房地产项目运营管理课程(PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,【地产运营】房地产工程运营管理,(gunl),课程,企业不再,(b zi),还昨天的债,救今天的火,埋明天的雷,第一页，共一百零一页。,工程运营管理体系与管控,(un kn),(主讲 马德斌),1,工程开发方案,(fng n),管理与实施(主讲 刘广济),2,讨论,(toln),3,主要内容,第二页，共一百零一页。,工程运营,(ynyng),管理体系与管控(主讲 马德斌),1,第三页，共一百零一页。,工程,(gngchng),运营管理体系,项,目,运营,(ynyng),管,理,体,系,三令六会,三级工程开发,(kif),方案,(三级)各专业,网络图方案,一级工程关键节点(12个),(二级)工程,主项方案,筹划和设计网络图方案,工程网络图方案,营销网络图方案,工程开工前主项方案,工程开工后主项方案,六会：启动会、实施会、开工会、,开盘会、入伙会、后评估会,三令：筹备令、开发令、开工令,第四页，共一百零一页。,方案,(fng n),与六会的关系,层级,计划名称,确定时点,(,与六会的关系,),一级,项目关键节点计划,(12,个,),工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。,工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。,二级,项目主项计划,项目开工前主项计划,在项目启动会上正式确定,项目开工后主项计划,在项目开工会上正式确定,三级,各专业三级,网络图计划,策划与设计,网络图计划,在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动,工程网络图计划,营销网络图计划,第五页，共一百零一页。,六会与三令的关系,(gun x),项目开发阶段,六会,会议召开时机,三令,三令,签发时机,投资决策,项目策划,筹备令,策划之前,项目策划,-,概,/,方案设计,项目启动会,在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前,开发令,启动会之后,概,/,方案设计,扩,/,施工图设计,项目实施会,在方案设计完成,(,内部报审通过,),之后，在扩初,/,施工图设计招标之前,扩,/,施工图设计,基础开工,项目开工会,在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前,开工令,开工会之后,基础开工,开盘,项目开盘会,在首批开盘前,1,个月,开盘,交楼入伙,项目入伙会,在项目交楼入伙前,45,天,交楼入伙后,项目后评估会,在完成首批集中交房,3-6,个月内,第六页，共一百零一页。,六会与三令的关系,(gun x),图,开发,(kif),令下达,第七页，共一百零一页。,工程开工,(ki gng),会议(指引),第八页，共一百零一页。,工程,(gngchng),启动会议(指引),第九页，共一百零一页。,“三级方案,(fng n),体系,序号,分类,节点,角色,管理责任人,(,组织牵头,),配合,/,参与,主要用户,一级,项目关键节点计划,12,各大节点,总部项目运营端口,总裁办,二级,项目开工前主项计划,30,左右,总部设计端口,总部投资端口,/,工程端口,/,成本端口,/,营销端口；地区总经理,地区总经理,总部专业总监,项目开工后主项计划,30,左右,地区工程部,地区各业务部门,三级,设计网络图计划,概,/,方,总部设计端口,地区设计部,总部设计端口,扩,/,施,地区设计部,工程网络图计划,模版,地区工程部,地区工程部,总部工程端口,营销网络图计划,模版,地区营销部,地区营销部,总部营销端口,第十页，共一百零一页。,工程开发关键,(gunjin),节点,1、工程开发方案管理：事前沟通/提醒,(t xng),(工程开发事项、方案编制、会稿等 上报开发节点(工程关键节点、二个主项方案)会议审批 月度追踪、统计、支援,考核。,2、工程运营会议管理：会前准备充分 会中检视彻底、会议决议清晰 会后落实到位。,3、用技术管理人：工程运营管理IT平台(待建)。,工程筹划,(ch,uhu,),评审阶段,附：工程开发关键节点(12个),规划及建筑方案内审,主体结构封顶,开盘,“,示范区完工开放,方案外部报审批复,施工图内部审图,工程量清单编制,工程开工,(,含总包签约,),竣工备案,内部验收与内部交接,交楼入住,第十一页，共一百零一页。,工程,(gngchng),方案管理的框架,筹划,(chuhu),阶段,投资,收益,计划,会议,组织,管控,维护阶段,营销,(yn xio),阶段,施工阶段,设计阶段,经营方案,关键节点,主项节点,专项方案,部门月度方案,里程碑会议,(,含成果管理,),启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会,运营管理会议,公司运营管理月会 工程管理月会 部门月会,工程运营组织、组织绩效考核,第十二页，共一百零一页。,房地产企业,(qy),的集团管控以前两种模式为主,模 式,适用范围,/,所处的阶段,总部的,功能定位,对子公司的,管理目标,子公司的角色,典型案例,关键点,操作型,单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。,多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。,销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。,项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。,大多数异地扩张的,总部,-,项目公司,。,运营,管控型,单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。,集团经营管理,(,战略布局,-,资源配置,-,业务监控服务、决策,),利润、现金流；,(,多,),项目经营开发能力的提升。,项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。,龙湖集团,战略,管控型,相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。,新业务模式培育或主导,/,战略协同。,利润；城市公司的经营管理能力,(,战略布局,-,资源配置,-,业务管理,),。,投资中心、区域战略发展平台。,正在向“战略总部,-,管理区域,-,操作一线”转型的万科集团；总部,-,区域的管理关系。,财务,管控型,多种不相关产业的投资运作。,投资、监控和买卖各种独立的业务资产。,投资回报：投资净收益和资产收益率。,利润中心型事业部。,GIC,等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团,-,华润置地。,第十三页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点操作型(总部与区域的分工),第十四页，共一百零一页。,运营,(ynyng),管控型(总部与区域的分工),第十五页，共一百零一页。,标杆客户的主要管控,(un kn),“决策点矩阵,1.1,立项评审,(,万科,),1.3,产品定位决策、项目运营目标评审,(,中海,),1.5,概念,/,方案设计评审,(,万科,/,中海,/,龙湖,),1.6,营销策划方案含价格,1.2,项目决策论证,(,万科,/z,中海,/,龙湖,),1.4,项目启动会成功评审,(,龙湖,),2.1,项目关键里程碑节点审批,2.2,目标成本审批,(,四个环节,),2.3,权限外战略采购,3.1,新公司设计工作,3.2,战略采购,3.3,工程例行检查,3.4,销售风险检查,4.1,产品品类及标准化研究,4.3,标准化合同管理,4.4,工程技术标准研究,4.5,客户服务标准,4.6,物业服务标准,4.2,成本数据库，成本科目统一,5.1,成本考核,5.2,供方满意度考核,5.3,工程检查排名,5.4,客户端满意度排名,5.5,信息考核排名,5.6,资金计划考核排名,3+X,评审,(pn shn),点,关键,(gunjin),评审点,关键审批点,直接操作点,支持效劳点,关键考核点,工程论证,工程筹划,建筑设计,招标,管理,工程管理,销售,管理,客户,效劳,物业管理,第十六页，共一百零一页。,运营管理中心挑起,(tio q),整个集团工程运营的重担,第十七页，共一百零一页。,运营监控,(jin kn),型的主要特点,目标,(mbio),牵引,过程,(guchng),管理重心,鼓励机制,1、“集团战略目标城市公司战略目标清晰,2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略,1、集团总部：投资收益确实定工程利润决策,运营过程监控对运营价值的监控,2、城市公司：工程全程运作和管理,对城市公司的鼓励兼顾长期开展需要,第十八页，共一百零一页。,工程管理,(gunl),常见的三种模式,职能型,矩阵型,项目公司型,类 型,职责分工,项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。,项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。,优,点,发挥专业化优势；,利于知识积累。,对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。,1,、提升开发效率；,2,、清晰的责任。,缺,点,对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。,项目执行风险较大。,实施条件,1,、项目数量少，特定区域经营；,2,、公司高层介入项目协调工作。,1,、项目数量较多，需要人才共享；,2,、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。,1,、跨多个地域经营或客户需求变化；,2,、多项目管理；,3,、项目负责人的综合能力要求高,/,公司管理体系成熟。,第十九页，共一百零一页。,量化运营考核确保执行,(zhxng),效率,公司年度,(nind),的工程进度考核指标量化,业务流程效率,(xio l),的量化考核,集团对城市公司的工程进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成的考核中，“交房节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示节点控制次之，并给予一定鼓励，每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上，每延迟1天，扣权重的5%。,集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP工程实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。,第二十页，共一百零一页。,运营管理,(gunl),部门的职能定位,部门职责,职责说明,战略管理,1.1,收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；,1.2,在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划,(,企业总体战略、业务单元战略、职能战略,),、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；,1.3,指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。,计划管理,2.1,负责根据公司发展战略编制,3-5,年度经营计划；,2.2,负责编制公司年度经营计划；,2.3,组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；,2.4,负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；,2.5,监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；,2.6,编制公司月度运营简报。,运营体系管理,3.1,负责组织建立健全公司运营管理体系,(,多个子体系,),；,3.2,组织执行运营流程及规范；,3.3,负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；,3.4,负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；,3.5,组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；,3.6,负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；,3.7,向管理层提供管流程改善建议,。,信息管理,4.1,负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；,4.2,负责向集团提出专业软件系统的改善要求；,4.3,负责向集团提供软件供方。,其它,各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。,第二十一页，共一百零一页。,经营目标,(mbio),-指标结构,开发,(kif),节点,经营,(jngyng),类,财务类,销售类,现金类,销售面积,销售金额,回款金额,结算面积,结算金额,主营业务收入,主营业务本钱,毛利率,净利润,净利率,存货周转率,资产负债率,净资产利润率,施工面积,新开工面积,竣工面积,拆迁面积,经营活动净流量,筹资活动净流量,投资活动净流量,总净现金流,其中：开发本钱合计,其中：新增贷款合计,现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末金额,第二十二页，共一百零一页。,年度经营方案,(fng n),的编制根本步骤(参考),开展,(kizhn),战略,集团下达,(xid),经营目标,比照目标差距,市场分析,新工程拓展方案,目标下达,工程盘点,比照差距,分析调整,经营目标、方案定稿,现有工程盘点,财务预算分析,现有工程调整,经营方案审批,第二十三页，共一百零一页。,工程方案,(fng n),管理对绩效管理的支撑,第二十四页，共一百零一页。,绩效管理,(gunl),的三个新观念,1、管控工具 共同目标,误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。,正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织,(zzh),员工全员的责任和需求。,2、量化、绝对精确 导向明确，可衡量,误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。,正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和改进比结果的精确性更有价值。,3、个人绩效 组织绩效,误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。,正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短期业绩和长期成长的奉献。,第二十五页，共一百零一页。,方案管理三大,(sn d),难题,编制难,调整难,考核难,现状：,集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”,绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”,对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距,第二十六页，共一百零一页。,解决思路：方案,(fng n),与绩效联动,总控,计划,绩效,评分,工程,(gngchng),考核,部门,(bmn),考核,员工考核,第二十七页，共一百零一页。,城市,(chngsh),公司作为“利润中心分享收益的年终奖金,城市,(chngsh),公司年终奖金总额,=,本公司,调整后的本年度净利润,*计提系数,(10%),*,(,1-,风险系数,),1、调整后的净利润,2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规那么,3、发放规那么：城市公司必须,(bx),要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情,况下，才能分享收益；,每年度只发放应发年度奖金总额的80%，其余20%在结算后发放。,4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无工程结算，可在新公司全体,12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。,如成立慢一年是，仍位实现工程开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。,内,部,利,息,第二十八页，共一百零一页。,考核,(koh),鼓励,非承诺,(chngnu),性收入,可预见,(yjin),收入,基于工程提成的鼓励；适用于少工程，暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司,基于公司利润提成的鼓励：适用于运营监控型集团，或对经营层有工程利润回报要求的公司,基于公司利润和投资回报率提成的鼓励：适用于战略管控型集团，或对经营层有投资回报要求的公司,年终,奖金,绩效,工作,固定,工资,常规的绩效考核,(,略,),第二十九页，共一百零一页。,“年终奖金与开发,(kif),节点关联,基于工程提出的案例：“以销售收入和内部收益率为核心指标，通过过程奖励提高鼓励,(gl),和引导效果,工程,进度,(jnd),奖金,工程,结利,奖金,奖金总量,发放方式,奖金总量,方法方式,预期工程销售额的5-8,超过8%工程内部收益率以上的工程利润的5-8%,取得工程开工证,+,0,平面,主体封顶,80%,销售完成,工程全面结算,1.,仅从“投资收益,”,考核,2.,内部收益率指标计算困难,15%,20%,25%,40%,取得工程开工证,+,0,平面,主体封顶,80%,销售完成,工程全面结算,第三十页，共一百零一页。,工程奖金,(jingjn),发放思路(某关键点操作型案例),工程节点奖提取作为年终奖的来源,工程节点奖基数=工程奖金预提总额*阶段,(jidun),提取比例(X)*50%*节点完成系数(Y),阶段提取比例,(X),方案报批,10%,总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复,开工,15%,取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证,(,满足融资要求,),、工程正式开工,开盘,25%,售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售,主体结构封顶,30%,按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内,最后一栋单体主体按计划时间封顶,(,限高层,),交付,20%,交房率达到,95%,注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工,/,开盘节点,发放,30%,该阶段节点奖,，在最后一个开工,/,开盘节点发放,70%,该阶段节点奖,节点完成系数,(Y),设,Y=,延迟天数，则,Y=1/(1+Y/30),；延迟天数达,30,天以上，节点奖取消。,第三十一页，共一百零一页。,本钱,(bn qin),与方案的联动-动态资金方案,项目目标成本,项目动态成本,项目计划编制,项目计划调整,合约规划,工作项,付款计划,已签合同,1,工作项,1,时间变化,付款计划,付款计划,合约规划,2,工作项,2,时间变化,关联,(gunlin),工作项,触发,(chf),调整通知,触发调整通知,项目动态现金流,项目销售回款预算,第三十二页，共一百零一页。,工程,(gngchng),收益的PDCA闭环管理,工程运营动作决策改进(影响,(yngxing),收益局部,基准版收益,(shuy),指标,月度(季度)工程收益回忆,工程运营动作(影响收益局部),A,P,D,C,第三十三页，共一百零一页。,第三十四页，共一百零一页。,工程,(gngchng),运营管理的分工,集团,(jtun),地区公司,工程公司,管理部门,(bmn),(,机构,),职能,制定制度,知识管理和资源共享,投资决策,集团关键节点管控,阶段性成果管控,工程预案的审核与控制,工程进度方案的审核与控制,工程目标本钱的审核与控制,工程质量与阶段性成果的审核与控制,工程投资收益监控与应付,以方案和成果为导向，完成各自的工作,工程职责负责人、工程专员在工程接受工程负责人的领导,职能定位策略：,将工程经营活动中心放在地区公司,工程层面决策权通过PMO体系下放到地区公司,新成立公司管控层级适当上升,对所有工程的管控要点、标准及方法不变。,运营中心,PMO,项目团队,第三十五页，共一百零一页。,职能,(zhnng),型运营管理顺畅的原因,良好的团队协同文化,(wnhu),产品标准化程度高,开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高,新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出文化认同、熟悉产品和工程运作模式,大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”,第三十六页，共一百零一页。,工程开发方案管理,(gunl),与实施(主讲 刘广济),2,第三十七页，共一百零一页。,引子：从一份工程全景方案,(fng n),开始,第三十八页，共一百零一页。,引子：从一份工程主项,(zh xin),方案开始,第三十九页，共一百零一页。,全景方案,(fng n),的主要特点：精细化,1、涵盖,(hn i),全生命周期,2、基于WBS(主项方案)工具编制,3、精细化思维、完整罗列,4、工程局部方案按标段分别重复构建,5、工程局部细化到子分部工程,第四十页，共一百零一页。,方案的使用场景决定,(judng),了方案的构成及细化程度,工程,(gngchng),启动,工作,(gngzu),推进,开会回忆,完成总结,这个工程究竟什么时候该干完，能给我工程创造多少价值？,我这个工作究竟在什么时候完成？会不会影响其他部门的工作,这个工程的工作干的究竟怎么样？有没有风险？快点、慢点会怎么样？,这个工程干完了，我们的目标到达没有？如何考核？,目标下达,经营方案 现金流,管控内容,执行承诺,承诺什么 哪个层面协同 业务的灵活性,过程监控,回忆什么,关注哪些风险,评价考核,考核谁？什么时候考核 考核依据,项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查,&,监控、考核等几大环节,第四十一页，共一百零一页。,全景方案应该作为新华字典,(xn hu z din),使用,优点：,细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；,任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；,是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书,缺点：,不匹配管控要求,(,目标设定、上级监控、考核,),细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。,/,项目经理的专业能力、项目管理能力。,实际使用中逐步明确。,触一发而动全身，与项目管理实操不符。,工程全景,(qun jn),方案用法：,全景方案是新华字典，用于查缺补漏防止漏项，但是不能直接用于方案过程的PDCA循环，不具有可执行性。,第四十二页，共一百零一页。,以分级,(fn j),方案管理作为工具实现全景方案,集团,(jtun),领导,工程,(gngchng),经理,工程职能经理,现场工程师,生存,关联,关联,集团关键节点计划,项目主项计划模版,项目主项计划,专项计划模版,专项计划,楼栋施工计划模版,楼栋施工计划,部门月度工作计划,个人月度工作计划,第四十三页，共一百零一页。,四个级别方案,(fng n),的目标,集团领导,(ln do),关注,集团统一定义,监控工程主项方案的里程碑事件,工程经理负责,工程全生命周期、覆盖(f,g,i)各专业的工作方案,各职能部门的协同工作,工程职能负责人关注,主项方案的按专业口进一步细化,工程、配套、报建、设计、营销等专项,岗位间、流程图的协同,现场工程师负责,工程类各项方案细化到单体楼栋,形象进度展示：,“,涂灰法,集团关键节点方案,工程主项方案,专项方案,楼栋施工方案,1、关键节点管“经营实现,2、主项方案管“任务目标,3、专项方案管“过程操作,第四十四页，共一百零一页。,传统,(chuntng),的关键节点方案关注工程的“进度,立项,(l xin),科研,(k yn),取得,工程,工程定位,规划方案,初步设计,单体立项,总包,/,开工监理,预售条件,封顶,集中入住,开盘,结案,工程获取,工程筹划,方案设计,施工图设计,扩初开工,工程开发,与建设,产品交付,工程销售,第四十五页，共一百零一页。,局部企业在关键,(gunjin),节点中参加了对“促进销售的管理点,第四十六页，共一百零一页。,企业在关键节点中按照“管理需求,(xqi),参加关注点,1、取得土地?中标通知书?,2、签订,(qind,ng),?土地出让合同?,3、办理?国有土地使用证?,4、节能专篇审批,5、办理工程立项,6、办理?建设用地规划许可证?,7、规划方案审批,8、土地出让合同变更,9、办理建设方案,10、办理?建设工程规划许可证?,11、施工、监理单位招标,12、办理?建筑工程施工许可证?,13、目标本钱确定,14、产品定位、概念设计,15、规划方案设计,16、施工报建图完成,17、部品研究,18、全套施工图外审,19、土方工程,20、主体结构施工,21、外立面装修,22、景观园林工程,23、销售示范工程验收,24、办理?预售许可证?,25、开盘,26、办理?竣工,(j,ngng),备案表?,27、内部专项模拟验收,28、集中交付,第四十七页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点中参加了“收益控制点,第四十八页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点分析1工程筹划,一工程筹划,(chuhu),评审通过(筹备筹划,(chuhu),报告评审通过),1,、目前存在的主要问题,1专业工具开发尚未全部完成,(wn chng),，造成工程筹划根本等于产品筹划，而不是商业方案的现象与问题,2沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场筹划/本钱资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高,3前置性不够，形成根底意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1目标：百分之百实现有价值筹划，并按绝对工期完成。,2指导思想/原那么：衔接投资战略，通过工程筹划力挖掘并创造更大的工程价值，形成工程开发完整的商业方案，并指导工程开发。,第四十九页，共一百零一页。,关键节点分析1 工程,(gngchng),筹划(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1工程筹划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位按最新工程筹划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。,2高度开放，听取市场及外部专家的意见,(y jin),，必须做3各以上的开发筹划的利弊分析供相关部门谈论。,3保证筹划过程在充分的调研、沟通根底上集思广益。,4完善决策根底资料，优化决策体系(方法、时间、决策人员)。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,筹备令模版,项目启动,按指引进行,策划报告模版,规范化,按策划要项完成分析并形成策划结论,标准工期,(,标尺,),计划进取、合理,参照本标尺进行开发计划编制,第五十页，共一百零一页。,关键节点,(ji din),分析2工程量清单,五 工程量清单编制(施工图内部,(nib),审图通过工程量清单编制完成),1,、目前存在的主要问题,1工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，根本没有专业能力进行编制。,2工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。,3招投标存在心中无数、未知本钱控制的关键和重点,(zhngdin),，并未能实现本钱控制目标。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1目标：估价偏差率在3%以下，并在绝对工期内完成工作。,2指导思想/原那么：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到本钱、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。,第五十一页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点分析2 工程量清单(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1列入集团管控的工作重点。,2在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。,3重新梳理本钱合约垂直管理的定义及方法，真正使地区本钱合约部成为集团本钱合约的前店，总部本钱合约管理部成为管理与支援效劳中心。,4实施分类管理的方法：即超大型工程三位一体由外部、地区、总部联合编制,(binzh),，总部牵头；大中型工程总部为主、地区配合；小型工程地区编制,(binzh),、集团审查。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,工程量计价规范,标准化,/,规范化,按规范原则,施工图会审表模版,规范化,按模版说明使用,第五十二页，共一百零一页。,关键节点,(ji din),分析3开盘,八 开盘,(ki pn),(“示范区完工开盘,(ki pn),),1,、目前存在的主要问题,1开盘前的局部条件不充分,(chngfn),或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。,2目前各部门对营销更多的是被动支持，未到达众星捧月的层次。,3定价技巧不够。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1目标：到达预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。,2指导思想/原那么：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销售目标。,第五十三页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点分析3 开盘(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1实施开盘百日前动态管理原那么，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确,(mngqu),进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调)。,2按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,开盘会会议指引,检视,按指引进行工作检视及决议相关事项,百日工作计划清单,检视,开盘前,100,天工作内容，每周检视,第五十四页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点怎么做(怎么管)？,关键节点目标下达,关键节点计划编制,关键节点计划监督与控制,关键节点计划调整,时间,项目拓展,(,拿地前,),项目启动,(,拿地后,),每年初,项目开始时,(,拿地后,),项目方案后,(,开工前,),制定,定期,(,按月,),的执行情况回顾与未来风险预警,年度,/,半年度经营计划修订；,项目延误,时由主项工作推进情况触发,职责,运营部总编制，,需要高层批准,项目总经理,高层批准,项目负责人反馈,通过会议,/,报告等手段控制,高层决策或者审批,依据,年度或,2-3,你啊经营目标,项目当前进度,资金供需,项目现实情况,资金供需,公司经营目标,项目当前进度,项目既定进度目标,项目当前进度,公司经营目标,市场形势,资金供需,问题,/,难点,集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大,职责不清，制度不明，没有强制约束,上下,博弈,(,集团,VS,公司；公司,VS,项目,),只报当前进度，不预断风险与趋势。,只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。,P,D,C,A,第五十五页，共一百零一页。,关键,(gunjin),节点总结：,管什么,如何管,怎么操作,管核心竞争力,管收益,管进度,难点分析,用工具,找措施,定目标,P,D,C,A,第五十六页，共一百零一页。,龙湖主项方案,(fng n),案例,第五十七页，共一百零一页。,主项方案是工程开发,(kif),方案管理的主要对象，是进度基准,定义：,是工程开发过程中所有工作任务的“目标方案，它是工程,关键节点方案的进一步深化和细化。涵盖工程开发的全生命周,期，由工程开发参与各方的工作任务构成，是公司进行工程,开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核的进度基准。,构成：,集团关注和控制的重点事项,(shxing),工作,城市公司或工程总经理关注的工程工作,需要多单位协同完成的工作项,需要进行工作质量控制的工作项(成果),意义：,目标明确、责任明确，符合SMART原那么,协同、工作界面、效率提升,经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化,第五十八页，共一百零一页。,主项方案反响/检查的主要,(zhyo),做法,督办/检查,(jinch),记录：,方案的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成?督办/检查记录?，列明方案的执行情况，应包括但不局限于一下内容：,方案执行效果综合评估；,为到达方案情况的原因分析；,方案延迟或变更的纠正措施；,方案执行和关联部门、责任人。,反响/检查的目标：,为了收集信息，了解工程进展,(jnzhn),更重要的是：,横向协调，预测风险，,协调资源，为工程解决问题,第五十九页，共一百零一页。,管好主项方案,(fng n),的“前置要求是模版的合理性,模版,确定,计划,编制,计划,考核,计划,变更,计划,执行,检查,评价,方案模版没有,(m,i yu),共识,重监控,(jin k,n),轻反响,方案定义导向不清,不准变更只准自上而下,第六十页，共一百零一页。,主项方案,(fng n),工作内容确定需遵循行业特点,工程,(gngchng),开发运营,工程,(gngchng),获取,工程筹划,工程设计,工程管理,营销管理,产品交付,规划要点输入,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,景观设计,设计要点输入,设计任务书,方案设计招标,方案设计深化,方案评审,方案本钱测算,工程,本钱,营销,采购,拓展,设计,工程全价值链：,纵向到岗,横向到边,公司职能纵深,:,第六十一页，共一百零一页。,基于WBS分解“精细化，先构建,(u jin),全景节点,项目设计,景观设计,施工图设计,扩初设计,概念方案,设计,方案沟通,方案比选,发出招标,意向,资格审查,概念设计任务书,概念方案招标,概念中标方案,评审会,方案设计深化,方案成本测算,方案评审上会,工程,(gngchng),开发任务识别,任务,(rn wu),细化,精细化,第六十二页，共一百零一页。,挑选的根本,(gnbn),原那么应该表达企业管理根本,(gnbn),诉求,企业运营,管理重点,关键,(gunjin),节点,管理,(gunl),精细化,业务难点,进度瓶颈,多部门协同,重大费用,构建主项方案最好的方法：历史工程法,建议：,1,、,5-10,个项目：“,50-80,”个主项计划；,2,、,1-3,个项目：“,150,”个主项计划。,第六十三页，共一百零一页。,将工作项完成标志物作为“知识财务进行,(jnxng),沉淀，进行,(jnxng),“强管理,A类：以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果，并以此,(y c),文件的签发时间作为“确认完成时间依据的。,B类：需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为,(zuwi),节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、会议纪要、审批表、方案、筹划书等。,C类：以现场形象进度作为节点完成标志，并采用?节点完成情况确认单?或?开工令?作为阶段性成果的。,第六十四页，共一百零一页。,主项,(zh xin),方案总结,是什么？,如何管？,怎么建？,是工程目标任务，是进度基准,(jzhn),，是管理主线，关注协同,做好检查、反响、协同,(xitng),、风险预测。,选好工作项；界定完成标志。,第六十五页，共一百零一页。,地产,(dchn),企业常见的专项方案,工程现金,(xinjn),方案,人力,(rnl),资源配置,公司年度经营目标,工程开展方案,35,年战略,营销推广方案,施工进度控制方案,报建方案,配套工程方案,承建商、材料进场方案,承建商、材料分判方案,用图、样板确认方案,出图、样板封样方案,售楼卖场方案,各专业部门方案,需要的其它方案,(如：精装修),一级方案,二级方案,三级方案,各企业普通表示专项计划没有意义,第六十六页，共一百零一页。,专项方案,(fng n),辨析,“专项方案是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进方案，它主要由工程的职能,(zhnng),负责人推进。根据目前的了解来看工程的专项方案一般有三大类：,一类是按工程职能划分的，便于工程职能负责人更好地完本钱职能工作,(gngzu),，而将主项方案当中工作,(gngzu),项分解到职能下各小组或各岗位的方案，称为工程职能专项方案，如“设计专项方案、营销专项方案、报建专项方案、招投标专项方案、工程施工方案等,一类是为“需要工程各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败本钱很高、对经营目标达成直接影响的工作项制定的更明细的专项方案，如“开盘方案、交房方案，主要目标是站在公司层面为实现特别重要的工作任务需要短时间内重点突破的工作任务。,一类是对风险大、难度大(受政府部门控制的、组织内部不易主控的)、或责任人能力缺乏的某一工作项制定的更明细的进度方案，如“施工许可证办理专项方案；预售许可办理专项方案、方案设计专项方案。,按工程职能划分的,