提升研发基础管理意识培训资料.pptx

提升研发基础管理意识培训资料,产品价值管理模式PVM,PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新（开发）的可靠保证。,产品价值管理的思想是基于盈利模式、唐纳德莱曼和莫尔克劳福德的产品管理，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用.,产品价值管理模式（PVM）的基本思想,做正确的事,正确地做事,正确地做成正确的事,能力决定成败，认为项目管理是成功的保证,流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理,战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理,产品价值管理模式（PVM）的主要核心内容,PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。,强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。,PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机,融 合 在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。,PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。,PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。,PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的 正确途径而非KPI+BSC。,PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。,价值发现,盈利分析,P0,P1,P2,P3,P4,入口2,入口1,入口3,入口4,入口5,需求筛选,需求二次筛选,验证,上市,确定范围,开发项目立项,开发与设计,产品验证,新产品上市,产品上市后评估,P5,开发与设计,开发管理流程总图,产品创意与立项,产品开发与验证,产品上市与评估,把新产品投向市场实现盈利,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,维护阶段,0,1,2,3,4,阶段目标,依据总体业务规划，针对各阶段的工作属性，对其进行分解，形成每个阶段有具体的、明确的目标，阶段工作按目标完成。,进入条件:,作为启动本阶段工作的入口，确定本阶段的活动关键资源、活动计划、活动过程，项目交付物。,离开条件,提交活动所需的交付物并通过决策与技术评审，已完成本阶段里程碑工作，达成本阶段的业务目,标。,评审,离开条件,进入条件,阶段目标,T,技术评审,决策评审,T,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,维护阶段,全新项目,改进项目,微型项目,基于产品价值项目管理,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,维护阶段,部门4,研发中矩阵型组织,部门1,部门2,部门3,部门4,决策评审团队,技术评审团队,产品线团队,项目团队,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,维护阶段,产品管理团队组成,决策评审团队,技术评审团队,项目管理团队,项目运作,评审点与评审要素,1.产品管理职责,1)指导产品确定战略目标和投资优先级，审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；,2)根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品新的细分市场投资或撤资；,3)发起新的产品，协调和指导各产品工作管理和监控各产品新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品新产品的引入、退出与过渡；,4)审批预算与资源计划，实现各产品间的资源优化配置；,2.产品开发管理职责,1)激励和管理产品开发团队的绩效与行为；,2)根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给产品开发项目团队；,3)从运作决策制定的角度来看，决策团队在产品开发管理方面负责：,a)项目任务书的审批,b)产品开发项目团队的决策评审：继续/终止/改向决策,c)审批产品开发项目团队计划变更。,决策评审团队,对产品的整体成功，包括产品销路，开发，发布和质量负责,管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策,在决策和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告,完成所有各阶段的活动和交付件,需要时，主动从功能部门管理层和决策管理团队那里寻求帮助,做好评估和审计的准备,项目管理团队,技术评审团队,对工作成果进行正式技术评审，尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷,发现产品在功能、逻辑、实现上的错误；,验证产品符合它的需求规格；,确认产品符合预先定义的开发规范和标准；,保证产品在统一的模式下进行开发；,便于项目管理。,hp confidential used for Haier/PLM only,目录.,产品研发管理流程,-1产品开发流程定义-.2阶段描述-.3阶段评审-.4研发团队,产品开发管理流程,样例,1 产品开发流程定义,样例,产品生命周期管理,产品开发流程模型-总图,概念与定义,调研与计划,开发与设计,验证与测试,产品上市与退市,入口2,入口3,入口4,入口5,P0.确定范围,P1.开发项目立项,P2.,产品开发与设计,P3.产品功能、,性能、可靠性验证,P4.新产品上市,P6.产品上市退市,产品创意与立项,产品开发与验证,产品上市与评估,把新产品投向市场实现盈利,样例,Proj,.,Mgr,.,Proj,.,Mgr,.,Prog,.,Mgr,.,Proj,.,Mgr,.,Proj,.,Mgr,.,实施团队,核心团队,核心,团队,项目管理,Plan of,Record,Product,Objective,MRD（,市场需求定义,）,POR（,产品计划,）,POD（,产品目标定义,）,管理团队,（项目支持）,范围,计划,资源,产品开发流程,项目绩效考核,P0,P1,P2,P3,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,阶段评审,Phase0,概念与定义,Phase1,调研与计划,Phase2,开发与设计,Phase3,验证与测试,Phase4,产品交付,Phase5,成熟运营,Phase6,服务与退市,样例,产品开发流程框架,里程碑,评审点,阶段评审,图例,Phase0,概念与定义,Phase1,调研与计划,Phase2,开发与设计,Phase3,验证与测试,Phase4,产品交付,样例,市场调研,产品概念定义,工业设计,可行性分析,开发设计与项目计划编制,硬件系统设计,结构部分设计,产品打样,电控部分设计,产品上市,功能验证与改进,手板样验证与改进,小批量验证与改进,工程样验证与改进,模具开发与确认,包装/印刷品设计,产品认证（安规/3C）,质理/测试计划,制造计划（工装、制具、设备改造）,零件选型与供应商管理,零件采购管理,产品上市计划,售后服务计划,项目目标管理,MRDPOD,模型,评审,客户确认,POR,图纸发布,图纸发布,图纸发布,评审,评审,评审,评审,首批出货时间,工艺文件发布,资料移交,交付文件与里程碑总览,阶段0,概念与定义阶段,阶段1,调研与计划,阶段2,开发与设计,阶段3,验证与测试,阶段4,产品交付,企划书（包含MRD/产品数据表),产品对手对阵表,创意评审报告,POD(立项报告/注册表/市场分析预算表),差异化点的分析报告,外观效果图/外观图形评审意见书,POR,产品技术规格书,设计雷区、质量词典排查及预防措施,采购计划,制造计划,质量与售后计划,市场计划,风险问题闭环跟踪表,立项书,进度(项目和/或发放),3D设计图,模型样机评审结论,泥模分析报告,用户测试报告,成本BOM,主关件清单,POD的修订,成品编剧申请单,BOM,手工样机验证结论,手工样机评审意见书,工装功能模具明细,进口件/专用件（长周期）采购计划,零部件图纸,零部件数据(新增),新品任务单,零部件标准,测试计划,法规认证计划,模具图纸,成本核算,工艺文件,BOM,产品标准,图纸,零部件数据,零部件标准,整改问题汇总表,工艺样机评审意见书,合格实验報告,认证报告,合格印刷品,直通率合格,详细工作预算,出货评审表（预放行）,小批评审,售后维 修资料,市场销售培训资料,定价表,首次出货排查表(FCS),滚动计划,市场推介计划,生产订单保障评审资料,首台样机评审结论,商检报告,滚动计划与差异分析,项目经验总結,创意评审会,模型评审,POR评审,手工样机评审,图紙发布(电脑板/规格书),工艺样机评审,小批样机评审,初级样机评审,技术文件与工艺文件发布与资料移交,商检评审,首次出货日期,样例,产品开发流程模型-任务导向,0.1客户需求,Phase0,概念与定义,Phase1,调研与计划,Phase2,开发与设计,Phase3,验证与测试,Phase4,产品交付,Phase5,成熟运营,Phase6,服务与退市,样例,0.2战略一致,0.3业务一致,0.4技术一致,1.1验证可行性,1.2客户满意,1.3实施规划,1.4业务支持,2.1开发与实施方案,2.2制造计划,2.3项目目标,3.1验证产品方案,3.2 验证制造、销售、售后服务流程,3.3产品交付与上市放行,3.4实现项目目标,4.1产量上升,4.2产品上市,4.3确保客户体验,4.4实现项目目标,5.1按计划制造,5.2按计划销售,5.3满足客户体验目标,5.4实现项目,5.5改善业务和项目经营、流程与决策,6.1产品退市协调,6.2实现客户承诺,6.3终期产品支持,业务/产品,技术战略,总体市场,需求,先期开发,阶段评审与检查点,20,2 阶段描述,样例,阶段0:概念与定义阶段,(目标/进入条件/离开条件),目标,针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是进行资源投入的一种适当备选方案。,进入条件:,产品方案概念经过开发部长核准,产品方案概念来源有:年度规划、市场部提出、或是已经有了一个概念性的产品创意,已经确定了一位项目经理，并且已经成立了一个小组，该小组有明确的意图要把该项目带到创意评审会（P0目标定义检查点）。,已经准备好完成该阶段目标所必须投入的其他资源和人力。,说明 1:以上条件必须同时满足才能进入阶层0,说明 2:方案概念来源须有见证性文档,离开条件:,MRD/POD审核已经通过,项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE（Total Customer Experience）、设计团队、资源和计划确定,样例,阶段1:调研与计划,(目标/进入条件/离开条件),目标:,从各个方面对项目可行性进行调研与验证。制定初步项目实施计划并确定主要的项目风险。确认公司能够对产品生命周期产品立项书（PLC POR）提供充分支持，并获得关键管理层对继续推进该项目的批准。,进入条件:,MRD/POD审核已经通过,项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE、设计团队、资源和计划确定,离开条件:,POR获得批准并有相应的变更控制。,可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。,方案确定满足客户需求,项目组和各部门之间的协同计划得到确认。,外部协同计划得到确认,后续阶段所需要的人力资源得到落实。,样例,阶段2:开发与设计,(目标/进入条件/离开条件),目标:,进行产品方案设计，系統结构与基本设计的确定，实现所有模块的主要功能。制定项目各方面的详细计划。通过早期测试与分析获得对整个方案的信心。制定供应链和生产计划。,进入条件:,POR获得批准并有相应的变更控制。,可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。,方案确定满足客户需求,项目组和各部门之间的协同计划得到确认。,外部协同计划得到确认,后续阶段所需要的人力资源得到落实。,离开条件:,图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。,在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。,阶段2产品规格和,项目计划,完成,阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成,样例,阶段3:验证与测试(,目标/进入条件/离开条件),目标:,产品方案最终确定与验证产品方案的各方面符合POR。确认制造、配送和支持流程都到位，能够满足产品上市目标。产品上市放行准备就绪。对决策、问题和风险进行管理，确保项目目标能够实现。,进入条件:,图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。,在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。,阶段2产品规格和项目计划完成,阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成,离开条件：,产品设计得到了验证（其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。）,初级样机/工艺样机/小批试制认证合格,模具合格,产品方案最终确定,BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。,制造、产品完成与配送流程得到验证。,资料移交完成,样例,阶段4:交付,(目标/进入条件/离开条件),目标:,将产品首次生产/商检与装车出货，确保产量逐渐上升的订单生产保障，满足产品上市期间服务和销售渠道，同时在成本、质量和交货方面满足业务目标。,进入条件:,产品设计得到了验证（其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。）,初级样机/工艺样机/小批试制认证合格,模具合格,产品方案最终确定,BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。,制造、产品完成与配送流程得到验证。,资料移交完成,离开条件:,设计问题与首台样机评审问题解决,市场、售后、制造为批量生产作好准 备,首批装车装箱完成,在成本、质量和交货方面确保实现业务目标。,样例,3 阶段评审,样例,阶段通过评审,保持目前的技术评审,在开发与设计阶段有两种技术评审：设计定型评审和手工样机评审,在验证与测试阶段有两种技术评审：工艺样机评审和小批试制评审,增加阶段通过评审,：透过“管理层阶”进行阶段业务评审，确保项目与业务目标和战略持续保持一致，与评估项目进展以及与项目计划相关的风险,增加概念与定义阶段通过评审检查点P0。,增加调研与计划阶段通过评审检查点P1。,增加开发与设计阶段通过评审检查点P2。,增加验证与测试阶段通过评审检查点P3。,增加项目绩效考核,，证实流程和指标是否真正为组织带来价值，出现在成熟经营阶段的早期（210个月)，总结经验教训并采取纠正措施，把已完成项目的改善意见输入到再进行项目中。,SP 项目绩效考核,设计定型评审,工艺样机评审,小批试制评审,手工样机评审,P0 阶段评审,P1 阶段评审,P2 阶段评审,P3 阶段评审,样例,向关键管理层提供明确的项目决策点。,确保项目与业务目标和战略持续保持一致。,评估项目进展以及与项目计划相关的风险。,获得对项目进行下一层次投资的批准（如开模等）。,向我们的业务伙伴（包括客户、分供方、设计公司、模具公司等）提供一种有关项目状态和风险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何。,关注和确认阶段内的具体活动的完成情况。,建立项目进展情况的档案记录。,阶段通过评审的目标,从,业务角度,对项目,进行事件驱动型的评价,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,No,调整,Go,阶段评审,调整,样例,阶段通过评审,评审重点：,阶段目标任务、交付成果、与里程碑是否已完成，且是否有存在或潜在重大问题,问题风险分析与管理,Showstopper阻碍(项目组不可控，必须要决策),Issue问题(可控的),Concerns担忧(有可能有问题的),确保问题是否有解决方案、解决日期与负责人,决策：,同意：问题可被解决,调整：问题未被解决，需再次评审,终止：阻碍未被解决,No,调整,Go,阶段评审,调整,同意,终止,样例,P0概念与定义阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,概念与定义阶段评审决策：,关键管理层相信，在合理的风险下，在产品特征、技术和成本方面所确定的产品解决方案，当按照预期价格、市场容量和生产能力进行销售时，将满足财务/战略目标。,关键管理层同意提供必要的资源，以使项目组进入P1阶段。,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,样例,P1调研与计划阶段评审决策,调研阶段评审决策：,（方案）核心管理层确认，产品解决方案已经由PLC POR 正确地定义，并满足业务规划/价值定位（公司能给用户带来的价值、为什么别人能认可你的产品、与公司的战略一致等）。,（计划）关键管理层接受由项目团队提议的包括时间进度、资源、风险/偶然计划和成本的项目规划。,（投资）按照定义，在整个业务范围内，完成项目剩余部分所必须的资源和资金的承诺，包括产品上市相关部门所需要的（包括市场部造势所需要的费用等）、并且被其管理层批准的必要资金和资源的承诺。,样例,P0,P1,P2,P3,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,P2开发与设计阶段评审决策,开发阶段评审决策：,为任何在P1-P2阶段应当做但没有做的工作，做出决策，批准补做及计划或决定不做。,风险和降低风险的计划继续被接受。,进度计划继续满足业务需要。,项目财务报告继续显示业务资源使用良好。,样例,P0,P1,P2,P3,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,P3验证与测试阶段评审决策,验证阶段评审决策：,确认产品解决方案的质量和设计满足客户需要，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合理的。,样例,P0,P1,P2,P3,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,产品开发流程的项目类型,样例,4 研发团队,样例,核心团队模型,承担着总体项目的主要责任。项目经理进行规划并实施，以达到项目目标，对预期和非预期事件进行处理。,是项目组和项目发起人（本部长、开发部长）之间的纽带。,制订并维持项目进度和检查表。,负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划。,为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的“子项目”负责。,参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上进行与项目有关的义务决策。,在进行决策之前，征求外延小组（实施团队）对相关项目决策的意见，并将项目信息/决策/事项传达给外延小组成员。,对子项目的进度和检查表进行管理,被授权进行项目决策（代表所在部门，如物流、检测等）,按照项目核心小组的指示来执行POR（产品立项书）,由来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员组成,负责完成其各自功能交付成果和里程碑检查表上所列出的各项交付成果和里程碑。,核心团队领导/项目经理,核心团队(48人),实施团队,项目,经理,市场/销售,制造,(海外工厂/事业部),新品开发,物流,售后服务,质量,Sourcing,采购,结构,电控,系統,技术支持,IE,PE,QE,业务,营销,工程,订单,財务,成本经理,网络经营,技术支持,新品推进,检測公司,质量,目的：透过对核心团队授权与同步参与,提升产品开发过程中重要事件的决策速度与能力,提升跨部门间的沟通速度与能力,提升各部门间的协同设计速度与能力,样例,