能力管理与生产管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,31 十月 2025,能力管理与生产管理,粗能力计划(RCCP),只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌,用以评估主生产计划的可行性,能力需求计划(CRP),CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。,能力需求计划(CRP),CRP的编制过程：,1.数据输入,已下达生产订单,MRP计划订单,工艺路线,工作中心,工厂日历,2.编制工作中心负荷报告,编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期,按时区累计负荷，产生负荷报告或图,能力需求计划(CRP),3.分析结果，反馈调整,4.能力控制,投入产出报告,人工工时报告,设备运行记录,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,S,M,T,W,T,F,S,八月,普通日历,1,2,391,3,392,4,393,5,394,6,395,7,8,9,396,10,397,11,398,12,399,13,400,14,15,16,401,17,402,18,403,19,404,20,405,21,22,23,406,24,407,25,408,26,409,27,410,28,29,30,411,31,412,S,M,T,W,T,F,S,八月,工厂日历,工作中心负荷图,能力,可用能力,180,时区,200,150,100,50,0,输出控制报告,工作中心 1600,第4 周,（标准工时）,今天,计划工时,实际工时,累计差异,第1 周,第2 周,第3 周,第4 周,270,270,270,270,250,220,190,-20,-70,-150,工序,部门,工作,中心,描述,设置,时间,单件加工时间,总工时,完成日,10,20,30,40,08,32,32,11,1322,1600,1204,下料,粗车,精车,检验,0.5,1.5,3.3,.010,.030,.048,5.5,16.5,27.5,402,406,410,412,车间订单 18447号,车间订单 N0.18447号,零件号 80021-Location PIN,数量 500 到期日 412 发放号 395,2,（定位栓）,零件号,订单号,数量,周,396-,400,周,401-,405,周,406-,410,周,411-,415,周,416-,420,91672,80021,17621,18447,50,500,3.5,16.5,总工时,294,201,345,210,286,能力需求计划,工作中心 1600,包括计划订单,周,4周,每周,工时,4周,总工时,每周,工时,4 周,总工时,平均工时,平均,工时,1,2,3,4,5,6,7,8,294,201,345,210,286,250,315,257,能力需求汇总,（以标准工时计）,能力需求汇总（标准工时）,263,277,1050,1108,工作中心1600,工作中心 1600 第405天,工作单号 零件号 数量 到期日 标准工时,17621 91762 50 401 3.5,18430 98340 500 405 19.2,18707 78212 1100 405 28.6,18447 80021 500 406 16.5,19712 44318 120 409 8.4,总工时 76.2,派工单,车间作业管理,MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,车间作业管理,车间作业管理的特点,车间作业管理的工作内容,工序优先级确定,投入/产出控制,重复生产,车间作业管理的特点,只是执行计划，不生成新的计划,只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序,只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源,作为分析和改进计划的依据，提供反馈信息,车间作业管理的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单,下达生产订单,收集信息，监控在制品生产,采取调整措施,生产订单完成,核实MRP产生的计划生产订单,通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务,：,确定加工工序,确定所需的物料、能力、提前期和工具,确定物料、能力、提前期和工具的可用性,解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题,下达生产订单,下达物料生产订单,说明零件加工顺序和时间,下达工作中心派工单,用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间,准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等）,用来跟踪生产订单的生产过程,收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告,分析投料批量,控制排队时间,控制在制品库存,预计物料短缺或拖期,采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：,改变能力及负荷,加班、转包、分解生产订单以求并行,改变计划,给出反馈信息,生产订单完成,统计实耗物料和工时,计算生产成本,分析差异,完工入库事务处理,工序优先级的确定,紧迫系数（Critical Ratio）,最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation）,按订单完工日期确定优先级,紧迫系数,CRCritical Ratio,CR值越小，优先级越高,CR1 剩余时间有余,CR1 剩余时间不够,CR=,需用日期今日日期,剩余的计划提前期,最小单个工序平均时差,LSPO,Least Slack per Operation,LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高,LSPO,计划完工日期今日日期尚需加工时间,剩余工序数,