某集团管理者的角色转换.ppt

,机密,本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播,管理者的角色转换,深圳市金方策企业管理咨询有限公司,二,00,九年七月,一、管理者与一般员工的角色区别,“,角色”的来源,京剧中扮演某种类型的人；,戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式的；,角色扮演的好坏是由什么决定的？为什么看小品说某人（如：,赵本山演的好，就说他演的“像”，“像”,是什么意识？；,“角色”的发展,在社会、生活与工作中被赋予的某种身份、,职位；,、什么是角色,我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色；,角色具有社会属性；,社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范；,如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为规范，人们就会否定你,;,对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；,为什么领导的工作不能一竿子插到底？,“我的兄弟叫顺溜”中的文书翰林，为什么士兵看不惯、又受司令员批评？,、,角色理解的重要性,问：一个主管是决策者吗？,执行者,按他人要求去做事的人；,决策者,告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人；,问：如何才能做好决策，说出三点最重要的；,思考：你碰到过以下常见问题吗：无决策意识、不知如何决策、随意决策、决策不果断、不知责任与权限范围；,（权限、信息、调查、明确、直觉、风险）,、,从执行者转变成决策者,被领导者,跟着别人走的人，或被别人指挥的人；,领导者,率领或指挥他人的人；,问：作领导，首先需要的是什么？,思考：你碰到过以下常见问题吗：无领导意识、随大流、不镇定、指挥不力或放任自流、该管的不管、影响力不足；,问：部门经理是领导吗？,（领导欲）,、,从被领导者转变为领导者,被支配者,按照他人的意志、思路、思想去行动的人；,支配者,具有权利或权威让他人如何行动的人；,问：支配者的标志是什么？,思考你碰到过以下常见问题吗：不知如何使用权利、滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、被群众左右；,（权利,),、,从被支配者转变为支配者,关注部局者,只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人；,关注全局者,从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人；,问：关注大局的人，他们的行为有什么特点？你认为你是一个有大局管的人吗？为什么这样说？,思考：你碰到过以下常见问题吗：小团队主义、将部门利益与公司利益对立、常常忘记市场导向或客户导向、不能站在公司的地位与角度看问题、部门目标与公司目标不一致；,、,从关注部局者转变为关注全局者,承担小责任者,只对自己的工作、任务和目标负责的人；,承担大责任者,对团队的工作、任务和目标负责的人；,问,1,：有责任感的人最显著的特点是什么,问,2,：怎样才能使人能承担责任？思考：你碰到过以下常见问题吗：不承担团队责任、不知道自己应承担什么责任、怕承担责任、推诿责任；,（诚信、承诺必兑现）,（游戏规则）,、,从承担小责任者转变为承担大责任者,相对独立工作者,以完成自己的任务为主要目的；,发挥团队作用者,以让团队完成任务、激励他人努力工作为目的的人；,问：用什么发挥团队作用？,思考：你碰到过以下常见问题吗：喜欢独立或单独工作、把完成自己个人工作放在首位、不知如何激励他人、很少作团队协调工作、想回避团队矛盾；缺乏激情与活力；,（激励、激情）,、,从相对独立工作者转换为发挥团队作用者,、,从被激励者转换为激励者,讨论：你才用过那些激励办法,二、管理者的角色定位,什么是企业的游戏规则？,问：你组织制定过哪些游戏规则？,制定者、推行者和监控者的责任是什么？,如何才能做好这三个角色或扮演好者三个角色碰到过什么困难？,请一位员工谈体会,我的一个观点：不善制定游戏规则的人，不善管理，同意吗？,、,政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者,昨天，在飞机上，一个人问我：,NBA,球队的领军人物常常在球场上打架，什么原因？公猴为什么喜欢打架？,必须回答的两个问题；,对团队与下属负责；,对团队业绩、目标负责；,对员工的利益负责；,对团队间的关系负责；,对各种问题、结果负责；,如果你对团队不负责任，就不会有人拥护你，不会有人重用你；,、,责任主体,我的夫人说，我最崇拜的人是丈母娘,我崇拜她什么？,筹划决定行动方向、目标、路线、要求；,筹划决定如何用人、什么时候开始工作与结束；,问：你能用一句话归纳出善于规划的人的行为特征吗？,善于规划的人，使自己与团队少犯错误、效率更高、业绩更好、目标性更强；是一个好的管理者的重要特质；,（把未来要做的事情，以及可能发生的事情，想得清清楚楚，安排的停停当当）,、,规划人,问？皇帝与百姓的区别在哪里？,权利者的象征；,资源,物资、人力、技术与信息；,拥有权、分配权与监控权的责任是什么？,问,:,你认为怎样才能使分配公平、合理、有激励性？,分配者最难、最易出错、最易以权谋私；,（,资源拥有者、分配者和控制者）,（四维度模型）,、,资源拥有者、分配者和控制者,我是一个什么角色？如何扮演这个角色？,有培养下属的义务与责任；,有培养下属的能力；,最易被忽视的角色；,企业最需缺的角色,；,、,导师或培训者,你如何解读“领导就是服务”？,组织根据你的职位赋予你一定的权力；,组织根据你的职位，要求你为组织、为上级和下属、为客户提供相应的服务；,喜欢权力而不愿提供服务；,服务是第一位的,但现实中，很多人把使用权利放在首位；,二者统一；,、,权力和服务双重结合者,你同意这个角色吗？请你给大家解释一下；,文化与思想导师；,鼓动家；,亚文化创造者；,业绩优劣决定者；,、,决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人,这可能是最易忽视的角色；,信息汇集；,信息识别；,信息处理；,信息出口；,、,信息中心,、,选育用留员工与团队建设者,讨论：贵公司是如何科学的进行选、育、用、留的？,三、转换过程中遇到的问题或困难,陈佩斯与朱时茂的小品；,研究院公司张总的故事；,习惯,根深蒂固；,、,过去的角色习惯,难于改变,依然以自我为中心思考工作；,依然个人目标高于一切；,依然将自己的能力集中体现在技能技术上；,依然喜欢作个人喜欢做的工作；,以上的危害是什么？,每个组推荐一个人回答；,、,依然围绕个人思考问题,我做团委书记时的一些行为：,关着门工作；,个人得失看的很重；,收入上总是打自己的小算盘；,关心对自己个人的评价；,一次青年展，集中表现出我的不成熟；,、,依然以个人为中心的行为模式,、,关注个人业绩重于关心团队业绩,(,讨论：应不应该对部门经理进行考核？,),每个人都对照以下五条：,缺乏承担责任的意识；,未完全意识到其他下属的工作就是自己的工作，他人的业绩就是自己的业绩；,很少思考自己的责任与公司的责任的关系；,事情没办好，责怪下属多，检讨自己少；,出了问题找理由；,、,缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任,我撤换过一个副总，原因是,他忘记了自己的角色；,随便对待制度；,随便议论公司；,随便承诺；,随便议论同事,;,亲疏分明；,义气用事；,（讨论：与上面相反的行为）,、,把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众,如果默认长期如下，企业应该考虑他到底适不适合作管理工作；,依然以业务或技术为中心；,爱好与兴趣依然专注业务或技术；,更多的时间与精力依然投入在业务与技术之上,认为业务与技术更能体现其能力；,、,关心业务与技术重于关心管理,、,不知道那些话不该说，那些事不该做,三位到白板上陈述：哪些话不该说、哪些事不该做,一个“被忙死”的“救火主管”的故事；,更多处理的是例行工作还是例外或意外工作？,在同样的环境中，为什么有的管理者清闲一些，有的繁忙一些？,在同样的环境中，为什么有的管理者业绩好一些，有的差一些？,为什么管理者做多了，反而员工或下属怨声载道？,、,忙于救火而不是解决问题,四、管理者应该具有的素质,高层管理者应该具有的基本素质,什么是基本素质？,基本素质决定了你未来发展的潜力,;,1,、什么是基本素质：,你的影响力大概是几级？,2,、,影响力,自我判断：领导力怎么样？,3,、,领导力（欲）,你知道自己的逻辑思维能力强还是不强？,（根据我的言行举止，对我作评价）,4,、,思维能力,如果你不善于建立关系，你的事业或发展可能进行得要艰难一些；,故事：严小平怎么就把企业做大了，不就是有关系吗？,5,、,建立关系的能力,任总的应变能力,IT,业的冬天即将到来；（华为的冬天）,6,、,应变能力,同上，同时表现出深刻、过人的洞察力；,7,、,洞察力,有意思的调查证明：词汇丰富的人，更适合作管理者；,如果你口笨笔拙的话，你必须从今天晚上,8,点开始自我训练；,表达能力既表现为一种技能，也表现为一种基本素质；,我培养过一个专科生（,4-5,年，成为较为出色的顾问）；,8,、,表达能力,所有的高层都赏识、喜欢用执行力强的人；,执行力是中层管理者必须具备的特质；,什么样的人执行力强？,布置任务时，他首先想的是有那些有利条件；个性坚定；不在领导面前叫苦；有事业心；主动思考问题与工作；逢山开路、遇水架桥；,1,、,执行力,中层管理者应该具有的基本素质,：,在中层，更表现为理解力和把握事物本质的能力,我的聪明人观；,昨天，我对一个员工下了结论，难成大器,为什么？,2,、,思维能力,在西方，合作性是选择管理者的第一素质，为什么？,不善于合作的人，常常会成为一种破坏力；,善于合作的人是什么样的？,(,有求必应、有问必答、乐于助人、好沟通、好协商、不为难对方、不斤斤计较）,3,、,合作性,智商、情商与逆境商,逆境商是现代成功管理者的新发现；,4,、,坚韧性,在,NBA,组织攻击后卫是最难寻找的，火箭队十年也未找到合适的人；,优秀的组织攻击后卫是什么样的？他是如何干的？,没有团队意识的人，不可考虑其作管理者；,5,、,团队意识,讨论：你对“主动性”是如何理解的？,（计划、预见、提前、准备、勤劳）,6,、,主动性,五、管理者应该掌握的管理技能,金三峡万总经理为什么大抓“战略管理”？（吃过苦头、吃过甜头、有分公司、绩效管理模式）,为什么管理者要具备管理能力？,战略规划与战略管理有什么区别？,你理解战略管理的基本意思吗？,战略管理从哪里入手？,企业战略管理方面常见的问题；,1,、,战略管理能力,高层管理者应该具有的管理技能：,万总的困惑（如何加强组织控制、如何不影响组织效率）,组织设计一般作那些工作？,有那些常见的组织结构？依据是什么？,什么是职位、岗位、职务？设计职位的依据设什么？你会“三定”吗？,责权利清晰、明确吗？谁与什么方式明确的？,如何明确责权利？,谁做组织设计？,2,、,组织管理能力,为什么有些企业死到临头还不知不觉？,一个不懂库存、回款、毛利、投资的、命运不长的老总；,企业最终要干什么？,为什么每一个管理者都或多或少要懂点财务管理？,你知道（零库存、安全库存、库存临界点、毛利、资产回报率）？,3,、,财务管理能力,研究院公司的事业部领导大换血的原因；,为什么所有高层管理者都需要市场意识,首先要求的是竞争意识？,生产、研发及职能部门的高层管理者需要市场管理能力吗？,为什么管理者不能仅仅站在管辖范围、角度考虑工作目的与目标？,4,、,市场管理能力,任总的一次房地产不投资的思考,研究院公司一次上海房地产的未投资的思考；,许多企业是被投资失误害死的；,史玉柱的巨人集团；,高层管理者必须补的一课,伊品全面补课；,5,、,投资管理能力,毛泽东的故事,(,一生不带枪,),说明什么？张光荣（他说不懂管理，为什么把企业办的不错）的故事说明什么？,管理者到底管什么？,其他能力可以没有，不能没有人力资源管理能力，为什么？,为什么人力资源管理能力居首？,人力资源管理管什么？,说业务管理者不擅长或短缺的是什么？,6,、,人力资源管理能力,中国力拓泄密，中国铁矿谈判一败再败；,具有现代技术的人就具备信息管理能力？,建立信息渠道；,收集信息；,识别有用信息；,分析信息；,储存信息；,传递与传播信息；,信息保密；,7,、,信息管理能力,回答以下三个问题：,你在搞计划管理吗？,你是如何进行计划管理的？,你的计划管理与绩效管理相结合了吗？,1,、,计划能力,中层管理者应该具有的管理技能：,以下六方面做得好，你的团队管理能力就强，否则，就弱；,你在团队中作了那些“团队管理”的工作？,你的团队的凝聚力如何？什么原因？,你的员工服从你吗？你的话有权威性吗？,你做过哪些团队激励工作？,你帮助你的员工吗？怎么帮助？,你做鼓动工作吗？怎么做的？,2,、,团队管理能力,什么叫激励？,你知道人力资源管理与人事管理的根本区别吗？,你用过那些方式激励员工？,你知道有五种基本的激励组合吗？（下面专讲）,3,、,激励能力,语言与文字表达；,出色的政治家、管理者都是能言善辩的；,词语丰富的人更适合作管理者，为什么？,我的一些顾问的大叫委屈（你讲的内容我也讲了）故事；,在华为，高级管理者都要求能写文章，为什么？,本人相关的体会与实践,我是如何提高表达能力的？,4,、,表达能力,为什么管理者主要处理意外时间？,处理意外时间就是解决问题，管理者就是不断处理团队里出现的问题；,通过一个高级管理者解决核心人才长期激励的案例,分析什么是解决问题的能力,想留住人才，又怕分配股份带来麻烦；,发现与提出问题 原因分析 目标 调研 寻找与思考解决问题的方法 提出解决问题的设想或方案 研讨与征求意见 修改与完善；,5,、,解决问题的能力,6,、,人力资源管理能力,同高层管理者,组织能力即组织管理能力、组织团队完成组织任务的能力，与组织设计能力不同；,计划；,动员,安排；,辅导；,协调；,监控；,激励,7,、,组织能力,组织控制；,计划控制；,质量控制；,成本控制；,绩效控制；,信息控制；,资源控制；,保密控制；,8,、,监控能力,六、如何管好下属？,人治,法制,文治,文化治理,1,、,管理的三种境界,理想、爱好、兴趣、需求、优点、弱点、家庭、婚姻、嗜好、专长、个性、能力、知识,;,有针对性地管理；,管好是为了用好；,2,、,了解下属,给予明确的计划、目标、方向；,有了计划，实现自我管理；,明确了计划，才能实现管控；,有计划，才能精细化管理、量化管理；,通过计划管理，实现绩效管理,；,3,、,计划管理,什么是目标（指标、时限、程度）；,如何进行目标层层分解？,如何确定指标？,如何确定目标值？,如何保障部门的目标实现？,4,、,目标管理,你的员工在完成计划与任务时你给予了什么帮助？,你是如何把控员工的行为、工作、方向、进度、质量的？,5,、,过程辅导与监控,你是如何教育下属的？,你知道管理者如何才能有效的教育下属吗？,给下属重点教育什么？,6,、,教育,不能仅仅只想马儿跑的好；,蒋介石让人佩服的地方；,好将军都爱兵；,现在的员工最需要你关心他什么？,7,、,关心下属,打扑克吵架的故事；,如果没有交通规则会怎么样？,你在本部门制定过哪些游戏规则？,你的下属的责权都明确吗？,8,、,明确职责权限与其它游戏规则,一个新员工到你部门，你首先要给他三样法宝；,某公司的新员工流失的原因明确自己的角色要一年；,9,、,明确流程角色,七、如何加强团队的执行力？,1,、,明确、权、利,影响执行力的四种情况：,有文档不一定明确完善；,有职责员工不一定明白与知晓；,有职责员工不一定执行；,不履行职责无人管；,2,、,明确工作流程,影响执行力的几种情况：,伪流程；,无流程；,可操作性不强；,无流程要求或流程违规无人过问；,3,、,建立科学的制度体系,影响执行力的几种情况：,制度缺损；,制度过时；,制度不可操作；,有制度不执行，人治大于法制；,管理者,特别是高级管理者不受制度约束；,4,、,强化绩效管理,影响执行力的几种情况：,企业暂时未进行管理；,搞绩效考核，但存在四方面问题：,人力资源部门作绩效管理,理念有问题,为分配而考核；,模式有问题,三点式考核模式；,方法有问题,德能勤绩廉什么都想考；,工具有问题,手工操作；,5,、,做到四个,“,必须,”,有法必依；,有计划必行；,有问题必纠；,有错必改；,6,、,奖罚分明而严格、严谨,华为禁烟故事；,华为薪酬保密故事；,向解放军学习如何管理、学习古人如何使,“,三军用命,”,；,7,、,管理者,“,以身作则,”,曹操自我惩罚,削发以代斩首；,一个企业计划管理失败的根源的调查；,问：如何才是,“,以身作则,”,？,8,、,创造条件或协助与指导执行，培养执行力。,“,执行,”,是要有条件与环境的；,“,执行,”,仅仅靠责任心、道德约束是不够的；,“,执行力,”,不是天生的；,陈二雷（顺溜）的故事；,八、如何激励下属？,1,、,什么是激励,“,我的兄弟叫顺溜,”,中，日本联队长松井发现阵地上是陈大雷，,(,以战友、儿子、耻辱、玉佩、父子情、愤怒激起仇恨,),；,激励的本意与引申；,潜力与业绩是激发出来的；,激励将人的潜力逼出来,绝大多数人的潜力只发挥了,12%,左右；,正常情况，人的潜力大多数的潜藏的，而且会逐步退化；,2,、,为什么要做激励,内与外；,正与负；,物资与精神；,个人与集体；,长期与短期；,案例；,3,、,五种激励组合及其应用,精神激励是不可替代的；,精神激励的威力无穷；,4,、,切切不可忽视精神激励,人们往往忽视了对“高层”的管理；,年薪制及其管理思想；,“虚拟股权”及其管理思想；,5,、,中长期激励不仅仅是一个薪酬分配的问题,激励的首要原则：针对性,没有最好的激励办法；,任何一种方式与方法都是双刃剑；,正面激励永远应处于主要地位；,记住：激励不是目的；,6,、,要有针对性的进行激励,激励注意事项：,讨论：不擅长激励的管理者是不擅长管理者，你同意吗？为什么？,九、如何培养下属？,不想、不会、不能培养下属的人不配做管理者；,培养下属就是在帮企业创造价值；,要把培养人才作为日常工作，纳入日常工作计划；,认为培养人是人力资源部的工作的看法是及其错误的；,1,、,把培养下属作为工作、任务与责任。,华为人才培养机制值得学习；,有机制才有保障；,2,、,建立培养人才机制,为什么？,素质培训的作用有限，为什么？,关键的要学会识别“基本素质”；,3,、,基本素质是不可培养的,现在部分员工成了金钱的奴仆、思想贫乏、价值观模糊、信仰丧失；,国民党为什么输给共产党？（电视“潜伏”中的国民党的有识之士：共产党做思想工作有一套）,理想与信仰的力量不可估量；,管理者的重要任务之一：向员工灌输“企业文化”；,学会“念经”；,4,、,思想和价值观的培养是首要的,信息时代,技能以一当百,有计划、快速、批量的进行培养；,随时随地多种方式进行培养；,建立任职资格管理体系是培养人才的有效机制；,5,、,强化能力培养,靠一个人来培养员工是满足不了用人需求的；,要建立一个培养人才的团队；,要让员工崇尚与喜欢当“导师”；,6,、,让每一个有经验的人都成为导师,十、如何完成上级交付的任务，达成预期目标？,某研究所公司几个事业部始终难以完成公司的目标的原因分析；,1,、,明确公司战略目标和领导的意图,某乳业公司的市场部总监始终不能融入企业的原因分析；,2,、,没有所谓的独立的部门目标,某化工企业人力资源部副总工作出色、能力突出，却被罢免的原因分析,；,3,、,部门的每一个行为都必须符合和支撑企业的目标和任务,某电动门公司徐副总最终与企业分手的原因（每年难达成共识）分析；,4,、,不要讨价还价，只能与上级进行工作、目标与任务分析。,华为的执行力较强的原因分析；,本公司对一个顾问（优秀员工事件）的处理；,5,、,在不违背原则的情况下，服从是天职，因为在现代社会，在硝烟弥漫的竞争世界里，每个企业的团队都是一支军队。,一些企业认同此种绩效管理模式的原因分析；,6,、,强化绩效管理，建立真正能够支撑企业战略的,“,战略规划型绩效,改进考核模式。,一家美国公司董事长认同其中国公司绩效管理机制的原因分析；,7,、,学会计划与任务分解和工作安排，做到人人头上有指标，个个肩上有担子,一家公司从推崇“以结果为导向”的管理理念，到提倡“要关注成果，更要关注过程”的原因分析；,8,、,既要关注成果，更要关注过程。,十一、有所为，有所不为；无为而治,众多企业如何解读,“,有所为，有所不为与无为而治,”,？,1,、,管理者不应该去做英雄，而应让下属做英雄。,2,、,管理者要让每一个员工充分发挥作用，创造业绩，而个人业绩,应该融合到团队之中。,3,、,管理者应明了自己的角色，应该以管理为首要职责。,4,、,管理者不必,“,事必躬亲,”,5,、,管理员工的思想,文化管理为最高境界,6,、,抓重点工作,7,、,抓例外与意外工作,Go-future,金方策，伴您走向未来！,演讲完毕，谢谢观看！,