领导力的五个层次p备课讲稿.ppt

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1,职位,Step 2,认同,领导力的五个层次,Step 3,生产,.,Step 4,立人,Step 5,巅峰,1,领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导才能,2,一个领导职位意味着你的领导权威被认可,3,领导职位是促使领导着成长的催化剂,4,一个领导职位使得潜在领导者能够定义与塑造自身领导力,职位的积极方面,拥有一个领导职位常常带有误导性,01,02,职位的消极方面,依靠职位的领导者常常低估人的价值,03,职位型领导者依赖于政治手段,04,职位型领导者将权力置于责任之上,职位型领导者往往是孤独的,05,06,职位行领导者往往会被打上标签而难以前行,07,职位型的领导氛围下员工流动率很高,08,职位型领导者用人之弱，而非其强,1,不再依靠职位来强迫别人,用授权换来前进,离开你高高在上的职位，走到你的员工中去,2,3,如何充分利用好你的职位？,01,盖子法则,领导能力决定一个人的行事成效,02,过程法则,领导力度培养来自日积月累，而非一日之功,03,领航法则,谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线,职位层面的领导力法则,a,b,c,头衔是不够的,人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富,领导并不一定需要知道所有的答案，而是将“知你所不知”的人吸引到麾下,迈向领导力第二层次的信条,c,一位优秀的领导人总是会包容他人,3,4,5,2,1,在第一层次重点成长指南,致力于领导力成长的终生追求,.,感谢那些将你带进领导力旅程的人,定义你自己的领导力,实现从职位到潜能的转变,重点关注你的愿景,8,9,10,7,6,在第一层次重点成长指南,主动同你团队成员联系,实现从规章制度到人际关系的转变,不要总是提及你的职位或头衔,学会说“我不知道”,寻找一位领导力教练,领导力的第二个层次,认同,人们追随你是因为他们愿意听你的,需要背负起建立良好人际关系的压力,认同的消极方面,三种必不可少的挑战，值得一试。,迈向领导力第三层次的信条,每一位员工都更加热爱自己的工作场所,认同的积极方面,六大法则,拨开迷雾见月明,认同层面的,领导法则,十条切实可行的成长依据，指导领导者的成长,第二层次,成长指南,1,工作更愉快,我,我们,不得不做,我要做,2,增加能量级,良好的人际关系创造能量，使员工精力充沛,3,便于互相沟通,并肩而行,领导者触手可及,双向交流,共同体,4,关注个人价值,珍视并尊重员工,以身作则,树立楷模,5,建立信任,人际关系与信任互促关系,困难来临时同舟共济,认同的积极方面,个别显得软弱,软实力与硬实力相辅相成的度的把握,令亟待成功者失望,因为建立良好的人际关系需要时间，短期影响了领导目标,可能受人利用,产生利用人际关系的四种人,行之有效的开放,承认真实的自己，做到为人坦荡真实,对天生不太惹人喜欢的人有难度,对没有沟通天赋的人，难。,努力做到讨人喜欢,迫使去和每个人的所有打交道,人无完人，悦纳各种不同，并让其发挥功用，为组织和团队谋利,第二层次的最佳行为选择,的最佳行为选择,了解,自己,内诚于己,才可外信于人,改变可以改变的,接受不能改变的,认识自己,忘掉自己,朝着更好的目标改变自己,肩负己任,而后传递给他人,自我,认知,自我,形象,自我,诚信,自我,完善,自我,责任,02,培养以人为本的领导风格,.,04,做团队的主要激励源泉,03,践行黄金法则,05,关爱与坦率间的平衡,第二层次的最佳行为选择,01,02,03,关爱之心为人际关系定义而坦诚则为人际关系提供指导,关爱绝不应该压制坦诚而坦诚也绝不应该取代关爱,关爱与坦率间的平衡,关爱之心能够建立人际关系而坦诚则会拓展人际关系,影响力法则,增值法则,根基法则,吸引力法则,亲和力法则,接纳法则,领导力真正的衡量尺度是影响力,信任是领导力,的根基,领导者得人之前必先得其心,领导者通过服务他人提升他们的价值,物以类聚,人以群分,先接受人,再认同想法,认同层面的领导力法则,3,2,1,迈向领导力第三层次的信条,单单只凭人际关系是不够的,建立人际关系需要双重成长,为了实现团队的愿景值得拿人际关系来冒意冒险,成长指南,确定你对他人持有正确的态度,.,评估自己在团队中所处的位置,.,知道自己从哪里来的,认识你自己：认知、形象、诚信、完善和责任,01,02,03,04,05,在第二层次,中的成长指南,对团队的每一个成员表达珍视之意,成长指南,领导的一部分，接受一个下属的全部,践行关爱与坦诚,一心一意的去关怀员工,将乐趣作为目标,06,07,08,09,10,在第二层次,中的成长指南,成为你团队的,“,首席鼓励者,”,领导力的第三个层次,生产,人们追随你是因为你对组织所作的贡献,生产的积极方面,1,2,3,4,5,6,确立了你的公信力,为他人塑造并制定了可观可感的,评价标准：让未来梦想和愿景更清晰实际,解决大量的实际问题,创造巨大的前进动势,是团队构建的基石,生产的消极方面,01,02,03,04,富于生产力会让你在不是领导时自以为是,领导者承担着沉重的领导责任,生产型领导者需要做出艰难的选择,要求持续关注第二层次,如何实现领导力的第三层次,A,利用好个人才能,B,规划愿景,C,团结员工,D,先做高回报的事,E,推进变革,F,重视,“,成果即目标,”,如何做到团结员工？,团队成员优势互补，建立互补性团队,01,使团队成员了解其使命,02,使团队成员得到关于自身表现的回馈,03,鼓舞团队成员，为其营造一个有益于成长的环境,04,生产层面的领导力法则,八条法则,尊敬法则,吸引力法则,动势,法则,“,优先次序,”,法则,”,舍得,“,法则,制胜,法则,复制,法则,接纳,法则,01,仅有生产是不够的,02,人是一个组织中最宝贵的财富,03,培养领导者是实现梦想最有效的途径,迈向领导力第四层次的信条,04,人的发展与培养是领导者最大的成就,1,2,3,4,5,以你所期望的团队成员标准来要求自己,将个人生产能力融入领导力,了解每个人的最佳生产利基,持续不断地筑起梦想,建设你的团队,6,7,8,9,10,用动势来解决问题,分辨清楚团队成员如何影响前进动势,践行帕累托法则,敢于接受你作为变革推动者的角色,不要忽视第二层次,领导力的第四个层次,立人,人们追随你是因为你对他们所付出的,立人的积极方面,立人使你在众多领导者中与众不同,个人发展确保可持续发展,立人促使其他人履行其领导责任,立人促使领导者成功,立人带来更大的个人成就,01,以自我为中心会使领导者忽视其他人的发展,02,缺乏安全感会使领导者认为员工的成长是对其的威胁,03,短视行为会使领导者看不到个人发展的需求,04,奉献精神的缺少会使领导者不愿去从事个人发展的艰难工作,立人的消极方面,招募,定位,示范,第四层次的最佳行为选择,01,02,03,04,装备,培育,05,授权,06,衡量,07,立人层面的领导力法则,01,02,03,04,05,06,过程法则,增值法则,核心圈法则,授权法则,爆炸性倍增法则,接纳法则,1,领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作,迈向领导力第五层次的信条,2,为了培养领导者，你必须营造一种领导力文化,3,培养领导者是一份人生的奉献，而不是工作的承诺,在第四层次中的成长指南,1,2,3,4,5,决定那些值得你去付出努力的人,战胜你的不安全感,尽你的所能招募最优秀的人来培养,承诺付出必要的时间来培养领导者,愿意时刻保持自身的学习成长,在第四层次中的成长指南,6,7,8,9,10,绝不在工作中单打独斗,协调好发展的“软”、“硬”两方面,担负起激励他人的重任,作为领导者，行为榜样与教练保持平易近人,创建一个立人过程,领导力的第五个层次,巅峰,人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西,1,创造出顶级组织,2,在组织内部会留下宝贵的遗产,3,为领导提供了眼神的平台,巅峰层次的积极方面,01,身居巅峰会让你认为自我实现，止步不前,02,让你闲心自己的力量，自认为天赋异禀,03,让你失去焦点,巅峰层次的消极方面,1,确保在最高层次留给他人足够的发展空间,2,持续不断地指导潜在的第五层次领导者,4,为组织做好那些只有第五层领导者可以完成的事情,3,打造领导核心圈让自己脚踏实地,5,为你的后续接班做好规划,6,留下一份正面的遗产,第五层次的最佳行为选择,02,03,04,05,直觉法则,领袖善于用直觉来评估每一件事情,时机法则,掌握时机与善用策略一样重要,传承法则,一位领袖的历史地位有赖于传承,爆炸性倍增法则,培养追随者。得到相加效果；培养领导者，得到相乘倍增效果,巅峰层次的领导力法则,01,尊敬法则,人们会自然而然地追随比自己强的领导者,确定并创造一些他们必须学习的“熔炉型”领导力课程,1,将你自身的“熔炉时刻”作为教授他人的行动指南,3,将后进领导者“暴露”于那些能够影响他们的人与组织面前,4,寻找那些他们可以从中学习的出乎意料的“熔炉时刻”,2,帮助别人迈向领导力的巅峰,01,02,03,04,05,在第五层次中的成长指南,保持谦逊与可教的姿态,保持你的核心焦点,建立起合适的核心圈让自己时刻保持脚踏实地,做好那些只有你可以做的事