管理制度系统.doc

1 总则
1.1 业务管理制度是公司业务管理运作策划结果的表达，业务管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证管理公司房地产经营业务取得预期成果的重要手段。
1.2 合用的业务管理制度有赖于系统的业务运作策划，辨认、分析和拟定业务运作过程，有效构建业务管理模式，是编制管理制度的基础。
1.3 易于理解和可操作是对管理制度文献的基本规定，适宜的文献系统结构和表达方式将有助于对管理制度的理解、执行和修订。
2 业务运作策划
2.1 管理公司房地产业务运作的总体策划，由管理公司经营管理委员会统筹进行，从切实保证项目开发业务效益和效率的目的出发，优化、规范项目开发作业过程，明确管理公司和项目所在公司各自工作责任和方法，以及互相间的配合关系。
2.2 系统的业务运作策划应遵循以下规定进行：
a) 充足辨认房地产公司业务管理所需要的过程，构建以项目管理为核心的过程网络；
b) 合理安排这些过程的顺序和作用，保证过程接口严密、运作有序；
c) 规定过程操作的准则和方法，实现业务管理的规范化；
d) 提供必需的信息，保证业务运作的效率和准确性；
e) 建立必要的控制措施，对业务运作过程进行适当的监控、测量和分析；
f) 连续改善业务运作流程，促进管理水平和经营绩效的不断提高。
2.3 根据项目开发管理的特点，业务运作策划应特别关注项目开发中的顾客需求辨认、产品定位、营销推广、业务分包，以及项目运作计划体系、工程质量、项目成本的管理。
2.4 根据管理公司确立的基本管理模式，管理公司和项目所在公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制限度。
a) 管理公司房地产业务运作的基本规定；
b) 项目所在公司为执行管理公司的规定规定，结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施；
c) 管理公司为履行策划、指导、监督和控制的职能，促进项目所在公司执行房地产业务运作规定、其内部的运作方法和规定。
3 管理制度表达与合用范围
3.1 文献结构
3.1.1 手册及其支持文献的规定表达了管理公司房地产业务运作的基本规定，为方便文献使用和修订，根据表达的内容不同分为不同层次的文献，涉及业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

3.1.2 本手册及其支持文献的内容没有涉及仅合用于某个（些）项目所在公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充足性和合用性，各项目所在公司应根据本手册及其支持文献的规定，并结合自身管理需要进一步制订相应管理文献。
3.2 业务管理手册
3.2.1 业务管理手册是管理公司房地产业务运作管理制度中最高层次的文献，规定了管理公司业务管理的基本原则和管理政策，并按章节分别阐明了管理公司房地产业务运作过程的基本流程、管理权责、控制内容，以及遵循本手册规定所需使用的作业流程、工作指引、标准表单。
3.2.2 本手册的规定对管理公司和项目所在公司均是强制性规定，具体工作中必须严格执行。
3.2.3 本手册中的规定并不具有直接的可操作性，执行本手册规定需要使用相应的作业流程、工作指引、标准表单，以及规定各项目所在公司自行制订的文献。
3.3 作业流程
3.3.1 作业流程是支持业务管理手册的第二层次的文献，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范与程序。管理公司房地产业务作业流程采用跨职能流程图的方式进行编制，可以清楚地表达业务作业环节、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业环节所需要使用的工作指引和标准表单编号。
3.3.2 支持本手册的所有作业流程规定属于强制性规定，具体工作中必须执行。
3.4 工作指引
3.4.1 工作指引一般是作业流程的支持性文献，对流程中的重要活动起解释、指导、提醒、补充或辅助决策作用，但也可以是直接支持业务管理手册的文献。工作指引是公司积累知识、经验，提高核心竞争力，成为学习型组织的重要基础。
3.4.2 工作指引可分为强制性和参考性两类，强制性的工作指引各项目所在公司必须执行，参考性工作指引由项目所在公司根据自身实际情况决定是否执行，或进行修订。强制性工作指引和参考性工作指引的区别，将通过工作指引的文献编号方式予以体现。
3.5 标准表单
3.5.1 标准表单是预先设计好的、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表单或文献，它以特定的格式规定了所填写的内容、类型、规定等。
3.5.2 与工作指引类似，标准表单也分为强制性的和参考性的，并通过标准表单编号予以区别。
4 管理制度文献编码规则
4.1 编码目的在于规范管理公司各项制度文献的编制规定，以及编码标记方式，以便于文献辨认和使用。
4.2 本编码规则合用于业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。
4.3 文献内容表达的格式规定
4.3.1 业务管理手册每一节的内容在表达形式上应按以下三部分展开：
a) 总则——说明管理公司针对某项业务管理的基本原则和总体规定；
b) 正文——说明管理公司对某项业务活动的职责分派及管理工作内容；
c) 支持性文献——列出贯彻该项业务管理工作的作业流程和工作指引。
4.3.2 作业流程统一以跨职能流程图的方式表达，对流程图基本画法明确如下：

表达过程中的一个环节/动作

表达过程中的判断环节，其引出线至少应有2条

流程线，表达环节间的前后关系

表达该环节/动作的内容为计划/报告的编制

表达各流程间互相关系

流程结束点

4.3.2.1 流程图中的每一环节框图应尽也许填入“执行动作”，流程图的方向用箭头表达，反映“执行动作”的时间或逻辑关系。
4.3.2.2 在执行某个过程环节时，需要使用其它工作指引，以及形成标准表单形式的记录时，均应在流程图中该环节的旁边写出相关文献、标准表单的编号。
4.3.3 工作指引一般采用文字表达方式，不规定执行统一格式。其内容应具体规定完毕某项具体工作任务所需的操作方法、技巧，或特定的工作责任划分。
4.4 文献编号
4.4.1 业务管理手册
业务管理手册各章节的编号方式如下：

X . X
某一节的自然序号（0～9）
所在章的自然序号（0～9）
4.4.2 作业流程、工作指引与标准表单

a) 业务类别代号及其流程模块序号
业务类别
流程模块
名称
代号
名称
序号
公司发展战略管理
Development stratagem management
DSM

项目经营目的管理
Project object management
POM
项目经营目的管理评价与改善
100
业务信息管理
Business information management
BIM

经济协议管理
Economic contract management
ECM

招投标管理
Project purchase management
PPM
管理公司集中采购
100
第一类招标
200
第二类招标
300
第三类招标
400
材料设备采购
500
供方管理
600
安全文明生产管理
Safe & environment management
SEM

危机管理
Corporation crisis management
CCM

成本管理
Project cost management
PCM
目的成本
100
成本记录与控制
200
工程结算
300
进度管理
Scheme management
SM

项目投资管理
Project investment management
PIM
项目论证与决策
100
项目经营策划
200
项目设计管理
Project design management
PDM
规划方案设计
100
建筑方案设计
200
景观环境设计
300
初步设计
400
施工图设计
500
设计变更
600
项目施工管理
Project engineering management
PEM
施工准备
100
施工过程
200
工程验收
300
工程移交
400
工程保修
500
项目销售管理
Project sales management
PSM
营销策划
100
销售准备
200
阶段促销
300
销售过程
400
交楼入伙
500
物业管理
Property management
PRM

b) 文献类型代号
作业流程 P(procedure)
工作指引 G(guide)
标准表单 F(form)
c) 上述编号方式中，某一流程模块仅有一个作业流程时，其作业流程编号中的“DE”设立为“00”；如某一流程模块有多个子流程时，其作业流程编号中的“E”设立为“0”。
如：PEP100，表达“施工准备”流程模块只有一个作业流程文献。
如：PEP220，表达“施工过程”流程模块中的第二个子流程，即“项目施工质量控制”。
d) 工作指引和标准表单一般都直接支持某个作业流程，在编号方式上只与作业流程有关，均以“E”字段进行区别。
e) 部分流程模块因只有一个作业流程，其相关工作指引和标准表单较多（大于9），此时工作指引和标准表单的流水序号同时使用“DE”两字段，从01开始编排。
f) 部分没有作业流程，直接支持业务手册的工作指引和标准表单，其编号中的“CDE”字从001开始编排。
g) 所有建议使用（非强制规定）的工作指引和标准表单，其文献编号和版本状标记码之间加“(T)”表达，如标准协议文本（参考文本）的编制为ECG003(T)A。
h) 部分工作指引和标准表单在一个类型文献编号下，可进行继续细分，如：施工图审查要点，可根据结构、电气、给排水等专业分别制订文献，为区别不同施工图审查要点文献的编号，分别表达为PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。
4.5 文献版本标记
4.5.1 业务管理手册的版本状态，以发布日期作为标记。
4.5.2 作业流程、工作指引和标准表单的版本状态，以英文字母加以标记，写在文献（表单）编号后面。如：PDP100A，表达规划方案设计流程文献的版本为“A”（即第一版）。
4.5.3 无论修改内容多少，作业流程、工作指引和标准表单每次发生修订，均须更换文献“版号”，按A、B、C……顺序递增。
5 管理制度体系审核
5.1 审核目的
规范对各项目所在公司管理制度执行情况的监控，增强管理制度的执行力度，促进各项目所在公司内部管理水平的连续提高。
5.2 审核依据
1) 国家及地方相关法律法规；
2) 集团公司行政管理制度汇编；
3) 管理公司万达房地产经营管理制度；
4) 项目所在公司制定的管理制度（规定）；
5) 项目所在公司制定的计划性文献；
6) 集团、管理公司下达的专项工作指令（文献）。
5.3 审核机构
5.3.1本着公平、公正、公开的审核原则，管理公司设立管理制度审核领导组，负责管理公司范围内的制度体系审核工作，监督项目所在公司的管理制度内部审核工作，并指导审核过程和有效运用审核结果。
5.3.2 管理制度审核领导组下设执行秘书，经营管理部作为执行秘书负责审核工作的联络协调和具体操作执行。
5.3.3 项目所在公司应建立保证管理制度有效执行的内部审核小组，负责项目所在公司的管理制度内部审核工作，并配合管理公司的制度监督、审核工作，该小组成员名单、工作方式等情况应上报管理公司经营管理部备案。
5.4 审核方式
5.4.1管理公司的平常业务审核
在管理制度审核领导组的领导下，管理公司各部门负责按照管理制度规定检查项目所在公司应审批、核准、备案事项的执行情况，并进行督促和指导。
5.4.2 管理公司的现场审核
根据相关指引文献规定，管理公司不定期对项目所在公司进行管理制度现场审核。
5.4.3 项目所在公司的内部审核
项目所在公司根据相关指引文献规定，定期（每半年）对本公司的制度执行进行内部审核，并且将内部审核报告上报管理公司经营管理部备案。
5.4.4 管理公司的年终综合评价
管理公司审核领导组依据管理公司平常业务审核情况、现场审核情况、项目所在公司的内部审核情况、执行中的制度反馈建议、外部情况变化等信息，在每年年终组织对在管理公司范围内的制度执行进行总体评价，分析存在的问题，提出改善的规定，形成评价报告。
5.5 审核结果运用
5.5.1 项目阶段性（半年、年终）考核评价时将该阶段的制度审核情况作为考核公司内部管理能力（水平）的一项重要指标依据。
5.5.2 开发项目经营管理责任书中的综合调整系数B的一项“内部管理系数”的拟定依据。
5.5.3 对项目所在公司高级管理层进行绩效考核、人力资源考核的重要依据。
5.5.4 连续改善项目所在公司和管理公司内部管理水平的依据资料。
5.5.5 管理制度连续改善的重要依据资料。
6 相关作业流程和指引文献
1) MSG001 管理制度审核基本规定
2) MSG002 现场审核指引
3) MSG003 督促整改规定规定