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公司经营方针目的工作制度
一、总则
第一条 计划管理工作的任务：
(一)在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实行。
(二)根据市场需要和公司能力，签订各项经济协议，编制公司的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。
(三)充足挖掘及合理运用公司的一切人力、物力、财务，不断改善公司的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条 公司各级部门的重要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在公司中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的规定配备专职(或兼职)的计划人员。
第五条 公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。
第六条 公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职工，采用切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条 记录工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。
二、长远规划
第一条 长远规划是拟定公司未来发展方向和奋斗目的的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其重要内容涉及下列几个方面：
(一)公司产品的发展方向；
(二)公司生产的发展规模；
(三)公司技术发展水平，技术改造方向；
(四)公司技术经济指标将要达成的水平；
(五)公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
(六)职工教育培训及文化设施建设；
(七)职工生活福利设施的改造和提高；
(八)能源及原材料的节约。
第二条 编制公司长远规划的重要依据：
(一)经济发展的需要；
(二)市场需要；
(三)公司的生产技术条件；
(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；
(五)技术改善、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划规定负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实行。
三、年度综合计划
第一条 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动大纲，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
第二条 年度综合计划的制定采用统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表1.2.1)，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
第三条 年度综合计划编制的重要依据：
(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；
(二)厂长提出的年度方针目的；
(三)产品订货协议和市场预测资料；
(四)长远发展规划；
(五)前期预计完毕数字及本公司历史记录资料；
(六)经审定过的各种技术经济定额。
第四条 编制计划所需资料由各科室车间互相提供，任何单位都不得拒绝。
第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表达的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应当达成的目的和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设立各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条 计划指标应按平均先进水平来拟定，一般应高于上期实际达成的水平，并通过努力才干实现的。
第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条 为使计划任务层层贯彻，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条 厂级指标的设立，由计划管理科根据上级规定和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。
第六条 必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
五、计划指标的调整
第一条 为维护计划的严厉性，公司计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观因素影响，经主观努力仍不能完毕计划时，在有助于调动广大职工完毕计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
(一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。
(二)调全年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。
(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采用解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完毕。
第二条 检查计划执行情况，应充足运用记录报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完毕数，一律以记录报表数为依据。
第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
公司经营方针目的的执行与实行
一、总则
方针目的管理是现代管理的科学办法之一，公司为了实现本公司的经营目的，每年必须明确制定公司的经营决策、大纲和公司发展方向计划。方针目的实现的全过程要自上而下地建立目的，制订措施、拟定制度，组织实行和严格考核，这有助于动员公司所有部门及全体职工同心合力，共同做好一年的工作，有助于提高公司现代管理水平，增强公司素质，提高经济效益。
二、制订方针目的的依据
第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的营业额、利润等经济指标和其它规定。
第二条 本公司的中长期公司发展规划、现代化管理规划、新的旅游产品开发规划、包装、服务质量及全面质量管理发展规划、公司发展其它规划等。
第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(涉及国内外同行的销售卖点、管理水平等)。
第四条 公司的实际能力和现有水平，上年度公司的方针目的实行的遗留问题。
三、方针目的编制的程序
第五条 在每年初，由公司各经理、主管提出下年度公司目的设想，会集讨论，形成公司方针目的指导思想，并由经理下达目的计划方案。
第六条 由专人组织，并根据经理计划方案，分前台营业部、业务部、行政部、财务等各职能部门提下年度方针目的设想，并收集准备依据资料。
第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部门的方针目的计划。
第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条 经公司全体员工讨论会议通过，由专人负责按系统图执行，编制出公司的方针目的执行图（文献）。
四、方针目的的执行
第十条 方针目的展开一定要坚持以数据说话的原则，目的值尽也许定量化。其内容般涉及产品种类、服务质量、市场竞争能力、利润率、经济指标、内部管理方案、思想交流工作、员工福利等。
第十一条 公司方针目的要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层保证原则进行。
第十二条 分管经理、主管方针目的展开，要根据公司方针目的展开的内容和自分管工作的重点，列出目的值和措施。执行方法与各部门的方法相同，分管××部编制完毕××校对，经理批准。
第十三条 各部门方针目的执行一般有分管负责人、部门方针、目的项目、现状目的值、采用措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条 各部门要紧紧围绕公司方针目的以及分管各部门负责人的方针目的执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目的，保证工厂每个目的值都能贯彻到部门和人，保证公司目的的实现。各部门要在当月底前完毕方针目的展开图及具体的实行计划。
第十五条 各部门方针目的执行由各部门负责人主持编制，整个业务运作系统流程由公司经理审核；财务系统由财务部审核，后由经理批准。
五、方针目的的实行
第十六条 为保证公司方针目的的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司年度方针目的安排的进度和经理的指令制订。
第十七条 各部门要围绕公司方针目的和本部门方针目的，认真组织月度“PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实行情况，并交由经理检查批示。
第十八条 在方针目的的实行过程中，要充足发动职工，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、保证各级目的值的实现和完毕。
第十九条 要建立方针目的管理卡，建立方针目的实行方案，将每项目的的展开情况，实行过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达成方针目的管理标准化。
六、方针目的的检查诊断与考核
第二十条 方针目的管理设立一个综合部门，分设一至三个重要归口部门。归口部必须认真做好公司方针目的的组织、实行、协调、检查和考核工作。
第二十一条 经理组织方针诊断是保证公司方针目的实行的重要手段，在经理主持下归口部门应当组织有关人员对公司方针目的实行情况每季度进行一次诊断，并及时解决实行中存在的问题。
第二十二条 公司组织方针目的诊断，应在诊断前一周，向各部门主管人员发出书面告知，由各部门自行检核对照，各部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
第二十三条 经理方针目的诊断会由经理等部门负责人、公司全体员员参与。诊断根据方针目的执行图逐项逐条检查进度的效果。先由各部门负责人报告，后各部门员工补充，并解答经理及其他同事提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析因素，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由经理责成有关部门组织整改。
第二十四条 根据目的值实现的情况，对每条目的值给予评价并考核，明确贯彻责任部门或负责人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级：按目的进度规定实行，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目的进度规定实行、效果一般。
丙级：没有达成目的进度规定、效果较差且重要由主观努力不够所致。
第二十五条 对方针目的进行诊断评价，对甲级目的视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目的的要追究责任，认真分析因素，帮助纠正，并根据实际情况给予经济处罚。
第二十六条 各部门的方针目的应按计划规定进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解贯彻。
第二十七条 各部门方针目的应按计划规定进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、整改。
公司经营方针目的实行程序
1. 目的
因应经营环境、市场竞争、改善财务绩效。
2. 范围
合用于各部门经营目的设定、实行、目的管理作业。
3. 权责
3.1 经营目的的设定、方针、政策的形成，各部门、单位财务计划，预算的发布由总经理呈报董事会批准。
3.2 总经理室负责：
3.2.1 公司政策的建立、修正、各部门工作计划，各部门预算编制组织；
3.2.2 会同财会部审核各部门预算。
3.3 财会部负责各期间营业预算汇总，编制原则说明。
3.4 各部门主管负责依产能、营业目的、统一格式、分别编列次年度计划预算。
3.5 业务部负责
3.5.1 在事先召集相关部门研讨客户对产品、服务、交付等方面的需求及盼望，相关合用的法规。
3.5.2 形成完整的“客户需求一览表”及“法规规定一览表”，认为经营计划及协议评审依据。
3.6 总经理室文档中心负责：
依《文献管理程序》规定取得相关法规的最新版本。
4. 流程图
5. 内容及规定
5.1 前期工作
编制“预算作业进度表”，设计预算编制用表格；
拟定预算编制指标，预算科目及共同费用分摊法则；
提供相关经济资讯（物价水准、产业概况等）；
分派任务。
5.2 经营目的
通过对情势、环境等因素的一系列评估、分析而拟定，范围涵盖全公司；
依合用期间分：
长期目的（3－5年）；
短期目的（次年度）
5.3 计划编制
由总经理室组织及指导。
营业计划：
部门目的：依总经理拟定的方针、政策拟定。
市场分析：市场供求关系探讨、涉及客户结构、销售通道、市场潜力、价格水准，竞争阻力等方面探讨，从而拟定市场定位。
5.4 产品政策：即公司产品结构，技术发展的基本立场（含上市进度、产品组合等）。
5.5 市场推广：即促销活动基本立场，涉及销售通道，售后服务及新闻媒体、广告、宣传等。
5.6 财务政策：即产品订价、授信条件、帐款管理等基本立场。
5.7 销售计划
部门目的：依总经理拟定的方针、政策拟定。
产能评估：对设备、机器能力、运用状况、扩增也许性、人力配置等进行衡量。
产销配合：产销协调方法，步调不一的解决原则。
制程改善：工艺流程改善、人机关系、工厂布置等方面做计划、安排。
安全生产：重要设施的管制，防火、防盗、设备维护、保养等方面措施。
5.8 研发计划
部门目的：依总经理拟定的方针、政策拟定。
产品开发：相关新品开发计划、技术交流、经费预算、成果发表等事项
产权、专利：产权、专利申请、转让、登录等。
制程导入。
5.9 资材计划
部门目的：依总经理拟定的方针、政策拟定。
采购计划：成本计划、采购协议、料源开发等。
库存管理：管制标准设定、记录产生、呆滞料解决、报废料解决、人员配置、仓容设计、盘点周期等。
5.10 人力计划
部门目的：依总经理拟定的方针、政策拟定。
组织编制：人员人力结构、人力编制、组织从属、扩编缩减。
教育训练：职工训练、在职训练。
薪资管理：员工薪资等级、起薪标准、福利保险、出勤考核。
5.12 预算编制
由总经理室会同财会部组织指导。
财会预算编制指标、具体计划：
设备费用支出：说明支出内容、发生期间、取得来源、完毕日期、评价基准。
人工预算：
标准工时设定。
直接人工预算：依员工编制、薪资结构、人力配置、调薪幅度等编制。
间接人工预算：依管理幅度、薪资结构。调薪幅度等编制。
汇总。
营销费用预算：分为固定费用、变动费用。分摊按共同费用分摊基准办理。
财务费用：
资金需求表：按财务结构、授信额度、集资管道编制。
财务费用预算：依利率、垡方式、未还余额加以计算。
损益预算：
短期预算（一年期）：预估损益表，预估资产负债表，预估钞票流量表。
中长期预算（一年以上）：预估损益表，预估资产负债表，预估钞票流量表。
5.13 预算审计
程序：总经理核定方针、策略、经营目的；总经理室审核各部门打电报计划；审核意见回馈、检讨后，结论呈报总经理批示。
审计准则：基本假设是否合理；关键因素是否明确；预算内容是否完整、对的；计划是否具体、可行。
预算核定：各部门预算案，经总经理室审核，总经理批准、核定。
修正检讨：每半年的确追踪检讨并记录，遇重大变更、差异应予修正。
争议裁决：预算执行中，若有争议时，由总经理室召开会议解决。
绩效追踪：总经理室依实际（每季）运营状况提出绩效报告。财会部提供（每季）结算报告，认为预算执行参考。
5.14 质量计划
6. 相关文献
6.1 管理评审程序
6.2 文献管理程序
预算作业进度表
日期： 编制： 主管：
项次
作业项目
责任部门
完毕期限
1
经营策略
2
质量方针、目的
3
预算科目及当年1－9月费用明细
4
产能设定
5
业务计划
1.当年（月份）计划
2.次两年（年度）计划
6
各部门年度计划展开
7
共同费用分摊基准
8
预算
编制
1.费用计划表
2.设备投资计划表
3.物资购入计划表
4.人员计划表
9
年度计划汇总完毕
10
年度计划/ 修订/汇总
备 注
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