人力资源经典实用课件：让绩效考核落地生根.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,让绩效考核落地生根,1,让绩效考核落地生根,党军沣,2010,年,11,月,2,第一部分 企业绩效考核为何不能落地生根,3,问题的提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确,组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。,绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,4,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。,不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。,绩效管理成为奖金分配的手段。,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。,问题的提出,5,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,6,员工的困惑,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,7,第二部分 企业绩效是什么,?,不是什么,?,8,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具,正式,/,非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会,分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期,/,确定职责,/,提供有关绩效标准）,绩效管理非绩效评估,绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段,有效的绩效管理有力将,-,员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,9,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,10,第三部分 绩效结果用在何处,?,11,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工,发展计划,组织发展,的依据,12,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,13,第四部分 绩效管理系统的构成,14,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么,/,做到什么程度,/,为什么做,/,什么时间做,/,何时完成,/,资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果,/,要求,/,如何改进等信息的传递过程,15,品性导向指标,知识,技能,态度,/,品德,贡献,专业知识,/,相关知识,/,知识的运用有效性,专业技能：程序,/,规程,/,方式,/,方法,非专业技能：领导,/,沟通,/,决策,/,适应,把握,/,变革等,积极性,/,责任感,/,主动性,廉洁自律性,/,服务意识,勤奋努力等,工作效率,/,工作,质量,/,工作成果,/,目标达成等,优,良,中,劣,差,描述的语言：,是否具备,/,是否达到,/,能否做到,/,是否把握等,16,第五部分 绩效考核工具,(,重点,KPI),17,绩效评价的常用工具,岗,位,职,责,目,标,管,理,KPI,考,核,表,考,核,反,馈,表,18,KPI,设计的三种思路,1,、外部导向法,标杆基准法,指标,X,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,19,2,、内部导向法,成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI,的确定,20,3,、综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略,获取更多的发展,机会和人才,21,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,KPI,应用体系及实例,22,管理者绩效指标的特性,部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门,KPI,指标，,对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义,管理者本人的绩效,管理者所辖员工的绩效,管理者所辖部门的绩效,其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。,全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力,“,管理者”之所以成为“管理者”,23,一般员工绩效指标特性,个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：,一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；,二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者,24,A,公司各类人员绩效管理评价方法（建议）,组织层级,评价工具,评价方法,审核,批准,本部部长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门间,互评,自,评,直属,上级,第,一,层,级,的,间,接,上,级,总经理,部长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门间,互评,总经理,部门长,/,科长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门,科室间,互评,人事总,务部长,普通员工,能力态度评价,业绩,评价,人事,科长,25,绩效管理评估周期（建议）,一季度,一季度,一季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度评估,奖金发放,季度评估,奖金发放,季度评估,奖金发放,年度评估,培训需求分析,基 本 工资调整,奖金发放,年度绩效管理评估周期,持续反馈和指导,除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议,A,公司其他员工按季度评价,26,应尽量避免评估中可能存在的问题,光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全,近因效应,犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来,轮流法,过于严厉与过于宽松,27,绩效考核面谈,面谈目的,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的，步骤和时间,根据每项工作目标考核完成的情况,分析成功和失败的原因,考查企业价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,讨论员工的发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,签字,28,绩效考核面谈,面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,29,绩效考核流程,自评,/,同级互评,本部,/,部,科室,岗位,人事总务部,提供年度考核,政策,指导文件,及培训,自评,/,同级互评,岗位自评,公司,面谈,/,评定等级,面谈,/,评定等级,面谈,/,评定等级,提供数据,及答疑,结果通知人事部,绩效改进,形成部门,考评等级,备案,/,绩效的应用,/,分析报告,绩效改进,绩效改进,结束,30,Q&A,31,非常感谢大家！,