成功而不利？,项目预算能否及 时批下来？,预算额是否够？,时间跨度对我方 是否理想？,客户是否有过黄页投资或使用的经验？,该客户十分后有需求来进行号簿刊登,从客户角度分析项目价值,对项目的可行性分析,项目战略意义,项目投资收益,产品/服务的兼容性,历史交往,高层重视程度,项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；,项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；,历史交往：与客户以往关系是否良好；,高层重视程度：是否得到高层的全力支持。,对 手,我 方,指标,程度,分数,13或以上：,很有价值,8-12：价值一般,7或以下：价值很低,业务产生的影响,-5（无）0（一般）5（有积极影响）,黄页刊登需求能力,-4（妨碍进展）0（一般）4（支持进展）,重视程度,-4（低）0（一般）4（高）,项目硬指标：预算,-3（少）0（可接受）3（很理想）,时间跨度,-2（不现实）0（可接受）2（很理想）,机会分析评分表,基本信息,客户名称:,客户行业:,考虑提供产品或服务:,合同估计价值:,预期合同决策日期:主要竞争者:,我方和竞争对手的得分比较,总分：,18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小,当前竞争状态,总分差值 我们的总分 竞争对手总分,3或以上：基本有把握；2：有风险；-3或以下：希望渺茫,竞争战术选择,以强制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 价值组合,指标,程度,分数,项目战略意义,-4（无）0（一般）4（有战略意义）,项目投资效益,-5（无）0（一般）5（很可观）,投资汇报率,-4（无）0（中等）4（大）,历史交往,-3（关系差）0（一般）3（关系良好）,高层重视程度,-5（低）0（一般）5（高）,主要竞争对手分数,通过机会分析决定对项目的取舍,项目的客户价值分析,项目的竞争压力分析,项目的我方能力和资源分析,放弃,决定项目是否,应当做？,最理想目标,确定项目目标,力争目标,保底目标,影响决策流程,明确竞争定位,选择竞争战术,不放弃,放弃项目，但不放弃客户关系,有策略性的放弃：,搅局、拖延、其他,第二章：影响客户的决策流程,本章学习目标,1、学会分析客户的黄页方案策划书从草拟、正式提交的过程；2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色；3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。,本章重要概念,决策流程分解决策人员相互关系影响力来源客户内部亚群体关键事件动机分析影响决策的内部因素影响决策的外部因素啦啦队员狐狸精,理解客户的决策流程,项目决策中扮演的角色：,各位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：,D：,决策者（,decider）,对项目进行拍板定夺。,E：,评估者（,evaluator）,对项目具有评估权。,S：,过滤者（,screener）,对供应商进行筛选。,U：,使用者（,user）,业务的实际使用者。,工作态度：,为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：,A：,积极的态度（,active）。,P：,被动的态度（,passive）。,R：,抵触的态度（,resistant）。,与我方的关系：,决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：,N：,中立者（,neutral）,：做事不偏不倚。,C：,啦啦队员（,champion）,：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。,S：,支持者（,supporter）,：支持我方方案。,E：,对立方（,enemy）,：从内心对我方进行抵触的人。,B：,阻挡者（,blocker）,：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程,起着阻挡作用。如陈虹。,要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策人扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。,如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果销售人员把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。,只有确定对决策成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。,确定对决策人最有效的影响渠道,报纸,展览,广告,实物演示,图文演示,销售代表宣传,竞争对手,大众舆论,其他行业用户,其他,影响力来源一览表,客户内部的关系同样是把双刃剑！决策成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。,因此，销售人员必须特别小心，因为即使你同赵,关系很好，但由于杨,和赵,对立，杨,也有可能阻挠我方进展。,因此，销售人员在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，销售人员必须清晰客户端决策人员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！,把握决策成员之间的微妙关系,关系一般,师兄关系,关系对立,关系紧密,亲,戚,关,系,所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。,例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手,B,关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手,B,的优势。,实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。,巧用决策成员与外部单位的关系,客户与外部千丝万缕的联系,客户,一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。,一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁,A、,副总裁,C,和副总裁,E,虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。,因此，销售人员除了关注决策人员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。,小测试：留意幕后决策人,总裁,副总裁,B,副总裁,C,副总裁,D,小刘,小李,小王,小张,副总裁,A,副总裁,E,小高,小刘,小包,小魏,小姚,小白,小韩,小测试：留意幕后决策人狐狸精,如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的,CEO，,也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。,我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，销售人员不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。,无影响力的,当权者,有影响力的,当权者,无影响力的,无权者,有影响力的,无权者,影响力,狐 狸 精,权力,第三章：明确竞争定位,本章学习目标,1、学会如何确定我们自己的竞争定位2、掌握竞争定位的三个维度3、学会把竞争定位的描述具体落实到 对客户的价值命题,本章重要概念,价值诉求三类价值观暗示需求价值遗缺业务定位关键购买价值指标关系链条竞争定位的描述,-,价值命题对价值命题的三个层次的沟通,什么是竞争定位？,竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-进行分析，确立自己公司的竞争定位,.,客户需求,竞争对手,自己公司,对客户最有价值的,竞争定位,示例：,客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配,客户的购买价值因素,1,、价格,2,、质量,3,、品牌,4,、服务,5,、灵活性,6,、交货期,7,、兼容性,8,、置换成本,9,、友情,10,、信赖,11,、政治意义,12,、长期合作潜力,竞争对手可能的位置,高中低,高中低,强中弱,优一般差,高一般差,提前 及时 延迟,强凑合差,无低高,很好一般差,高中低,高中无,很高可能,无,在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。,举例:一把椅子的十种不同定位,对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。定位其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。,一个舒适地坐靠的用具,一件摆设,一件古董,一个支架,一样投资,一件柴火木,一件婚礼礼物,一件旧家具,一个银行户头上的窟窿,她的形象的一部分,竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素,低,高,客户购买价值因素的匹配,业务提供能力,客户关系能力,电信黄页的诚信,公司经营政策的稳定性,对客户支持反应时间,销售和服务人员的素质,黄页刊登价格,竞争定位的第二个维度,:,电信业务的提供能力,高,低,高,高,客户购买关键因素的匹配,客户关系能力,业务提供能力,服务质量,业务创新能力,产品价位,系统稳定性,网络覆盖率,1、本地语音,2、长途语音,3、数据通信,4、数字电路出租,5、互联网业务,竞争定位的第三个维度,:,客户关系能力,业务提供能力,低,高,高,高,客户购买关键因素的匹配,客户关系能力,解决方案的实际能力,组织内部协调能力,自己公司高层对项目的重视程度,与客户历史交往和口碑,长期合作的潜力,客户关键购买价值因素分析,客户关键购买价值因素分析图,诚信,（系数,5,）,产品的稳定性,（系数,4,）,价格,服务表现力,（系数,2,）,客户支持反应时间,（系数,3,）,讨论：,“,哪种购买因素强到什么程度,？”,“,未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度,!”,4465,1080,1040,1095,1250,1,100,80,75,70,价格,2,100,90,70,85,3,70,80,60,80,4,80,60,75,80,5,50,60,80,90,关,键,购,买,因,素,系数,竞争,C,公司,竞争,B,公司,竞争,A,公司,自己公司,4465,1080,1040,1095,1250,分数合计,1,100,80,75,70,2,100,90,70,85,3,70,80,60,80,客户支持反应时间,4,80,60,75,80,稳定性,5,50,60,80,90,诚信,关,键,购,买,因,素,系数,C,公司,B,公司,A,公司,自己公司,24.2%,23.2%,24.5%,28%,24.2%,23.2%,24.5%,28%,总分数合计,销售,/,服务人员的素质,（态度、知识水平）,说明,:,在下表中选择,0-100,分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。,我方现在,（系数,1,）,价值定位举例：美国电信运营商,AT&T,MCI,Sprint,心理满意型,无形价值,功能卓越型,产品功能,经济实惠型,产品价格,除了产品的有形用途外,该类客户追求比如品牌,.,时尚,.,形象,.,标新立异或情感联接等,该类客户重视用价格来,”,货比三家,”,他们趋向于选择较低价格的产品和服务,该类客户强调产品的功能,追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策,业务能力比较分析,3,4,3,4,5,权重系数,互联网业务,数字电路出租,数据通信,长途语音,本地语音,业,务,能,力,分,析,业务创新,服务质量,价位,稳定性,网络覆盖率,3,4,3,4,5,权重系数,互联网业务,数字电路出租,数据通信,长途语音,本地语音,业,务,能,力,分,析,业务创新,服务质量,价位,稳定性,网络覆盖率,业务能力比较分析图,讨论：,“,哪种业务能力强到什么程度？”,“,未来竞争对手将会把哪种业务竞争力加强到何种程度,!”,互联网业务,（系数,3,）,数字电路出租,（系数,4,）,长途语音提供力,（系数,4,）,数据通信,（系数,3,）,本地语音提供力,（系数,5,）,说明,:,在下表中选择,0-100,分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务上的各项得分合计。通过使用下表，应当对我公司和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。,总分,3,4,3,4,5,权重系数,D,公司,C,公司,B,公司,A,公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,解决方案,设计能力,3,4,3,4,5,权重系数,自己公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,总分数合计,总分数合计,客户关系能力比较分析,客户关系能力比较分析图,说明,搣,哪种客户关系能力强到什么程度？,攠,搣,未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！,讨论,:,“哪种客户关系能力强到什么程度？”,“,未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度,!”,客户经理的影响力,（系数,5,）,组织内部协调能力,（系数,4,）,长期合作潜力,（系数,3,）,交易历史及口碑,（系数,4,）,高层对项目,的重视程度,（系数,3,）,竞争对手,竞争对手,3,年后,我们现在,竞争对手,我们现在,说明,:,在下表中选择,0-100,分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。,客户经理,的影响力,关系链条模型,一把手,部门或分管,经理,一线员工,（工程师、,业务员、,联络员等）,副总经理,对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。,在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。,链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力,比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。,从下至上的客户关系,从上至下的客户关系,竞争定位的确定,通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。,例如，如下图所示，相对于竞争对手,A,而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手,B,而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。,业务能力,客户关系能力,低,高,高,高,客户购买关键因素的匹配,我方,对手,A,对手,B,示例,:,长途电话竞争定位的选择,低,高,高,高,客户购买关键因素的匹配,业务提供能力,客户关系能力,南方某省公司竞争定位,对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合,ADSL,和虚拟网等进行捆绑营销，以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议,.,IP,电话对长途价格的示范效应,政府网上办公的安全性,全程全网,综合业务捆绑,良好的历史交往,公司高层的高度重视,背景,:,当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场,竞争定位的描述,:,价值命题,综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位,.,然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题,.,价值命题的建立可以分成三个步骤,.,首先是确立总体的销售价值命题,.,然后是把价值命题具体化,.,最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通,.,总体的价值命题,具体化价值命题,价值命题的层次化,确立客户价值命题的第一步,:,总体的价值命题,以市场为导向 基于市场和整个行业的情况,有意义的,激起客户兴趣,能帮助客户经理与客户建立起联系纽带,基于我们在_方面的知识和经验，我们具备_的能力，,为（客户）_提高_.,例,1,：基于我们在,企业重组,方面的知识和经验，我们具备,重新,构造企业运作流程,的能力，为,公司,提高,核心竞争力,。,例,2,：基于我们在,全国,ATM,数据通信组网,方面的知识和 经验，我们具备,构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控,的能力，为,投资公司,提高,网络交易的安全性和高效实时性,。,确立客户价值命题的第二步,:,具体化价值命题,以客户为中心 基于与客户的合作和客户的商业信息,(SMART),S:specific,具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；,M:measurable,可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；,A:achievable,可以实现的,;,R:realistic,是现实的；,T:time-based,必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”,下面是一个提供销售人员参考的模版：,“从,2003,年,12,月,开始，基于我们提供的,ATM,数据通信组网,，,投资公司,将能,把现有网上交,易容量提高25%,，并且使,其全国的网络扩容投资节省了,15%,。结果是，客户,1,百万美金,的投,资通过,6,个月,就能收回来了。我们还将通过,跟踪客户的通讯传输容量,来记录其实际节约的成本。”,确立客户价值命题的第三步,:,价值命题的层次化,回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通,.,示例,:,某省海关项目价值命题的层次化,高层行政管理人员,成为本省实施电子政务的模范部门,保证全国报关网络体系的一致性管理,通过提高报关的效率促进引入外资,我方,客户,中层经营团队,不断用创新的方法丰富报关业务,确定和分配网络投资计划和预算,保证项目扩建的兼容性,运作人员,节约通信费用的开支,追求报关系统操作的简易性和稳定性,对设备的维护和开发简单的增值业务,高层,高层,中层,中层,基层,基层,竞争定位的三个维度,价值命题的三个步骤,客户关键购买价值因素的匹配,电信业务的提供能力,客户关系能力,总体的价值命题,具体化价值命题,价值命题的层次化,小结：确立竞争定位和制定客户价值命题,市场竞争中，随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此，我们将对价值命题进行相应的动态调整。,附件,1:,足球理论与业务定位示例,数据的窄带业务,（,96169,业务）,增值业务,（,IP909,、游子归家）,小灵通,本地电话,长途电话,公用电话,网络快车,宽带通,数据基础业务,网元出租业务,前场,(3),中场,(5),后场,(2),构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。,前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（,IP909、,游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。,中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。,后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。,案例研究,案例,4,：北方,J,大学校园网,背景：北方,J,大,北方,J,大是一所教育部直属的综合性大学。学校现有21个院系，各类学生36880名，教职工5200余人，其中教授260名，两院院士5人。作为首批加入中国教育和科研计算机网络（,CERNET）,的全国100所院校之一，北方,J,大校园计算机网络（,HEBUNET）,正步入快速发展的轨道。,在上级领导和市政府的支持下，北方,J,大积极扩展办学空间，在市郊的国际大学城新征土地1545亩，按照现代高等教育理念，建设现代化的北方,J,大新校区。新校区建设投资12亿元人民币，建筑面积57万平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校区整体建设工程将全面竣工。为了使新校区建立在高度先进的网络基础设施上，实现“超常发展、建设国内一流大学”的目标，北方,J,大开始考虑采用哪个公司的网络解决方案建设其一期智能化网络总体架构。东方数码正是在这个时候进入了北方,J,大视野的。,背景：东方数码集团公司,东方数码集团公司诞生于1995年，公司致力于为用户提供完整的网络解决方案。公司的产品线包括目前在国内技术领先的交换机、路由器、安全和网管产品。凭借560多项通信技术专利以及它与许多世界级,IT,领先技术厂商建立的长期合作伙伴关系，东方数码公司拥有在客户服务市场竞争领域中的坚实基础和强大创新力。2000年夏秋之交，东方数码公司成功在香港上市，9月收购了两家新锐公司，全面开始了在系统集成领域的扩张之旅。,案例研究,东方数码公司对外宣传客户遍及邮电、金融、政府机构、国防部门、制造能源化工、零售等不同领域。中国银行、中国农业银行、一汽大众、总参、上海宝山钢铁公司、成都飞机制造厂、国土规划局、中原油田、新华社、中国青年报社、华中科技大学、广东移动、中国工程院、首都在线263、山西169等都是该公司的用户。,2000年，东方数码成立了校园网络部，专门针对校园网络和多媒体教学开发研制解决方案。2001年初，该部门开发出了校园网解决方案,e-Compus，,以及远程教育系统,e-Class。,随后，,e-Compus,和,e-Class,在两个试点单位都取得了较为满意的实效，而且这个领域相比较而言竞争没有电信、金融解决方案那么激烈，集团公司将校园网络作为2002年的重点项目进行推动。,2002年12月，在由信息产业部、中国电子信息研究院共同举办的“,e,时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码和北方,J,大取得了偶然接触，从此，东方数码负责校园产品的客户经理开始了一场漫长的公关活动。,校园网项目:初次接触,在“,e,时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码的校园网络及多媒体教学产品得到了不错的评价。在东方数码集团公司领导的努力之下，国家教育部教育管理信息中心的年主任对东方数码的产品给予了不错的评价，他的评价使得现场包括北方,J,大信息中心主任曹明然在内的各个高校的参会来宾对东方数码的产品产生了良好的第一印象。,经过初步接洽，东方数码公司了解到北方,J,大对校园网和远程教学系统的确有需求，而且北方,J,大所在的,B,市高校众多，这个项目如果成功，势必产生很强的示范作用。2002年3月底，公司正式成立北方,J,大项目小组，对这个项目展开了公关。,案例研究,根据客户的实际情况，东方数码公司项目组设计了一整套校园组网方案，系统主要实现的功能有通过,Cernet(,中教网)与国内外各院校、各部、各省等相连，通过,Internet,与各国相连；校内的资源共享与信息交换，如校园行政管理系统、教学管理系统、各年级师生对图书馆资源的远程检索和资料阅读系统；还包括多媒体教学等扩充的模块。该方案网络主体结构采用双核心交换机冗余结构，网络主干速率为1000兆，桌面接入10/100,M。,客观的说，经过公司前期的努力工作，北方,J,大对东方数码公司的产品和服务还比较认可。但是因为北方,J,大的新校区建设是人人皆知的新闻，所以这个项目引来了不少竞争对手。其中比较有实力的是,InterEDU,公司和远网公司。它们提供的网络方案和东方数码差不多，区别在于它们多媒体教学方面比较薄弱，但它们的价格很便宜。,因为有了竞争者的存在，校方对项目需求的迫切性反而降低了。他们并不急于表态，只是说，“你们的价格太高了”。这颇有点坐山观虎斗的意味。,面对这个情况，东方数码公司的客户经理们不得不细细审视客户方面的内部决策流程和决策人。经过一番调查，客户经理很快了解到几个关键人物在客户端决策过程中的角色和态度。北方,J,大内部负责该项目组织结构简图如下页所示。,基本上校长对这件事没有过问。校方参与本项目决策的领导是分管信息建设和后勤的副校长安阔海。具体负责方案评价、筛选工作的是信息中心主任曹明然。因为校园通信网络的维护工作是由学校后勤集团来负责的，所以后勤集团总经理陈达对项目的决策也有发言权。另外，整个学校的远程教育和多媒体教学的方案选择，需要得到各个院系领导和教师的认可，尤其是教务处。因为新的教学系统有教学管理功能，,案例研究,如果要实施这个项目，他们的工作方式会有较大的改变。但是这些单位和人物的意见，全都是通过曹明然来协调，他的引导对于最终的决策影响非常大。明确了这一点，东方数码的客户经理将他定为主攻目标。,内部消息,高校的老师相对来说还是好接触的，只是吃了几顿饭，东方数码的客户经理姚胜利就和曹主任交上了朋友。在曹主任的点拨下，东方数码公司对最初的标书又做了修改，增加了老校区的网络和软件升级的内容。,教育部教育,管理信息中心,校长文非古,分管副校长安阔海,信息中心主任曹明然,客户方项目负责人,东方数码决策层,客户经理,各院系领导,教务处,处长朱庆国,后勤集团,总经理陈达,案例研究,集团公司高层给姚经理支持不小。集团高层一直和教育部教育管理信息中心保持着联系，信息中心的年主任是国家信息化小组,IPV6,项目小组的成员，而东方数码集团邢良钰总裁也是这个小组的顾问。所以，集团的产品和方案比较容易就得到了教育部教育管理信息中心的认可。北方,J,大文非古校长曾经在教育部高教司工作过，和教育部还有些关系。考虑到这一点，集团的高层设想，如果能够帮助北方,J,大就这个项目向教育部申报国家试点项目，由教育部划拨一部分费用，那么拿下这个单子就容易多了。,5月，各竞争对手的标书和项目建议书都呈报给了校方。据曹主任私下给姚经理透露，“基本上你们的方案最全面、也很实用”，“不过，远网公司的方案比你们要低40，,InterEDU,的方案报价也比你们低10”。“而且，后勤集团的陈总和教务处的李处长本来对新的网络系统就有点抵触，你们价格这么高，恐怕他们会更有意见吧！”。,姚经理明白，后勤的陈总对项目不感冒是因为实施新网络系统会让他的工作麻烦，因为校内的通信系统是后勤集团来维护的，试用了新系统，他得去培训技术人员。至于李处长，姚经理觉得他的反应是典型的对新技术的抵触。对于这两人的态度，姚经理自有应对的办法，只是这个价格问题，他没有权利进行大幅下调。,屋漏偏逢连夜雨！2002年7月，安校长不幸发生了车祸，大腿骨骨折，住进了省军区第一医院。这使得整个项目的进度又延缓下来。东方数码公司的客户经理认为，项目一拖再拖也不是办法，可是，他们该采取什么应对措施呢？,第四章：选择竞争战术,本章学习目标,1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素2、学会如何分析竞争对手的战略战