构建人才库的方案.doc

关于公司构建后备人才库的构想
一、目的和意义
百年同辉，不光仅仅停留在标语和形式上，对于一个公司发展来讲，百年大计，必须人才为先。为了可以适应公司健康有序发展，在同行业竞争中获得核心竞争力，必须将人才战略提到公司百年大计之首要任务上来。在我们同辉公司，目前人才队伍出现了一定限度的断层现象，可以有效运用的人才不多。按照目前的现状，长期下来，必将阻碍同辉的发展。为了可以适应市场的发展需要，在剧烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法，优越的产品质量之外，还必须需要一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。为此，公司应当按照经营特点和未来的发展规划，在公司内部建立一支合格的人才梯队，组建成一个符合我们公司特色的、系统的人才库，将公司现有的和潜在的人才分为三个层次（高层人才库、中层人才库和基层人才库），在需要人才的时候，不管是管理方面、营销方面、生产管理方面，还是技术方面，永远有合适的人选，从而保证公司可以健康稳步向前发展。
二、目前公司的人才现状
公司截止2023年9月9日，现共有员工1348名（总公司61名，一公司390名，二公司214名，精炼公司122名，进出口公司77名，经编公司234名，雅雪公司250名），其中男性员工共871名，女性员工共477名，本地员工（浙江省范围内）共1051名，外地员工共297人。在现有1348名员工中，大专以上学历的共60名，其中研究生学历的共4名（总公司2名，一公司1名，精炼公司1名）；大学本科学历的共22名（总公司6名，一公司3名，二公司2名，进出口公司9名，经编公司1名，雅雪公司1名）；大学专科学历的共34名（总公司7名，一公司4名，二公司1名，精炼公司1名，进出口公司12名，雅雪公司9名）。高中、高职、中专学历的员工共157名（总公司16名，一公司32名，二公司18名，精炼公司7名，进出口公司19名，经编公司20名，雅雪公司45名）。初中学历的共752名（总公司17名，一公司239名，二公司110名，精炼公司71名，进出口公司34名，经编公司116名，雅雪公司165名）。小学及文盲教育限度的共379人（总公司13名，一公司111名，二公司83名，精炼公司42名，进出口公司3名，经编公司97名，雅雪公司30名）。
在现有的70名管理干部人员中，大学本科学历的共6名，大学专科的共9名；高中、高职、中专的共31名，初中文化的共计23名，小学文化的1名。同辉从事技术方面工作的员工共52名（一公司27名，二公司16名，雅雪公司9名），大专学历及以上的8名（一公司5名，二公司1名，雅雪公司2名），高中、高职、中专学历的共24名(一公司10名，二公司9名，雅雪公司5名)，初中文化限度的共20名（一公司12名，二公司6名，雅雪公司2名）。
从事市场营销工作的共计93名（一公司8名，二公司6名，精炼公司5名，进出口公司64名，雅雪公司10名），大专学历及以上的20名（二公司1名，进出口公司19名），高中、高职、中专学历的共24名(一公司2名，二公司2名，进出口公司15名，雅雪公司5名)，初中文化限度的共49名（一公司5名，二公司3名，精炼公司5名，进出口公司31名，雅雪公司5名）。
此外公司1348名员工中，年龄处在（50 55］共67名，年龄处在（45 50］共156名，年龄处在（40 45］共294名，年龄处在（35 40］共241名，年龄处在（30 35］共181名，年龄处在（25 30］共159名，年龄处在（20 25］共141名，年龄处在（16 20］共81名。通过以上数据分析，目前我们同辉公司员工平均年龄35.58岁，基本上可以满足公司正常发展需要；学历层次分布不均，高学历偏低，大专及以上只占所有员工的4.45%，高中、高职和中专学历的占所有人数的11.64%，初中和小学文化限度的分别占55.79%和28.12%，学历层次分布不均，且高学历层次所占比率不高，在一定限度上会影响公司以后的长期发展；此外通过度析目前70名管理干部队伍中大专以及以上学历占21.43%，高中、高职和中专学历的占所有人数的44.28%，初中和小学文化限度的分别占32.86%和1.43%，管理队伍整体知识水平需要更上一层次会对公司发展更有利；技术研发队伍中大专及以上只占所有员工的15.39%，高中、高职和中专学历的占所有人数的46.15%，初中和小学文化限度的分别占38.46%和0%，技术员工文化限度不高，限制了我们公司技术方面的提高和创新；市场营销队伍中大专及以上只占所有员工的21.51%，高中、高职和中专学历的占所有人数的25.81%，初中和小学文化限度的分别占52.68和0%，知识整体水平不高之外，尚有一特点就是分布不均匀，进出口公司所占高学历比率远远高于其他各分公司，从而也在一定限度上阻碍公司的发展。
公司目前学历分布表

学 历
总体学历分布
市场营销队伍学历分布
技术队伍学历分布
总公司
一公司
二公司
三公司
经

编
进
出
口
雅

雪
一公司
二公司
三公司
进出口
雅

雪
一
公
司
二
公
司
雅

雪
大专及以上人数（60人）
15
8
3
2
1
21
10
0
1
0
19
0
5
1
2
高中、高职、中专人数（157）
16
32
18
7
20
19
45
2
2
0
15
5
10
9
5
初中人数
（752人）
17
239
110
71
116
34
165
5
3
5
31
5
12
6
2
小学及文盲人数（379人）
13
111
83
43
97
3
30
0
0
0
0
0
0
0
0

三、后备人才选拔的指导原则和总体目的
1.指导原则
(1)客观原则
在选拔人才过程中强调以相关证书和实际能力为考核依据，将考核的结果作为最终拟定人才库后备人才人选的依据。
(2)公正、公平、公开原则
在进行选拔人才过程中将选拔的条件和选拔资格向公司全体员工公开，保证选拔人才和建立人才库的过程和结果公平、公正。
(3)能力提高原则
后备人才库的建立是一个管理方式而非最终目的，通过后备人才库的建立帮助公司培养更多、更优秀的后备人才，员工个人能力提高的同时保证公司管理、营销和技术方面能力共同提高。
(4)动态性原则
后备人才库的建立并非静止的、一成不变的，而是在公司发展过程中根据实际发展需要和经营特点实时调整人才储备数量和储备人才的规定标准，以便可以及时满足公司发展的需要。
2.总体目的
通过后备人才库的建立，保证公司的发展所需要的岗位都能具有3名左右与此岗位相匹配的后备人才。通过对后备人才的培养，保证公司每个岗位都能得到与之相匹配的合格的管理人员。
四、后备人才的选取条件和资格（待定）
按照我们同辉公司现有的人才现状，如学历层次不高，队伍年龄偏大等特点，因此同时具有如下特性的员工都可以纳入后备人才储备队伍中，条件十分优越者可以适当放宽：
1.年龄在38周岁以下16周岁以上的同辉正式员工；
2.具有高中、高职、中专以及以上的学历；
3.身体健康或者状况良好；
4.具有较强的沟通能力和组织协调能力；
5.为人正直，具有较高的品德修养；
6.好学上进，具有较强的责任心和事业心；
7.可以吃苦耐劳，服从组织安排，团队合作精神强。
五、后备人才库的分类
后备人才可以按照公司的经营特点可以分为：
1.高层人才库、中层人才库和基层人才库；
2.专业技术型人才库和市场营销型人才库。
六、后备人才的选拔程序
后备人才的荐举可以通过所在部门或者所在公司进行民主推荐，也可以通过报名形式，然后所在部门/分公司通过考核进行选拔拟定名单，总公司人力资源部门将复核申报人员的材料，报总经理进行审批，最终拟定后备人才名单。如有必要的情况下也可以将后备人才名单进行公示，在没有任何疑义的条件下最终拟定名单。
七、后备人才的培养机制
1.后备人才培养的指导思想
后备人才的培养模式不能单一，应当多样化，不能完全依赖于课堂授课、理论教学，而是将理论联系实际，用理论指导实践，在实践中优化理论。此外后备人才的培养工作任务不能仅仅依靠公司人力资源部门，而是更多需要后备人才所在的部门/分公司各岗位的管理人员进行培养，形成良好的“传帮带”氛围，帮助员工在公司中成长成才。同时人力资源部门根据员工的不同特点，针对性的做出小组培训计划，安排后备人才参与不同内容的培训，充足发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需要。
2.后备人才的培养方式
（1）自学
公司鼓励员工通过业余时间进行自我培训、自我学习，按照一定比例报销员工平时学习的费用，重要涉及参与培训班的报名费，购买各种学习资料的费用等。各部门/分公司建立台帐，统一管理自己内部员工自学所需要的费用。
（2）导师制
每一位后备人才必须由部门根据员工的特点和现在所具有的能力指定一名相符合导师帮助后备人才成长。导师在平时工作过程中，有计划地安排每月或者每周的培养内容，结合岗位亲自指导或者指定徒弟以其他方式学习完安排好的学习任务，在“传、帮、带”过程中帮助后备人才提高技能和综合素质。当然给每位后备人才安排导师的时候，应当给予导师每月一定的津贴，同时也要对导师的“教学”效果进行考核，成绩优异者给予表扬和奖励，成绩不合格者给予相应的处罚。
（3）轮岗
各部门/分公司根据自己的组织架构和经营特点，假如条件允许的情况下，根据后备人才的特点，在所在的组织范围内安排轮岗，给后备人员更多的锻炼机会和学习机会，让后备人才形成一个“多面手”。当然各组织也将视具体情况，假如需要也可以将后备人才安排到更高的岗位进行轮岗。
(4)行业专家授课
根据后备人才库的特点，按照各类后备人才实际需要，定期或者不定期地请某一行业的资深人士给员工进行授课，总结性地专家大家关于某一方面整体性的知识，以便更好地以理论来指导实际工作。
（5）定期地交流和探讨
将具有大体相同特性或者正在从事同种性质工作的后备人才定期集中起来进行非正式的交流和探讨，将每个人身上积累的知识进行总结归纳，成为共性的知识，互相交流、互相学习，将每个人私有的知识和资源逐步转化为共有的互相学习的资源，大家一起分享和运用这些资源。
八、后备人才的管理机制
（1）后备人才的档案管理
由公司人力资源部门将后备人才的简要情况登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察材料、考核情况以及奖励、处罚情况进行统一保管。
（2）培养过程中的管理
由专门的领导小组定期或者不定期举行研讨会，听取后备人才的工作报告，了解对方的思想状况，并及时将公司发展的最新情况告知对方，做好思想安抚。同时由后备人才反映在工作过程中存在的问题或者实际碰到的困难，在能力允许氛围内，尽也许的帮助员工解决实际中存在的问题，扫清障碍。
（3）后备人才的考核管理
按照事先设计好的考核办法对后备人才进行考核，考核周期为月末考核和年终考核。考核的结果分别由自己、导师、和部门主管领导（假如导师和部门主管领导为同一个人,那么交由更高一级领导进行评价）做出相应的考核评价，按照权重进行分数汇总，然后交人力资源部门审核备案。在考核过程中采用末位淘汰机制，对连续三个月评价考核业绩不佳者，取消其后备人才资格及相应的培训待遇，且对不合格者的导师给予相应的处罚措施。后备人才的培养最短半年，最长不超过一年，一年后视具体情况另行安排。在一年内，如导师认为徒弟出师，可以向公司提出申请，由公司相关部门组织对徒弟进行相关技能考核。考核通过者除了给后备人才做转站安排之外，再奖励导师一次性带徒津贴，同时公司对考核优秀及工作成绩突出者，将予以优先提拔或者破格提拔。