房地产跨部门沟通团队打造.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,主要内容,一、跨部门沟通中的常见问题,问题1：,您认为，跨部门沟通的主要障碍是什么？,什么是跨部门沟通？/跨部门沟通的重要性,跨部门沟通的常见问题/您是否需要提高沟通技能？,二、跨部门沟通的意义和原则,问题2,：,作为部门主管，是业务能力重要，还是沟通能力重要？,跨部门沟通的成本,跨部门沟通的原则,跨部门沟通的三个方式,三、跨部门沟通的技巧,问题,3,：,我们都是平行部门，遇到问题怎么办？,营造良好的沟通氛围,/,发挥正影响力,因人而异的沟通,/,有,“,关系,”,没关系,四、跨部门的沟通和协作,问题,4,：,问题反复发生怎么办？,团队的力量,公司目标,VS,部门目标,尊重和欣赏,你们最关心的人是谁,换位思考,从爱妻五大法则到爱同事五大法则,知己知彼,部门主要还要知道哪些情况,有效会议,怎样才是成功的会议,一、跨部门沟通中的常见问题,1、什么是跨部门沟通？,指在同一组织内,不同,的,部门与部门,之间的沟通,。,案例：,X,企业为新产品做宣传所发生的。,沟通能力强的人更善于管理,管理上有个著名的双,50%,理论：经理人,50%,以上的时间用在了沟通上（如开会、谈判、指示、评估等）。可是，工作中的,50%,以上的障碍都是在沟通中产生的。,绩效,的高低往往与主管花在沟通上时间的多少成正比!,2、跨部门沟通的重要性,观摩一段视频,一份随机调查显示：,3、跨部门沟通存在的问题,员工缺乏主动跨部门沟通的意识,对其他部门的工作职责及流程不了解，跨部门沟通效率低,跨部门沟通存在障碍，影响工作情绪，降低沟通积极性,缺乏跨部门沟通的平台，同事之间有陌生感,部分员工本身的沟通交流能力需要提高,跨部门沟通中的常见问题,“,这不是我的责任,”,“,为什么不早说,”,“,我也没有办法,”,“,我到底听谁的,”,跨部门沟通与上级沟通的差异,上下级之间,直线管理的实现通过：,授权,工作指派,指挥链强制,跨部门之间,只能通过,建议,辅导,劝告,咨询,问题一：,您认为，跨部门沟通的主要障碍是什么？,之一：源自沟通个体的障碍,语言障碍,：表达不清、用词不当、造成理解困难或产生歧义,过滤障碍：,过滤作用，如：报喜不报忧,心理障碍：,个性特征造成的沟通困难,时间压力：,只有很短时间，理解后接受信息受影响,信息过多：,管理者从上下左右接受的信息不一致,之二：涉及沟通环境的障碍,正式沟通渠道（会议、文书）不畅,沟通的心态与观念不正确,企业文化中没有鼓励沟通的内容,缺乏一些企业管理中常用的沟通技巧,与同级沟通为什么难,原因二：,缺乏对他同理心,原因一：,看重自己的价值,原因三：,失去权力强制性,原因四：,职权划分不清晰,原因五：,回避责任和矛盾,原因六：,部门间利益冲突,组织的“冰山原理”,正式组织,公司制度,计划策略的制定,健身、购物、聚会、员工士气、满意度等,4、你,是否需要提高沟通技巧？,倾听的技巧,演讲表达观点的技巧,提问引导的技巧,书面沟通的技巧,小组会议讨论的技巧,非语言信息传递的技巧,关于倾听,大多数人 在沟通时化3045%的时间用于倾听,管理者 要花6070%的时间用于倾听,活动体验,你们当中：,谁觉得自己很会倾听？,谁觉得自己比较能说？,请将此图形描述出来,你们听到了什么？,六个不利于职业发展的倾听坏习惯,以评价而不是理解的方式倾听,自以为讲话者需要你的补充或者建议,不愿意听难以理解的内容,急着表述自己的观点,假装理解了,只听事实，忽略了情感的沟通,做强沟通的三要素,“说”表达,要把你要表达的意思说出来（文字、语气语调和肢体动作)。,“听”倾听,接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味着认同。心耳目俱到（聼）。,“问”反馈,接受信息者及时的回应对方，以便澄清表达和倾听过程中发生的误解或信息的失真。,二、跨部门的沟通成本、主要方式,组织管理中的沟通成本,首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下,尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；,其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；,最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。,部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。,1、组织,管理中的沟通成本,一是直接的时间成本,二是沟通不利造成的损失,三是沟通对于职场发展的价值,必须解决高昂的沟通成本，提高沟通效率，才能打造高效的组织！,问题二：,作为部门主管，是业务能力重要，还是沟通能力重要？,美国普林斯顿大学对,10000,人调查，发现,职业经理人的成功取决:,25%,智慧+专业+经验,75%,良好沟通能力,职业经理人的跨部门沟通,20世纪80年代之后的知识经济，信息化浪潮导致组织边界的模糊化和职能部门制的衰落，企业越来越依赖于跨部门协作和灵捷型团队,成功的企业家75%的时间在与人沟通，其中大多数是闲聊,2、跨,部门沟通中三种典型的方式,跨部门沟通方式之,退缩,方式分析,跨部门沟通方式之,侵略,方式分析,跨部门沟通方式之,积极,方式分析,方式一：退缩,目的是为了避免冲突及取悦他人,不敢争取自己（部门/员工）的权力、需要与愿望，,或者是表达时，不自信，显得心虚、压抑，无法唤起别人的重视；,退缩行为的特点,特点一：害怕争辩，破坏关系,特点二：回避问题，害怕冲突,特点三：语气迟疑，信心不足,特点四：寻找借口，掩饰真意,特点五：过多抱歉，放弃愿望,方式二：侵略,维护自己的权利，目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜,忽视或否定他人的需求、愿望、意见、感受和信念,思考问题的出发点往往是自己的需要、愿望比别人重要，自己应该享有的权利。觉得自己能力高，别人比不上。,为何采取“侵略”方式？,有时候有,“,甜头,”,，习惯自然了,个人心理，,“,主动出击,”,以保护自己的利益,忍无可忍，长期积累的怨愤,“,火山爆发,”,侵略性的言辞,特点一：,自我标榜,特点二：,威胁语气,特点三：,命令口吻,特点四：,归罪别人,方式三：积极,在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；,用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念，以协作支持的姿态进行交流（包括对时间地点的便捷性支持）,积极的语言,第一：注意开头。多以,“,我们,”,开场,第二：说话简洁扼要,第三：区分事实与想法，不把自己的意见强加给对方，人人都有表达意见的权利,第四：将解释和结论分开,第五：提出对事不对人的建设性意见,第六：给双方以动力,/,压力,3、跨,部门沟通原则,用易被他人接受的方式进行沟通，为沟通对象着想：换位思考的原则；,积极帮助别人，关心别人，适当主张自我，保持不卑不亢原则；,沟通之前，理清角度和定位，确保企业发展大目标和双方部门双赢的原则；,一次失败的沟通：伤心的徐主任,徐主任是某企业的办公室主任,公司领导出差前布置给A部门一项工作任务，以往，类似的任务都是由B部门负责完成的。,徐主任不知道，上个月领导已经给A部门布置过一次类似的本来应该由B部门完成的任务，A部门依照自己的职责范畴把该项工作应付完成了。,争取领导的支持，要在第一时间；不要让你的直接领导从别人那里知道你的想法；,涉及到职责分工方面的事情，永远由领导发话；,友情提醒的前提是：对方愿意接受您的好意；,解决差错性的事件，请一定,“,悄悄地干活,”,。,三、跨部门沟通的技巧,问题三：,我们都是平行部门，遇到问题怎么办？,1、跨,部门问题沟通四步骤,找到责任岗位直接去沟通,找该岗位的直接上级沟通,报告自己上级去帮助沟通,找到双方共同上级去解决,自己不知道,他人知道,（盲区）,自己不知道,他人不知道,（未知区）,自己知道,他人知道,（公开区）,自己知道,他人不知道,（隐蔽区）,我知,他知,Jahair,（钟哈利）视窗,信任是沟通的基础,，,建立信任的就是不断的扩大公开区的信息,2,、营造,良好的沟通氛围,你是怎样与别人沟通的？,你赢,我输,(,无力感,),我输,你输,(,自闭症,),你赢,我赢,(,皆大欢喜,),我赢,你输,(,虐待狂,),好,你,好,我,我们要这个！,3、因人而异,的沟通,在人际沟通过程中，我们根据每个人在沟通中的情感流露多少，以及做决策速度是否果断，就可以将不同的人分成,社交型、推动型、思考型和关系型,。,这四种不同类型的人在沟通过程中的反应是不一样的。,您的沟通风格,个人沟通风格测试,四种沟通风格,社交型,关系型,推动型,思考型,情,感,强,烈,人,事,社交型的沟通特点,社交型,感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、动作非常的多，而且非常地夸张，他在说话的过程中，往往会借助一些动作来表达他的意思。,特征,外向 合群 直率友好,活泼 热情 快速的动作和手势,不注重细节 生动活泼 令人信服,有说服力 幽默 陈列有说服力的物品,与社交型的人沟通,他渴望感情，重视友情。任何时候，多关心他本人，比关心事情更有效。,与他沟通的时，说话要非常直接，声音要相应的洪亮。,要有一些动作和手势，如果很死板，没有动作时，那么他的热情很快就会消失，所以要配合着他，当他出现动作的过程中，眼神一定要看着他的动作。他经常说：你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手。有时你也要学会伸出手，,“,你看，我这个方案怎么样？,”,他的特点是只见森林，不见树木。对未来的想象时，画面感很强。和他一起想象比和他一起分析，更能让他投入。,推动型的沟通特点,推动型,感情不外露，但做事非常的果断，总喜欢指挥你，命令你。,特征,果断 有作为 指挥人,强调效率 独立 有目光接触,有能力 说话快且有说服力热情,语言直接 面部表情比较少 使用日历,情感不外露 计划 审慎的,与推动型的人沟通,他非常强调效率，所以你的回答一定要非常的直接、清晰、准确。,谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。,要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。,说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速要比较快。如果你声音很小、缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。,他看重结果，所以一定要有计划，并且最终要落到一个结果上。,思考型的沟通特点,思考型,在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话非常啰嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。,特征,严肃认真 动作慢 有条不紊,合乎逻辑 语调单一 准确语言，注意细节,真实的 有计划有步骤 寡言的缄默的,使用挂图 面部表情少 喜欢有较大的个人空间,与思考型的人沟通,注重细节 遵守时间 尽快切入主题,要一边说一边拿纸和笔记录，像他一样认真一丝不苟,不需要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。,在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这是他需求的。,多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。,关系型的沟通特点,关系型,他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达的也很慢。,特征,合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触,赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔,抑扬顿挫,轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片,与关系型的人沟通,他看重的是良好的关系，不太看重结果。所以和他沟通时，先要建立好关系。,当你在办公室里看到他摆放家人的照片时，千万不要视而不见，一定要对照片上的人物要及时赞赏。,说话要比较慢，要抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。所以你要多提问：,“,您有什么意见，您有什么看法,”,。问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问的话，他基本上不会主动去说。,4、有,“,关系,”，没关系,非正式沟通,为何要重视非正式沟通？,非正式沟通都有哪些形式呢？,非正式沟通增进感情账户,部门经理们应该常,“,串门,”,，要多与沟通对象面谈,电话沟通不能取代部门经理们之间的,“,互访,”,QQ沟通也不能取代电话沟通,群沟通也不能代替加好友私聊沟通,非正式是对正式的补充和润滑,企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。,部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。,非正式沟通避免“告状式”沟通,与相关责任人非正式沟通解决问题。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决,要避免告状式沟通。不能直接端给部门经理的上司。,非正式沟通形式,一对一面对面交流,中午午餐交流,内部QQ交流,电话征求意见,公司企业文化活动,部门组织郊游,一起出差,群讨论功能,部门聚餐,联谊,共同参加培训,内部网络社区,邮件抄送,博客,微博,社区网,5、发挥,正向影响力,我们常常面临着一个挑战：需要用更少的资源来做更多的事。我们的,“,权力,”,是有限的，我们只有无限扩大我们的,“,影响力,”,，以达到：,实现我们的目标；,建立并维持积极的工作关系。,正向的影响力将帮助你：,得到我们想要的结果,说了，对方仍然喜欢你,你们的关系不断升温,什么是正向影响力的表达？,转移,MOVING AWAY,练一练-“推”与“拉”,这样存放零件是不对的！,这种工艺操作不对！,这样安装不行！,如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！,您手下的人在流水线上搞了不少错误！,您必须标明是免费邮资的信！,您要马上将仓库腾出来！,您必须根据使用规则自己清洗仪器！,四、跨部门的沟通与协作,问题四：,问题反复发生，怎么办？,跨部门沟通的解决之道,个体层面：,个人沟通能力提升,心态的改变,组织层面：,组织结构、流程梳理与再造,整合目标并建立共同目标,营造良好的沟通文化氛围,沟通的对象、形式和渠道,沟通的对象：,就是与谁沟通。一般有两种：当事人还是指挥链上的上下级。,沟通的形式：,就是以什么样的方式进行沟通？,面对面沟通（文字、语言和肢体动作）、电话沟通和书面沟通（或E-Mail）,沟通的渠道：,就是通过什么样的途径进行沟通？一般有一对一的方式、会议方式。,1、团队,的力量,公司目标VS部门目标,有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。,一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。,其根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。,设备工程师：,这台设备今天要停下来维修,车间主任：,那不行，我们生产任务很重。,设备工程师：,这台设备已经过了维修期了,车间主任：,完不成任务你负责啊？,设备工程师：,我负什么责啊？我只管设备！,车间主任：,反正我们不能停产！,设备维修,痛苦的对话,只关注设备,只关注任务,2、尊重和欣赏,你们最关心的人是谁,一个人最关心的人是谁？,A.自己,B.自己最亲的人,C.自己最爱的人,自我满足,“,自我,”,人对自己的兴趣远远胜于世界上任何事物,人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值,人希望透过别人的赞赏以满足自己,人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人,人的自我满足了就不会对人采取敌对态度,人常有意无意的保护、满足,“,自我,”,让人“自我”满足的沟通要诀,微笑，发自内心的微笑,态度殷勤有礼，礼多人不怪,待人热诚，热诚是能感染人和环境的,表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任,人际关系中,的,“,12345,”,最重要的：,5个字：,4个字：,3个字：,2个字：,最不重要的：,1个字：,我以你为荣,你的看法,是否请,谢谢,我,3、换位思考,从爱妻五大法则到爱同事五大法则,问题：,在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？,换位思考是克服人性的弱点,换位思考是日常生活常识,换位思考须在企业中形成一种氛围,换位思考须从我做起，从现在做起,换位思考的关健点,假如是我，会怎么做,/,想,如果他这么做，代价是什么？,企业换位思考具体做法,企业中营造一个良好的沟通氛围,制定一些制度创造条件,成立跨部门的项目小组,实行岗位轮换,互相兼职,部门会议邀请相关部门人员出席,自己申请参加其他部门的会议,圣经里的“,爱妻5大,法则”,太太不会错,如果太太错，一定是我看错,如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错,如果认为太太不会错,你的日子一定过得很不错,爱,同事5大,法则,同事不会错,如果同事错，一定是我看错,如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错,如果认为同事不会错,你的日子一定过得很不错,4、知己知彼,部门主要还要知道哪些情况,问题：,作为一名优秀的部门经理，是本部门专业知识重要，还是对其他部门的运作熟悉了解重要？,“功夫在诗外”的启示,优秀的部门经理如财务经理的真功夫在于他/她对其它部门运作的了解,优秀的任何经理的真功夫在于他/她对其它部门运作的了解,普通的经理熟悉本部门、本专业；杰出的经理是跨部门、跨专业,怎样真正了解其它部门的运转,知识积累和学习,跨部门会议时，对其他部门的汇报认真倾听、学习,在设计个人生涯规划时考虑变换部门,站在自己的职位的角度上行事，但要站在更高一个职位的角度上思考问题,促进部门间合作的制度安排,成立跨部门的项目组/课题研究/委员会等进行工作,互派主管到其他部门的兼职制度,岗位轮换制度（最有效的方式）,5、有效会议,怎样才是成功的会议,我们参加和主持的各部门主管例会效果如何？,你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？,跨部门会议效率低的原因,目的不明确,参会人员选择不当,议程安排不当,参会者准备不充分或者根本没准备,时间控制不好,会议气氛不好，信息传递不明确,会议记录不及时，不准确,议而不决，决而不行，行而不果,会议之三个思考,（1）,是一定要召开的会议吗,不能由自己决定吗,没有更好的方式吗,（2）,不能减少参加者吗,不能减少会议频率时间和资料吗,不能进行更为妥帖的运作吗,（,3,）,不能与其它会议一起开吗,不能通过权限委托来解决吗,加入其它会议中就不是好的内容吗,会议之三个原则：,第一个原则：确定不召开会议的工作日,第二个原则：将会议时间定为1小时，最多不超过1个半小时,第三个原则：将会议记录整理成一张纸,有效会议的要点,会议有议题、时间限制,会议只要相关人员参加，人数越少越好,会议前发资料给与会人员,会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间,会后应对议题有跟踪,会议沟通的注意事项,沉默未必是金，该说的话还是要说出来,对离题的话题，应技巧性地制止、引导，但不可封杀不同意见,对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决，迫不得已必须在会议上讨论的，也应该先通气,对事不对人，讨论时尽量以解决问题/达成共识为主,会议成员的责任,会前,仔细阅读相关资料，对似讨论和提出的问题要有周密思考和充分准备，写好必言提纲,会间,倾听他人观点，积极发表自己的观点，关注在讨论的事项,会后,努力完成会上所分派的任务,总结-关于跨部门沟通,鼓励你的同事改进各种类型的沟通,注意：善于沟通的人更善于管理,在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观,尽量使沟通媒介与信息内容相配,尽可能利用视像材料进行沟通,沟通要领,多说宽容的话,少说抱怨的话！,多说尊重的话,少说讽刺的话！,多说关怀的话,少说拒绝的话！,多说商量的话,少说命令的话！,多说鼓励的话,少说批评的话！,Thank You!,背景介绍：,近期，公司开展了管理革新，目的是精简和减少投资，增加部门自身的收入能力，因此，对支持系统的部门进行了重组。,以前，所有支持部门获得公司统一划拨的预算；现在，他们必须自己努力，从公司内、外部客户那里，争取服务收入。,为了争取内、外部业务，部门间的竞争日益白热化。有时很难完整、准确地了解其他部门的工作计划和项目情况。,技术部的经理手下有7名主管、40名员工，他们都受过良好的培训，热爱技术方面的工作。然而，其中一些主管似乎缺乏关键的管理技能，部门士气低落。依目前的情况来看，该部门人员过剩。,背景介绍：,技术部正在做一些项目，这些项目将带给生产部真正的经济效益，在市场上也很有前景。这些项目的优势只需要少量的资本投入就可以实现营运成本的大幅下降。然而，在目前的经济环境下，生产部门的经理们在没有仔细评估项目之前，再少的资金投入也不会被批准。,生产部原来一直是技术部的最大客户，自从可以选择服务对象后，他们也可以从外部招标了，目前，在设计新工艺和使用新设备上，生产部和设计部的合作明显比以前少了。,不能盈利的部门必须改变结构和管理模式以改善财务压力，如此激进的政策导致很多不确定性，不安全感在公司内蔓延。,作为部门领导，你们将利用下个月的部门经理例会，说说淤积在心中许久的话，为部门获得一定地位。,