IE(10) 主生产计划.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第,10,章,主生产计划,5-1,主生产规划的任务和特点,1.,从台份计划到零件计划,传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是：,（,1,）,过早,，不能适应市场的变化；,（,2,）,太粗,，造成库存量的增加，资金积压。,MRPII,正是解决这个问题的。,2.,具体到产品的型号及需求的时间（月,/,周）,综合生产计划只是总的产量（无型号）,3.,主生产计划是,MRPII,的一部分,4,.,主生产计划的任务,（,1,）排出独立需求的、按日、周、月的计划。,（,2,）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能力的补充或计划的调整。,（,3,）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改,.,（,4,）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。,6.MPS,的可行性,传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。,MRP,可行性与否关键在于主生产计划。策略是：,（,1,）主观上要采用,客观的数据,，而不是把计划看成是“主观愿望”。可执行才是可信的。,（,2,）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。,所以称为“主”,(Mater),就是,“主控”,的意思。,（,3,）计划要,按时间滚动,。,5-2 MPS,的对象,1.,最终产品,生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（,end item,）。,独立需求的备品配件,变形产品,也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。,选装件、套件,在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（,Final Assembly Schedule,FAS,）,规定。,主生产计划处理的最终物料（,end item,）,独立需求的物料,例：床垫,主,生,产,计,划,月,1,2,产量,900,900,周,1,2,3,4,5,6,7,8,型号,327,200,100,100,100,400,150,200,200,100,100,200,538,749,综合生产计划,：,5-3 MPS,的时段概念,1.MPS,的变与不变,可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：,内部,：设备故障、质量事故、缺料待料等。,外部,：市场需求变化、顾客取消定单。,导致,：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。,时段性,解决了这个问题。在,MRP,应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。,时段的,划分,每周 每月 每季（可变化,),最后总装,零件制造,采购,今天,制造提前期,累计提前期,由计划员控制,（一般不变动）,生产计划,（合同、预测）,由计算机自动提出,1,时区,2,时区,demand time fence,DTF,3,时区,需求时界,计划时界,Planning time fence,PTF,时段的几个重要的概念,1,.,规划期（,planning horizon,）,-3,时区,从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在,MRP,是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。,2.,累计提前期,-2,时区：一般等于或略大于累计提前期。从,3,时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。,需求时界,（,demand time fence,）,DTF,：,1,、,2,时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。,总装期,-1,时区：进入整机总装阶段（或略为提前）,计划时界：,2,时区与,3,时区之间的分界线（,planning time fence)PTF,。,提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。,毛需求量（,gross demand),2.,净需求量（,net demand),3.,计划接受量（,Scheduled receipt),：,计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。,4.,计划产出量（,Scheduled output,）：,是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。,预计可用库存量（,Projected Available Balance,PAB,）：,各时段的可用库存量。,本阶段预计库存量,=,本段初结余,+,本段产出,+,本段接受量本段毛需求量,5-4 MPS,的计算方法,1,.,预测需求和合同需求,合同（定单）和预测需求是两种信息。,例如：,项目编号：,XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9,预测需求：,16 23 21 27 10,合同需求：,6 4 22 2 5 6,2.,毛需求量的确定,毛需求量是生产信息，在,MRPII,中是分时段给出的。,将合同与预测结合起来，有如下方法,：,（,1,）毛需求量,=,预测量,-,适合于备货生产,（,2,）毛需求量,=,合同量,-,适合于定货生产,（,3,）毛需求量,=Max,（,预测量，合同量）,-,适合于既有合同又有市场需求,（,4,）毛需求量,=,合同量：,-,在需求界内,毛需求量,=,预测量：,-,在需求界外,时间（周）,1 2 3 4 5 6 7 8 9,预测：,16 23 21 27 10,合同：,6 4 22 2 5 6,MPS,毛需求量：,16 4 23 21 5 27 10,计划接受量：,20,预期可用库存,3,7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13,计划定单：,20 40 20,20,定单下达：,20 40 20,20,项目编号：,（,XB2000,）,提前期为,2,周,说明：,预期可用库存在第四周出现,-21,，故自动增加定单。,本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。,生产批量为,20,，需求为,-21,，所以只能,2,批,40,。,粗能力计划,October 25,粗能力计划（,rough-cut capacity planning,）,是一种,计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能,力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线，,关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心,的负荷。,粗能力计划步骤,（,1,）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。,（,2,）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。,焊接单位工时,0.0750,0.0842,0.0500,0.0328,0.2000,粗能力计划,October 25,计算,MPS,的需求资源,A,产品,B,产品,C,产品,D,产品,E,产品,装配单位工时,0.1000,0.1000,0.0800,0.0650,0.3200,1,月份,250,200,320,360,150,2,月份,240,210,230,350,165,粗能力计划,October 25,月份,1,1,1,1,1,项目,A,B,C,D,E,数量,250,200,220,360,150,焊接车间,0.0750,0.0842,0.0500,0.0328,0.2000,标准小时,18.75,16.84,11.00,11.81,30.00,=,=,=,=,=,装配车间,0.1000,0.1000,0.0800,0.0650,0.3200,标准小时,25.00,20.00,17.50,23.40,48.00,=,=,=,=,=,88.40,或,89,133.90,或,134,粗能力计划,October 25,月份,2,2,2,2,2,项目,A,B,C,D,E,数量,240,210,230,350,165,焊接车间,0.0750,0.0842,0.0500,0.0328,0.2000,标准小时,18.00,17.68,11.50,11.48,33.00,=,=,=,=,=,装配车间,0.1000,0.1000,0.0800,0.0650,0.3200,标准小时,24.00,21.00,18.40,22.75,52.80,=,=,=,=,=,91.66,或,92,138.95,或,139,粗能力计划,October 25,工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。,能力计划示意图,平均可用能力,时段,小时,一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。,粗能力计划,October 25,粗能力计划同细能力需求计划的区别,对比项 粗能力计划能力需求计划,计划阶段,负荷,能力,负荷,/,能力关系,定单,现有库存量,提前期,批量,工作日历,MPS,独立需求件,关键工作中心,关键工艺路线,计划及确认,不考虑,前置天数,因需定量,企业通用日历,MRP,，,SFC,BOM,展开,全部工作中心,工艺路线,全部定单,考虑,开始、完成日期,批量规则,工作中心日历,October 25,主生产计划员的职责,主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。主生产计划员必须：,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求,知道如何建立产品的搭配组合（,product mix,）,以减少生产准备、合理利用资源,熟悉产,知道缩短交货期的各种有效措施,时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然,把核实和调整系统生成的,MPS,计划定单，作为日常工作，保证,MRP,能正常运行,