2025年人力资源管理师—薪酬与福利管理.docx

第五讲 薪酬与福利管理
基础知识
•薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物酬劳的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
•薪酬管理的目的：
为了保障员工的基本生活；
实现企业战略发展所需关键竞争力。
充足鼓励、发挥员工的能力；
•薪酬管理的原则：
u 对外具有竞争力原则
u 对内具有公正性原则
u 对员工具有鼓励性原则
•薪酬管理的内容：
岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬构造、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等
•薪酬管理的周期性
薪酬调查 分析及审核薪酬调查
评估薪酬制度
新岗位分析评价撰写工作阐明书
劳动力市场预测
企业人工成本测算
实行薪酬政策
传达信息

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第一部分、岗位评价与薪酬等级
重点知识
n 岗位评价的概念
n 岗位评价的目的
n 岗位评价的基础
n 岗位评价的措施
n 岗位评价的程序
n 薪酬等级类型
n 岗位评价与薪酬等级的关系
n 薪酬等级划分的工作程序
一、岗位评价
•岗位评价的概念 • 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
• 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。
• 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。
•岗位评价的目的：
Ø 发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有愈加重要的地位；
Ø 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，既有岗位上的人员与否符合岗位的任职规定；
Ø 为改善管理和合理确定薪酬提供根据。
•岗位评价的基础：岗位分析
岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需
的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。

列举岗位分析的措施：

措施
概述
观测法

通过对特定对象的观测，把有关岗位的部分内容、原因、措施、程序、目的等信息记录下来，而后将获得的岗位信息归纳整理为合适的文字阐明
面谈法
岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,搜集信息资料的一种措施
工作日写实法
让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其平常工作活动而获得有关岗位信息资料的措施
经典事例法
对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的措施
问卷调查法
通过内容互相关联的问卷来搜集岗位信息的措施。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等
•岗位评价的原则：
岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；
让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的成果；
岗位评价的成果应当公开
•岗位评价的程序
1、选择岗位分析的措施进行岗位分析 (确定企业的方略和组织目的、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)
2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价措施)
3、选择岗位评价的措施进行岗位评价
1.选择岗位分析的措施进行岗位分析的要点:
n 确定企业的战略和组织的目的
n 选择合适的分析措施进行岗位分析
n 确定进行岗位分析的详细方面
n 形成系统、规范化文献、即岗位阐明书
2.岗位评价小组的职能
• 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价
• 确定其他岗位相对与基准岗位的价值
• 推荐确定薪酬的有关原因(最终由HR审定)
• 选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价

•列举并比较岗位评价的措施：

措施
概述
实行环节
长处
缺陷
合用企业

岗位排列法
根据多种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进行排列
选择评价岗位；获得工作阐明书；进行评价排序
简单以便，易理解、操作，节省成本
评价原则宽泛，很难避免主观原因；
规定评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距

岗位设置比较稳定；
规模小
定限排列法
将一种企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高下界线的原则，然后在此程度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高下差异。
成对排列法
将企业中所有岗位，成对地加以比较。

措施
概述
实行环节
长处
缺陷
合用企业
岗位分类法
将多种岗位与事先设定的一种原则进行比较来确定岗位的相对价值
岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与原则进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上
简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差异明显；
公共部门和大企业的管理岗位

要素比较法
它通过不一样的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一种加权的序列值，最终确定岗位序列。
其工作程序：1、获取岗位信息(根据工作阐明书)。
2、确定薪酬要素(心理规定、身体规定、技术规定、职责、工作条件)。
3、选择关键基准岗位(15-25个)。
4、根据薪酬要素将关键岗位排序。
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
6、根据工资率将关键岗位排序。
7、根据两种排序成果选出不便于运用的关键岗位。
8、确定岗位薪酬等级。

可以随时掌握较为详细的市场薪酬原则
确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬原则，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬原则
选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定酬劳要素；确定标尺性岗位在各酬劳要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳
可以直接得到各岗位的薪酬水平
应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高。既精确又复杂。

要素计点法
规定确定几种薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、处理问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并规定各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实状况。
操作环节：1、确定要评价的岗位系列。
2、搜集岗位信息。
3、选择薪酬要素。
4、界定薪酬要素。
5、确定要素等级。
6、确定要素的相对价值。
7、确定各要素及各要素等级的点值。
8、编写岗位评价指导手册。
岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度规定较高
选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值
选择评价原则和权重；
各要素划分等级并予以分值
可以量化；可以避免主观原因对评价工作的影响；可以常常调整
设计比较复杂；对管理水平规定较高；成本相对较高

二 薪酬等级
（一）薪酬等级的类型
n 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是伴随个人岗位级别向上发展
而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
n 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是由于个人岗位级别向上发展而提
高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。

（二）岗位评价与薪酬等级的关系
Ø 岗位评价的成果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式
Ø 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系
（三）薪酬等级划分的工作程序
1、决定岗位与否分系列划分薪酬等级
不分系列：需要将不一样系列的岗位评价成果对接起来；在两个系列中各自找出一种岗位，找出的这两个岗位的岗位评价成果相似或相近，然后再将不一样系列的岗位进行统一排序
分系列 ：按岗位评价成果排序
2、划分薪酬等级
将各岗位的岗位评价成果画在一种数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一种薪酬等级。

第二部分 薪酬调查
重点知识
n 薪酬调查的作用
n 薪酬调查的类型
n 薪酬市场调查的工作程序
n 薪酬满意度调查工作程序
n 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

一、薪酬调查的作用
n 外部竞争性：通过市场薪酬调查，理解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水
平的合理性，以保持企业薪酬分派的对外竞争力,做到外部公平
n 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以理解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，理解员工对薪酬分派公平性的见解，
理解员工与否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相称；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相称，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相称
二、薪酬调查的类型
n 薪酬市场调查
n 企业员工薪酬满意度调查
一、 薪酬市场调查
市场调查方式的比较：
调查方式
合用范围
企业之间互相调查
有着良好的对外关系的企业
委托调查
难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，初次设置某岗位
调查公开的信息
用于宏观把握或思考
调查问卷
对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时
在记录分析调查数据时：
薪酬水平高的企业应注意75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。
假如被调查企业没有给出精确的薪酬水平数据，只能理解到该企业的平均薪酬状况时，可以采用频率分析法。
通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的重要原因以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的发展趋势进行预测。

三、薪酬满意度调查的工作程序
• 确定调查对象：企业内全体员工
• 确定调查方式：常用问卷调查法
• 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定原因、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放
方式等
薪酬调查的作用：
类型
作用
薪酬市场调查
做到外部公平
薪酬满意度调查
理解员工与否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩）

四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
外部公平
（薪酬水平）
内部公平
（薪酬等级）
岗位
分析
岗位
评价
薪酬构造
制度设计
个人业绩
小组业绩
资历深度
个人公平
（绩效薪酬）
岗位
调查
薪 酬
市场调查

第三部分、 薪酬计划
重点知识
制定薪酬计划的准备工作及所需资料

一 制定薪酬计划的措施
n 从下而上法
n 从上而下法
措施
程序
长处
缺陷
从下向上法
根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。
实际、灵活，且可行性较高
不易控制总体的人工成本。
从上向下法
先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分派到每一种部门。
可以控制总体的薪酬成本
缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因过多，减少了计划的精确性

二 制定薪酬计划的工作程序
n 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
n 理解企业财力状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平
n 理解企业人力资源规划
n 画出薪酬计划计算表
n 根据经营计划估计的业务收入和前几种环节估计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较
n 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分派制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总
n 部门计划与整体计划有出入,需调整
n 将确定的计划上报企业领导、董事会报批

三 薪酬计划汇报的撰写内容
n 本年度企业薪酬总额和各重要部门薪酬总额
n 人力资源规划状况
n 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各重要部门薪酬增长率

第四部分、薪酬构造
重点知识
• 薪酬构造概念
• 影响员工薪酬的重要原因
• 薪酬构造类型
• 确立薪酬构造的措施

一 薪酬构造概念
n 薪酬构造指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
n 一种合理的组合薪酬构造应当是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.
也许题型:选择题、判断题

二 影响员工薪酬的重要原因
（一）薪酬构造类型
• 老式的薪酬构造类型
Ø 以绩效为导向的薪酬构造
Ø 以工作为导向薪酬构造
Ø 以能力为导向薪酬构造
Ø 组合薪酬构造
• 新型薪酬构造

薪酬构造类型
特点
长处
缺陷
合用企业
举例

以绩效为导向
员工的薪酬重要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不一样而变化
鼓励效果好
重视眼前利益，不重视长期发展；
重视自己绩效，不重视与人合作、交流
任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力变化绩效等
计件工资、销售提成工资、效益工资等

以工作为导向
员工的薪酬重要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职规定的高下以及劳动环境对员工的影响等来决定
有助于激发员工的工作热情和责任心
无法反应在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不一样而引起的奉献差异
合用于工作之间责权利明确的企业
岗位责任制、职能工资制

以能力为导向
员工的薪酬重要根据员工所具有的工作能力与潜力来确定

有助于鼓励员工提高技术、能力

忽视了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高
于技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业关键能力的企业
职能工资、能力资格工资、技术等级工资

组合薪酬构造
将薪酬分解成几种构成部分,分别根据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等原因确定薪酬
全面考虑了员工对企业的投入

多种类型的企业
岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资

新型薪酬构造
长期鼓励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久提成

（二）确立薪酬构造的措施
n 确定不一样员工的薪酬构成项目
n 确定不一样员工各薪酬等级的薪酬构造比例
第五部分 、薪酬制度的制定
重点知识
• 薪酬制度的内容
• 薪酬制度的设计程序
• 薪酬制度的设计要点
一 薪酬制度的内容
n 薪酬分派政策、原则
n 工资支配方式
n 工资原则
n 工资构造
n 薪酬等级及级差
n 奖金
n 津贴
n 过渡措施
n 其他规定
二 薪酬制度的设计程序
薪酬制度的设计要点
n 薪酬水平与薪酬构造设计
n 薪酬等级设计
n 固定薪酬的设计
n 浮动薪酬的设计
n 过渡措施
n 其他规定
ü 薪酬水平与薪酬构造设计：
薪酬方略的三个层次的薪酬水平：
第一、 可以吸引并保留合适员工所必须支付的薪酬水平
第二、 企业有能力支付的薪酬水平
第三、 实现企业战略目的所规定的薪酬水平
ü 薪酬构造：
列举薪酬构造的类型比较其特点并举例：
薪酬构造的类型
特点
举例
高弹性类
员工在不一样步期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大
以绩效为导向的薪酬构造
高稳定类
员工的薪酬与实际绩效关系不大，而重要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本工资所占的比重相称大
日本的年功工资制
折中类
既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目的
以能力为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造

针对不一样的发展战略采用不一样的薪酬方略：
发展战略
企业发展阶段
薪酬方略
薪酬水平
薪酬构造类型
性质
薪酬构造
以投资增进发展
合并或迅速发展阶段
以业绩为主
高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合
高弹性
以绩效为导向
保持利润与保护市场
正常发展至成熟阶段
薪酬管理技巧
平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合
高弹性
以绩效为导向
高稳定
年功工资
折中
以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬
收获利润并向别处投资
无发展或衰退阶段
着重成本控制
低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的合适奖励相结合
高弹性
以绩效为导向
折中
以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

ü 薪酬等级设计：
•薪酬等级类型:
薪酬等级的类型
特点
常见企业
分层式薪酬等级
企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是伴随个人岗位级别向上发展而提高的
成熟的、等级型企业
宽泛是薪酬等级
企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是由于个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的
不成熟的、业务灵活性强的企业

为了反应在同一级别上的员工在能力上的差异，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次

ü 过渡措施及其他规定
n 是指怎样从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡
n 薪酬管理制度中应当对新参与工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付措施做出规定。

第六部分、 薪酬制度的调整
重点知识
• 薪酬制度调整的类型与措施
• 薪酬制度调整时的注意事项

一、薪酬制度调整的类型与措施
n 工资定级性调整
n 物价性调整
n 工龄性调整
n 奖励性调整
n 效益性调整
n 考核性调整

（一） 工资定级性调整
n 是对那些本来本没有工资等级的员工进行定级
n 包括：
Ø 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级
Ø 军队转业人员
Ø 已工作但新调入企业的员工

（二） 物价性调整
n 物价性调整是为了赔偿因物价上涨而给员工导致的经济损失而实行的一种工资调整措施。
n 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同步，实现工资水平对物价上涨导致损失的赔偿。不过在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀背面，因此它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。

（三） 工龄性调整
n 假如企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采用的提薪方式就是工龄性调整。
n 伴随时间的推移和员工在本企业持续工龄的增长，要对员工进行提薪奖励。
n 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整措施。

（四） 奖励性调整
n 奖励性调整一般是用在当某些员工做出了突出的成绩或重大的奉献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并鼓励其他员工积极努力，向他们学习而采用的薪酬调整方式。
n 奖励的措施和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即予以的，也有未来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的

（五） 效益性调整
n 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工予以等比例奖励的薪酬调整措施，类似于不成文的利润分享制度。
n 由于它在分派上的平均主义原则，使得它对员工的鼓励作用是有限的，尤其是对企业发展做出巨大奉献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却同样可以“搭便车”，奖金照拿不误。

（六） 考核性调整
n 考核性调整是根据员工的绩效考核成果，每达到一定的合格次数即可以提高一种薪酬档次的调整工资的措施。

二 薪酬制度调整时的注意事项
n 工资定级性调整时的注意事项：
(一)员工工资定级时应考虑的原因:
• 员工的生活费用
• 同地区同行业相似或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。
• 新员工的实际工作能力
(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题
n 调整薪酬时应注意与员工进行沟通

第七部分、人工成本核算
重点知识
n 人工成本的含义
n 人工成本核算的意义
n 人工成本核算程序
n 人工成本基本核算指标的核算措施
n 人工成本投入产出指标的核算

一 人工成本的含义
n 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用
n 包括：从业人员劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本
n 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分派的部分

二 人工成本核算的意义
n 理解企业使用劳动力所付出的代价，理解产品成本和人工成本的重要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出构造，节省成本，减少产品价格，提高市场竞争力
n 企业可以根据自己的状况，寻找合适的人工成本的投入产出点

三 人工成本核算程序
• 核算人工成本基本核算指标
• 核算人工成本投入产出指标
四 人工成本基本核算指标的核算措施
n 企业从业人员年平均人数
n 企业从业人员年人均工作时数
n 企业销售收入(营业收人)
n 企业增长值(纯收入)
n 企业利润总额
n 企业成本(费用)总额
n 企业人工成本总额

五 人工成本投入产出指标的核算
n 销售收入(营业收入)与人工费用比率 ：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一种单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用的概念
n 劳动分派率：
劳动分派率是指在企业获得的增长值(纯收入)中用于员工薪酬分派的份额

第八部分、企业福利项目的设计
重点知识
n 福利的项目
n 福利的属性
n 福利管理的长处
n 福利项目设计的原则

一 福利的项目
n 社会保险福利(法定福利) ：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险
n 用人单位集体福利(企业福利) ：经济性福利、非经济性福利

二 福利的属性
n 福利是间接的薪酬
n 多种福利项目特点各异：
Ø 低差异、高刚性
Ø 高差异、低刚性

三 福利管理的长处
对企业而言：
Ø 增强竞争力
Ø 合理避税
Ø 合适缩小薪酬差距
对员工而言：
Ø 提供部分生活保障
Ø 这部分收入较稳定

四 福利项目设计的原则
n 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少挥霍
n 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目
n 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响
n 努力提高福利分派的鼓励作用

第九部分、 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计

重点知识
n 补充养老保险设计程序
n 补充医疗保险设计程序

一 补充养老保险设计程序
n 确定补充养老保险的来源
n 确定员工和企业的缴费比例
n 确定养老金支付的额度
n 确定养老金的支付形式
n 确定实行补充养老保险的时间
n 确定养老金基金管理措施

二 补充医疗保险设计程序
n 确定补充医疗保险基金的来源与额度
n 确定补充医疗保险支付的范围
n 确定支付医疗费用的原则
n 确定补充医疗保险基金的管理措施