持续改善的六个步骤.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Content,4,1,2,3,5,6,8,“改善”介绍,9,简介日本开展改善活动,丰田持续改善活动背景,改善具备的理念,步骤一：发现改善机会,步骤二：分析现有方法,步骤四：制定实施计划,步骤五：实施计划,7,步骤三：产生新的创意,10,步骤六：评价新方法,Kaizen,Improvement,由两个日文单词组成，意思分别为“改变”和“更好”,来源于中文，可追溯到中国的清朝时期,“改进”,日本进行改善活动,日本战败后最初几年里，许多公司存在许多问题？,40,年代末，成立日本科技联盟；日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班,50,年,3,月，日本科技联盟开始发行,统计质量控制,杂志。同年,7,月邀请戴明，讲授统计质量控制,54,年,7,月，邀请朱兰参加关于质量控制管理研讨班，日本第一次从管理全局的视角审视质量控制,60,年,11,月，日本设立了首个全国质量月，并且开始实行质量认证和质量标标制度；,56,年广播电台在其教育节目中加入一套质量控制课程,62,年日本科技联盟发行了,工长质量控制,杂志，首个质量控制小组于同年成立（,QC,小组）,质量控制定位于一种重要管理工具，质量控制（,QC）,在管理绩效中既指质量控制，也用做全面改进的工具,TQC：,不仅仅关注质量控制，以改进各层级上管理绩效为核,（质量保证、成本削减、满足生产定额、满足交货进度、安全、新产品研发、提高生产效率、供应商管理）,改善，是一种理念,改善,性管理,维护性管理,改善,维护,政策部署,常规管理工作,跨职能管理,质量,成本,进度,小组活动,个人建议,改善，是一种理念,高层管理者,政策部署,政策,（目的）,措施,（手段）,政策,（目的）,措施,（手段）,政策,（目的）,措施,（手段）,政策,（目的）,措施,（手段）,部门经理,中层管理者,低层管理者,改善与创新,改善与创新,创新的实验发展模式,创新,+,改善,戴明奖简介,戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于,1951,年，是为了纪念已故的威廉,爱德华兹,戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。,自从,1951,年创办至今,50,余年来，已经有超过,160,个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。,戴明奖的种类,戴明奖共分三类：,(1),戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：,在全面质量管理的研究上取得杰出成绩；,在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩；,在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。,(2),戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。,(3),质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。,改善，是一种理念,实例：日本关西电力获得,1984,年的戴明奖,日本第二大公共事业单位关西电力，获得了,1984,年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力公司中，它的费率最低廉。但是,20,世纪,70,年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成,TQC,的实施。该公司总裁在,1982,年宣布引进,TQC,。,关西电力成立了第一个“,TQC,推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。,截至,1983,年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“,TQC,推行办公室”及专职人员。,1984,年，更成立了一个永久性的常设单位,质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。,在教育方面，关西电力开发出一套,TQC,训练计划：,1982,年先开设经理人课程，,1984,年再开发出一套适用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发手册与案例研究，并以此为指南。,虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到,1984,年，全公司共成立了,2306,个“质管圈”，参加人数达,18 223,人。检查过现有的原则及标准后，关西电力将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎,TQC,要求的新规范。,环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都是这一领域的,TQC,活动。到,1984,年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的,1/3,。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十分良好。最终于当年赢得了戴明奖。,改善，是一种理念,2013,年,10,月,11,日，日本科学技术联盟,(JUSE),宣布日本质量管理的最高奖项,2013,年度戴明奖获奖名单，小松山推工程机械有限公司榜上有名，成为第二家获得该奖项的中国企业，同时，也成为中国第一家获得该奖项的机械制造业公司。,11,月,13,日，小松山推工程机械有限公司代表在东京接受了这一殊荣。,小松山推工程机械有限公司是小松集团在中国投资设立的三家整机工厂之一，位于山东省济宁市。公司推行株式会社小松制作所的管理方法，采用与株式会社小松制作所相同的技术、设备，生产着与小松日本工厂相同质量的液压挖掘机。小松山推工程机械有限公司生产经营的基本原则是追求“质量与诚信”，为此采取了众多先进的质量管理办法，此次获得戴明奖是对小松山推工程机械有限公司质量管理的高度肯定,改善，是一种理念,丰田持续改善活动背景,1、,无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。,2、,通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追求成为时代的先锋。,3、,参与实践，避免虚度光阴。,4、,慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。,5、,要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小都在存有感恩之心。,丰田,戒律,织布机的故事,丰田持续改善活动背景,1950,年经营危机,压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划,应对危机,准时制（看板）,1952,年开始提出概念，花了,10,年时间被所有工厂接受采纳,经验推广到丰田分包商,培训,一线主管技能培训的三种课程,“P”,课程,1、,时间分析,2、,操作分析,3、,动作分析,4、,流程分析,1966,年，丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，成为第一个获得日本质量控制奖的公司,改善具备的理念,1,、领导者的角色,对领导者的五项基本要求,1、,熟悉工作,2、,熟知责任,3、,指导的技能,4、,改善的技能,5、,与人合作的技能,2,、提高产量的五种方法,如何提高生产效率？,如何提高产量,基于数量的方法,基于质量的方法,1、,更多的工人,2、,更多的设备,3、,工作时间更长,4、,工作更加努力,3、,减少浪费以及使工作更简单,丰田生产方式目标,改善具备的理念,3,、影响成本的加工方法,改善具备的理念,4,、工作与浪费（浪费、不均衡、负荷过重）,只有那些能够使零部件达到最终尺寸或规格的动作才是增值的,改善具备的理念,七种典型的浪费,1、,生产过剩,2、,存货过剩,3、,不良品和返工,4、,等待,5、,过多的搬运,6、,过多的动作,7、,过度加工,改善具备的理念,5,、成本削减原则,利润,=（,销售价格,-,成本）,销售量,降低成本并非仅仅意味着缩减成本和工作，降低成本意味消除那些生产中不能为顾客增加价值的浪费。,更少的库存、量少的不良品、更少的等待时间等都是提高生产率的因素。,这是真正持续改善的精神,持续改善的基本模式,1、,发现改善机会,2、,分析现有方法,3、,产生新的创意,4、,制定实施计划,5、,实施计划,6、,评价新方法,持续改善,一、发现改善机会（解决问题与改善）,解决问题,持续改善的步骤,定义问题,识别改善的机会,分析原因,分析现有的方法,设定目标,产生新的创意,实施纠正活动,制定实施计划,检查结果,实施计划,跟进,/,标准化,评价结果,/,标准化,一、发现改善机会（持续改善的心态）,丘吉尔,“,态度决定一切,”,一个出租车司机的态度,1、,从源头获得事实,2、,不要被先入之见所动摇,3、,进行全面的观察,4、,冷静的态度,一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）,将业绩同标准进行比较,一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）,生产分析板,生产分析板,时间段,计划,实际,差异,差异原因,8,：,00-9,：,00,26,21,-5,物料到生产线延迟,5min,；一名员工迟到,9,：,15-10,：,00,31,27,-4,测试延迟错误,5,次；工具损坏,10,：,00-11,：,00,24,22,-2,工位,3,溜槽上部件拥堵；工位,5,出现不良品,11,：,15-12,：,00,31,27,-4,物料到生产线延迟,5min,1,：,00-2,：,00,21,21,0,无延误,2,：,00-3,：,00,31,25,-6,工位,3,溜槽上部件拥堵,3,：,15-4,：,00,26,27,1,无延误,4,：,00-5,：,00,26,15,-11,测试延迟错误,-,对检验设备进行维护,一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）,七种浪费,生产过剩,生产的太多或太早,过多的动作,不良品和返工,任何不增加价值的动作,任何修补不良或返工,过度加工,超过需求的过度加工,过多的等待时间,等待部件或等待设备,存货过剩,任何超过最低需要的存货,搬运,任何超过最低需要的不必要的搬运,一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）,5S,整理,整顿,清扫,清洁,修养,稳定设备,增强生产,提高士气,二、分析现有方法（工作分析）,工作的分析单元,二、分析现有方法（工作分析）,5W1H,问题,ECRS,框架,Why-,为什么要做，是原因；,What-,做什么，做成什么，是对象,where-,在哪儿做，是地点,when-,什么时候做，是时间,Who-,谁来做，是执行对象,How-,怎么做，是方法,取消（,Eliminate,）,就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。,合并（,Combine,）,就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。,重排（,Rearrange,）,如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。,简化（,Simplify,）,将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用，也能提高效率。,无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。,一、分析现有方法（工作分析）,二、分析现有方法（工作分析）,二、分析现有方法（动作分析）,吉尔布雷斯,-“,动作研究之父,”，,他将彻砖动作从,18,个减少到,4,个半。,1912,年，在泰勒与甘特的影响下，吉尔布雷斯放弃了收入颇丰的建筑业务，改行从事,“,管理工程,”,的研究，他在体力劳动的操作方法上很有造诣。,二、分析现有方法（动作分析）,关键在于让人们看到流程的细节，并且认识到目前实施的很多内容都不具有增值价格的。这种分析能够锻炼大脑更细致地观察动作，同时发现流程中的各种浪费。,二、分析现有方法（时间分析）,一、分析现有方法（标准化工作）,二、分析现有方法（设备损耗分析）,1、,设备停机,二、分析现有方法（设备损耗分析）,根据持续改善的精神，事件并非如此。,1、,为什么金属屑或是切割碎片会首先进入油箱当中？,2、,为什么设备里会有碎屑？,3、,是油箱管理不善？,4、,对设备的监控力度够？,5、,设备当中用于使碎屑转向指定位置的冷却液喷头是否正常工作？,6、,液体流动或压力足够吗？,二、分析现有方法（设备损耗分析）,二、分析现有方法（设备损耗分析）,2、,设备换模,注意区分设备停机之前必须准备的工作（外部工作）以及设备真正停机后才能做的工作（内部工作）,二、分析现有方法（设备损耗分析）,3、,设备周期时间,如果每个周期损失,5,秒钟，一天,1000,个周期循环，这个数字变得非常庞大。,二、分析现有方法（设备损耗分析）,4、,小的停机,设备经常会发生各种小的停机、部件拥堵、传感器问题等其它小故障,二、分析现有方法（设备损耗分析）,5、,不良品和返工,二、分析现有方法（物料流分析）,二、分析现有方法（物料流分析）,改善前,二、分析现有方法（物料流分析）,改善后,三、产生新的创意,影响创造性的常见障碍,习惯,常识,先入之见,非我发明症,情感,三、产生新的创意,建议：,1、,将创意从判断当中分离出来,2、,产生尽可能多的创意,3、,从不同角度思考,4、,合并创意,5、,回顾之前的分析,6、,整合创意,三、产生新的创意,亚历克斯,奥斯本是美国创新技法和创新过程之父。,1941,年出版,思考的方法,提出了世界第一个创新发明技法“智力激励法”。,奥斯本的检查表,训练,1,：通用汽车公司训练,（,1,）为了提高工作效率，不能利用其他适当的机械吗？,（,2,）现在使用的设备有无改进的余地？,（,3,）改变滑板，传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？,（,4,）为了同时进行各种操作，不能使用某些特殊的工具或夹具吗？,（,5,）改变操作顺序能否提高零部件的质量？,（,6,）不能用更便宜的材料代替目前的材料吗？,（,7,）改变一下材料的切削方法，不能更经济地利用材料吗？,（,8,）不能使操作更安全吗？,（,9,）不能除掉无用的形式吗？,（,10,）现在的操作不能更简化吗？,训练,2,：德国奔驰公司训练内容,（,1,）增加产品,能否生产更多的产品？,（,2,）增加性能,能否使产品更加经久耐用？,（,3,）降低成本,能否除去不必要的部分？能否换用更便宜的材料？能否使零件更加标准化？能否减少手工操作而搞自动化？能否提高生产效率？,（,4,）提高经销的魅力,能否把包装设计得更引人注意？能否按用户、顾客要求卖得更,三、产生新的创意,三、产生新的创意,动作经济原则,有关人体运用原则,1:,两手同时开始及完成动作,2:,除休息时间外,两手不应同时空闲,3:,两臂之动作应反向同时对称,4、,尽可能以最低等级动作工作,5,、,物体之,“,动量,”,尽可能利用之,6、,连续曲线运动较方向突变直线运动为佳,7、,弹道式运动较轻快,8、,动作宜轻松有节奏,9、,工具物料应置于固定处所,10、,工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处,11、,利用重力喂料,愈近愈佳,12、,利用重力堕送,13、,适当之照明,14、,工作台椅高度应适当舒适,15、,尽量以足踏,/,夹具替代手之工作,16、,尽可能将二种工具合并,17、,工具物料预放在工作位置,18、,依手负责荷能力分配工作,19、,手柄接触面尽可能加大,20、,操作杆应尽可能少变更姿势,基本动作,改善作眼点,关于人体,关于场所,关于设备,A.,两手同时动作,检讨,“,迟延,”,及,“,持信住,”,1.,两手同时开始结束,2.,双臂同时反向始完,-,1.,持住工具具,2.,用力足踏,B.,动作单元力求少,检讨,“,寻找、选择、计划、预对,”,1.,删除不必要的动作,2.,设法合并、简化,3.,材料工具先定位,4.CHECK,料、具是否,OK,5.,设法合并两种以上工具,6.,充分利用治具,C.,动作力求距离短,1.,简化,“,握取,装配,”,2.,检讨手腕动作,减少全身移动之动作,1.,使用身体之最小范围,2.,使用身体之最适当部,3.,料、工具位于正常范围内,4.,充分利用自动滑落,D.,舒适的工作,减少动作之,“,困难度,”,免去改变姿势的动作减少用力动作,1.,免去使用限用性动作,2.,曲线突变,3.,利用重力、惯性,4.,工作台高度适中,5.,设法用工具,6.,使用重力工具,三、产生新的创意,5W1H,和,ECRS,5W1H,问题,ECRS,框架,原因？,对象？,地点？,时间？,人员？,方式？,取消？,合并？,调整顺序？,简化？,三、产生新的创意,头脑风暴法,头脑风暴会议,用于改善新创意,样本输入,客户访问,专家访问,竞争分析,详细分析,工作方法分析,动作分析,时间研究,流程分析,设备分析,成本分析,随机组合,附加信息,检查表,数据,图,表单,模型,5W1H,和,ECRS,问题,目的是什么？,为什么必要？,应该在哪里完成？,如何才能改善？,我们能合并什么？,我们能取消什么？,我们能重新安排什么？,我们能简化什么？,我们能整合什么？,我们的标准是什么？,四、制定实施计划,制定计划时考虑：,1、,持续改善是,“,为了更好而改变,”，,而并非仅仅是为了改变而改变。,2、,一开始应该关注做事方法的改变。,3、,确保从持续改善活动当中所获得的改善是真正的系统层面的改善。（更大的绩效）,4、,所有 的持续改善计划都应该包括正确分析以确保安全和质量不受既定改变的影响。,5、,实践都有应认真考虑改善所带来的任何改变对于团队、个人以及整个企业的影响。,6、,当跨部门工作内容发生实际改变的时候，冲突有可能来自不同的部门，就需要考虑对于公司整体而言什么才是最佳、最有效的系统解决方案。,四、制定实施计划,五、实施计划,关键理念,1、,与组织当中受影响各方进行深入沟通是十分重要的,2、,实施当中的指导和跟进也是非常重要的,A、,当流程改变时，一定要对培训计划进行正确的作业指导。,B、,给予充分时间让大家接受改善，同时等待改变完全发挥作用。,3、,为实施持续改善营造一种积极的氛围并且保持积极的态度。,六、评价新方法,关键理念,1、“,标准,”,的重要性，以及通过测量改善前后的不同状况证明是否得到改善的必要性,2、,将定量的测量与可视的图像结合起来能够最大限度提升展示效果。,3、,更新工作场所（或其它场所）的标准以及文件。,六、评价新方法,更换,新型的轴承,新型的冷却剂,六、评价新方法,持续改善前,持续改善后,生产率,5PPH,8PPH,质量,2%,报废率,0.5%,报废率,存货,700,件,18,件,生产周期,6,天,30min,