2025年面试方法培训手册.docx

Targeted Selection
（有针对性地选择）

精编面试措施培训手册

概述
一、 有效的招聘系统
对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有如下三个特征：
l 精确性
招聘系统可以对的地预测应聘者未来的工作绩效。
l 公平性
招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。
l 双嬴性
招聘双方都可以从招聘中获益。
二、 迫切的现实需要
在目前这样一种竞争剧烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比此前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一种可以满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘措施，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，并且还要乐意为企业服务。
三、 不良招聘措施的后果
把一种不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不仅在招聘这个人时付出了许多成本，并且更严重的是，不合似的人在企业中也许带来的巨大损失。
四、 招聘中也许存在的普遍性问题
有效招聘的三大特征即精确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘措施的原则。很遗憾，我们一般采用的招聘措施中总是存在这样的或是那样的问题。目前，我们根据经验把招聘中也许存在的问题列表如下。看一看，你的组织中与否这些问题？
¨ 面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作与否成功关键原因的个别原因，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几种方面，而难以获得有关应聘者的完整信息。
¨ 面试官忽视了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不一样。前者执应聘者与否具有但当工作的客观能力，后者反应了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。假如忽视这一点，也许会出现应聘者被录取后的低劣绩校体现，以及较高的流失率。
¨ 面试官问了非法的、与工作无关的问题
假如面试官问了非法的、与工作无关的问题，也许会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
¨ 面试官的问题反复
尽管有时面试官之间需要问应聘者某些反复的问题，不过，大量反复的问题就是在挥霍面试宝贵的时间，不仅容易使应聘者生厌，并且不能考察应聘者的全面素质。
¨ 面试官不能系统性地组织面试
假如面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）也许会针对不一样的应聘者采用不一样的措施，有些应聘者因而处在不利局面。相反，一种系统的招聘措施将会很快地把不适合规定的应聘者据之门外，并且花费甚微。
¨ 应聘者对招聘措施过程不满
面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种状况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录取，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
¨ 面试官头脑中存有偏见或先入为主
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，不过他（她）们却意识不到这种偏见给招聘自身带来的恶果。
¨ 面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的成果往往是他（她）们对面试过程中的第一种人和最终一种人记得较清，而其他的应聘者记忆就不清晰了。
¨ 面试官错误地理解应聘者的回答
面试官在面试结束后总要从搜集到的成果中分析应聘者的回答，以便深入做出判断。有的面试官也许总在饰演“业余心理学家”的角色，不过他（她）们往往错误地从成果中判断应聘者的个性和能力。
¨ 面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随即的几种问题就做出录取决策，不过研究表明：假如他（她）们可以继续有计划地搜集应聘者的状况，做出的决策无疑会更好。
¨ 只依赖面试做出录取
面试假如用的好，确实非常有用。不过，不可以单纯依赖面试，而应当综合其他的措施，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
¨ 面试官让应聘者的某项特点左右
面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
五、 Targeted Selection 措施的引入
针对以上我们提到的问题，Targeted Selection 措施【1】 这种措施的中文译法译者暂定为“目的甄选法”，如下采用本译法或简称TS面试法。
1】被引入。这种措施可以在不一样程度上克服我们以上提到的问题，并且长时间的实践经验表明这种措施行之有效。
六、 目的甄选法的构成
为何目的甄选法可以具有精确性和公平性？这是由于它由六大构成部分构成。弄懂这六个构成部分，我们可以达到如下目的：
l 把面试和甄选过程的重点一直放在与工作有关的信息上。
l 把甄选过程的各部分构成一种有效的系统。
l 获得详细的行为分析类信息以便用来预测应聘者未来的工作绩效。
l 评估应聘者的工作动机。
l 面试官之间进行系统的纪录信息讨论。
l 做出合法的、可信的录取。
1. 素质
我们这里给“素质”下的定义为：素质指与工作的成败有关的应聘者知识、动机和行为。
假如你是目的甄选法的面试官，那么你的首要责任是搜集如下三个方面的应聘者信息：
l 知识
l 行为
l 动机
在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要搜集信息的目的。基于素质的面试问题把你的注意力集中于看待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。
如下是一种例子，列出了两项工作需要的素质群：

2. 招聘系统
TS面试法的系统性保证了它的可靠性。由于它可以协助你把从面试、模拟以及向证明人查询几种方面得到的有关信息做出构造化评估，因此可以做出精确的招聘决策。不过现实中，不少组织缺乏这样一种搜集信息的系统，并且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的措施。之因此会这样，重要是由于没有建立起一种“招聘系统”，即在招品种从头到尾应采用的一系列规则和环节。
在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联络的、一步步的招聘过程，用来搜集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。它可以保证最终录取和淘汰的决定是对所有应征者公平的。
“招聘漏斗”
下图反应了在招聘中常常出现的一种情形：虽然我们只有一种职位，但有许多名应征者来应聘。 一种好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。
我们来举个例子：假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来弥补通信工程师和地区销售代表这两个不一样的职位，下面的图表达了这一流程，请注意它们的异同点。
此外，素质交叉表协助面试官来做事先的计划——分清由谁来搜集应聘者的某项素质，由谁来搜集面试者的其他素质。这种有计划的交叉表可以使我们在获取目的素质的信息时不至于发生遗漏，并且，我们只需对某些重要的目的素质由多人考察，某些次要的素质可以精简。

地区销售代表

广告

一般面试（人力资源部）

TS面试（人力资源部）

TS面试（销售部经理）

情景模拟

综合评估、做录取决策

向证明人查询

发出录取告知

通讯工程师

校园招聘

TS面试（人力资源部）

TS面试（技术主管）

TS面试（技术部经理）

情景模拟

综合评估、做录取决策

向证明人查询

发出录取告知

地区销售代表
招聘系统构成

校园
面试官
TS面试法
（人力资源部）
TS面试法
（销售经理）
情景模拟
向证明人查询
决策能力
X
X

X
X
顾客导向
X

X

X
计划和组织能力

X
X

X
责任心

X
X
X
X
销售能力

X
X
X
积极性
X
X
X

X
工作动机
X
X
X

沟通能力
X
X
X
X

演讲能力

X

3. 信息搜集
有那些类信息？
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
n 工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的重要来源是申请表或是简历。
n 详细的经验——应聘者在过去的工作中或有关历史中做过的详细事情。例如：
——有一次该应聘者向他（她）的小组领导奉献了一种主意。
——该应聘者做过一项大工程的项目预算。
——该应聘者化解了一次和一位小组组员的矛盾。
n 爱好/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试官应在面试中记录下这些信息并规定应聘者用实例阐明。
用行为分析法来确认信息并估计工作绩效
认清上述三种信息和目的素质之间的关系是面试官必须掌握的重要技巧。然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，因此找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。TS面试法通过搜集行为类问题，可以协助面试官克服上面的缺陷。
让我们设想一下：假如一位应聘者告诉你他（她）是一种小组的组员，曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错，不过却容易误导我们。这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？他（她）在其中起了多大作用？积极的作用还是消极的作用？小组达到它们的目的了吗？他（她）们开发的产品有无市场？有无准时完毕？有无超过预算？
搜集应聘者行为类的例子可以协助我们很好地理解这个人的工作经验，并把搜集的信息和目的工作联络考虑。请大家记住：过去的行为反应未来的行为。这是TS面试法的精要和基础所在。
搜集STARs
为了使我们可以搜集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。一种可以用来预测未来绩效的行为类例子应当包括：
n 应聘者曾面临的情形（Situation）和任务（Task）。
n 应聘者当时采用的行动（Action）。
n 应聘者采用行动后获得的成果（Result）。
STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以协助面试官搜集和评估详细的工作有关信息。
面试技巧
面试官在面试中应搜集行为类例子，并且要获得与目的工作有关的不一样实例，以便对应聘者的过去行为有一种完整的认识。为此，你需要：
n 提出的问题应可以问出每一种目的素质的行为信息。
n 用追问的技巧得到完整的STARs。
n 面试过程中作记录。
n 和应聘者之间保持良好的气氛。
n 准时、有环节地进行面试。
情景模拟
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在未来要面对的环境中的体现。作为面试过程中的一种部分，情景模拟可以在如下状况下提供行为类信息：
n 有的素质仅靠一般面试无法精确评估。
n 有的关键素质需要更多的信息。
n 应聘者缺乏工作经验。
n 应聘者从此外的职业刚刚转来。
4. 动机
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价同样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前，引起对工作不满和员工流失的一大重要原因就是“合适度”局限性。员工有能力做好工作，可是由于他（她）对有些事情不满意，因此不愿已做好工作。动机素质可以协助面试官考察应聘者的“合适度”
n 工作合适度——一种人可以做好工作，但也许不喜欢这项工作。
n 组织合适度——一种人也许喜欢他（她）的工作，不过也许对企业的管理方式和企业文化不满。
n 工作地点合适度——一种人也许对他（她）的工作地点不满意。
面试和评估
对动机素质的面试和其他素质的面试形式上不一样，但也是在搜集有关应聘者动机的行为类事例。为了达到这一点，你应当问询详细的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。
5. 数据评估
面试完应聘者后你需要对搜集的信息作评估。信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息提供了一种系统的措施。
信息分析
A. 把搜集到的、有关每个素质方面的信息整理好。
B. 评估信息的质量。
C. 给每个素质打分。
信息综合
A. 和其他的面试官讨论分数，一种一种素质讨论。
B. 对每个素质的最终分数达到一致。
C. 所有素质讨论完后，做出招聘决策。
6. 有关法律的考虑
TS面试法由于公平看待每一位应聘者、招聘过程基于目的素质、有档案记录、面试问题只与工作有关，因此具有合法效力。

素质：成功的目的
瞄准工作需求
一种有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有深入考虑的资格。资格是指某些基本规定，例如：与否具有合法的公民地位、与否具有一定的教育水平、与否有驾驶执照等等。资格验证可以协助面试有效地淘汰不具有基本规定的应聘者。
下一步是确定工作/职位规定，这会协助你把注意力集中在与目的工作/职位有关的信息搜集上，进而做出招聘决策。
在目的甄选法中工作/职位的规定被称为素质。
素质——与工作成败有关的知识、行为和动机。
作为一种面试官，你需要可以协助你估计应聘者未来工作绩效的信息。素质就是你在招聘面试中自始至终应当注意的目的。下面是某些你也许要考虑的素质：

责任心
技术和专业知识和技能

工作合适度

注意：由于企业目前出现了组织的动态变化，老式意义上的工作概念已发生了变化。有时，我们需要分析目的工作角色的规定，而不是某一详细工作的规定。
素质的分类
所有的素质可以分为三类：技术知识、行为或动机。大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的某些素质规定。
n 技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的特殊知识（例如，具有操作某种软件、市场学、财务管理或者是经同某门外语。）多数状况下，一份工作所需要得知是不是段时间内就可以学会的，它需要人接受某方面的培训、获取一定的关键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。
n 行为——除了考察应聘者与否具有应有的技术知识外，你必须评估应聘者过去和目前的行为，以判断他（她）与否可以担当起目的工作。许多目的工作所需要的素质属于这一类，例如：责任心、决策能力、计划和组织能力等。
n 动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不乐意承担工作。对动机素质的信息搜集使我们可以判断应聘者与否具有比很好的“合适度”：该应聘者喜欢什么，将从工作、组织和工作地点中获得什么。可以招到对合适度三方面满意的人，我们就增长了这个人留在组织中并有杰出绩效的也许性。
素质从何而来？
既然素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质规定从何而来？目的甄选法提供了一种被称为“素质分析”的措施，可以手工完毕，也可以依托计算机的协助。进行素质分析的过程是：
1. 向目的工作的员工、员工上级以及其他熟悉目的工作的人搜集活动/行为、知识和动机的信息。
2. 分析搜集来的信息，把它们初步划分到不一样的组，形成一张素质表。
3. 让熟悉目的工作的经理人员根据对于目的工作的重要性评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。
4. 对于经理人员们的评估和排序进行记录，最终产生正式的素质列表。
素质分析不仅协助我们弄清用于考察应聘者的素质的精确性，并且明白那些素质对于目的工作的成败举足轻重。一种经典的素质分析最终产生多种行为类素质、至少一种技术知识类素质以及三种动机类素质。
运用素质的目的
从素质分析中得来的素质群是目的甄选法中不可或缺的部分，它们被用于：
n 指导怎样去搜集信息。（重要在面试过程中）
n 分析应聘者在与目的工作有关的知识和行为方面的强项和弱项。
n 做出公平和精确的招聘决策。
n 协助确定判断某项工作体现好坏的原则，用于招聘过程中。
素质构造
三类素质在构造上略有差异，不过它们基于相似的基本原则。
行为类素质
行为类素质由四个部分构成：
1. 名称——对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。
2. 定义——给某个特定行为下定义，保证术语上的通用性。
3. 重要行动体现——重要行动体现是对素质定义的扩展，详细指明了一项特定素质中的行为有什么样的体现：做什么和怎么做。某个素质的重要行动体现一般不随目的工作/职位的不一样而变化。假如有两个不一样的工作，有一项素质与工作的成败有关，那么，这项素质的重要行动体现一般是相似的，不过评价的原则也许会不一样。例如，就决策能力这项素质来说，对一种项目经理的规定就要比对一种销售员的规定高。
4. 详细的工作活动——具有相似素质以及相似重要行动体现的个体工作差异在这一层面上明显体现出来。详细的工作活动是指当我们把素质和重要行动体现应用到某一详细目的工作中时，工作者所体现出的详细活动。
技术知识类素质
技术知识类素质也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素质同样：
1. 名称——一种以便我们使用的标称。
2. 定义——保证术语上的通用性。
3. 知识域——知识域（相称于行为类素质的重要行动体现）是对素质定义的扩展，用来阐明目的工作需要工作者应当懂得的东西。
4. 实例——相称于行为类素质的详细工作活动，指明了和某一详细工作有关的知识域确实切内容。
为了更好地理解某一目的工作/职位的行为类素质和技术知识类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：
n 为了证明某人具有某项素质，你期望从这个人的工作/职位中观测到些什么？
n 为何某项素质对于做好一项工作十分重要？
n 假如某个人没有某项素质，这对于目的工作意味着什么？
动机类素质
三种动机类素质：工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：
1. 名称——一种以便我们使用的标称。
2. 定义——保证术语上的通用性。
3. 动机源——动机源（相称于重要行动体现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般原因。
4. 动机源阐明——相称于详细工作活动和实例，指明了和某一详细工作有关的动机源确实切内容。
为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：
n 目的工作可以提供什么工作内容和责任？
n 组织的价值观和管理方式是什么？
n 工作地点有那些特点和机会？
信息和STARs
有那些类信息？
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
n 工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的重要来源是申请表或是简历。例如：
Ø 应聘者毕业的学校
Ø 在企业的服务年限
Ø 工作变换的次数
Ø 学历和证书、执照
Ø 使用某种计算机软件的能力
Ø 对工作流程的熟悉程度
Ø 操作专业设备的能力
这种信息协助我们判断应聘者与否看起来有足够的经验和自理，一般用来确定需要深入考虑的应聘者，淘汰不合格者。
n 详细的经验——应聘者在过去的工作中或有关历史中做过的详细事情。例如：
Ø 有一次该应聘者领导过一种质量提高小组。
Ø 应聘者拿下了一种很大的销售订单。
Ø 应聘者化解了一种重要客户的埋怨。
这种信息使我们可以进距离审阅应聘者过去的工作和经验。它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。
n 爱好/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。
有关应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良好起点。
搜集行为实例
我们怎样保证我们从应聘者那里搜集来的信息可以预测应聘者未来的工作绩效？不要忘了目的甄选法的基本原则：过去的行为反应未来的行为。我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。让我们来看几种例子：
n 你正在和应聘者讨论他的教育背景。给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，并且被同意推荐读硕士。当你深入问询他是怎样获得这样好的成绩时——他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。我的专业不难，并且懂得选那位专家的课容易考过。”
n 你正在和一位应聘者讨论她上个月是怎样当经理忽然生病，“协助”部门工作的。你向她追问她所说的“协助”的详细含义，从而理解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，并且处理了两名工人之间的剧烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病好后，尤其赞扬了她的工作，并推荐她升级。
n 你正在招聘一种擅长处理平常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最终检查工作。“实际上，他们让我做一种校对者，那并不适合我。我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。三个月后，我去找我的老板，祈求不要再干最终的检查者。”

坚韧力
计划和组织能力
决策能力
工作/教育
证书/技能

技术/专业知识和技能

建立顾客忠诚度
特定经验

交流能力

积极性
爱好/爱好

行为
工作合适度

目的素质
应聘者信息类别

搜集行为类实例就是在搜集可以预测应聘者未来工作绩效的信息。举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以搜集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例——他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是通过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应当搜集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，不过最终失败了。在目的甄选法中一项非常重要的任务就是搜集对应于目的素质的实例。
STAR的构成
当你在面试中搜集行为类实例时，你应当确认你得到了完整的例子——应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，成果怎样。STAR可以协助我们掌握怎样获取完整的实例。
n 应聘者面临的情形（Situation）或任务（Task）。
n 应聘者采用的行动（Action）。
n 行动应起的成果（Result）。

情形或任务=为何？
行动=做了什么？怎样做的？
成果=行动的效果？
情形或任务
情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以阐明为何应聘者会采用对应的行动。
情形或任务由如下的类似事件引起：
n 应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。
n 经理或顾客的规定。
n 为了赶在结束期前竣工的挑战或是与合作者相处。
情形或任务的实例：
我工作的一部分是更新我所在企业的库存数据库。当我们企业最大的储存仓库租赁期满时，企业失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应当存什么货、存多少。

地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。

当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。

行动
行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是STAR的关键，由于它们使我们理解了应聘者做过的行为，同步也理解到应聘者没有说什么，没有做什么。
行动也许包括：
n 完毕一项工作的环节。
n 应聘者是怎样开展某个项目的。
n 应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。
n 应聘者的言语激怒了同事。
n 应聘者本应警惕某人，但忘了注意。
行动的实例：
当我意识到我们的储存能力只有此前的一般时，我联络了我们最大的供应商，问询假如我们保持原有的购置量，不过规定每两周以较小的批量供货一次，而不是本来的每月供货一次，购货成本会有多少。

忽然之间，每个人都想购置更多的家庭保险。已经没有时间招募新手和培训新的销售代表，于是我为所有的员工——包括行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种尤其的奖金政策。

由于组织职能的变化，我们这些护士承担起某些此前由社会工作者干的活，包括安排体检和医后疗养。我写了一封抗议书，表明这些额外的活儿干扰了护士们目前的医护工作。我甚至在某些其他部门的员工中散布请愿书。

成果
成果是指应聘者行动的效果。我们可以从成果中看到应聘者的行动导致的变化和差异，以及这些行动与否有效和精确。
我们花在两周一次送ധ上的额外花费远远少于我们以往租赁仓库的费用。虽然有紧急订单到来，我们可以用快递的措施买来部件，我们的成本还是远低于我们保持一种月库存时的状况。我们的会计计算出我的计划为企业每年节支40万美元。
成果的实例：
虽然每个人都在加班加点地干活，可是没人埋怨。人人都觉得满意，似乎没人在意赚了更多的钱。当我们部门发明了那个季度所有的销售纪录时，我们好好庆祝了一番。

嗯，最终我们没有通过行政管理部门。三个优秀的楼层护士去了其他的部门。六个月后，政策又变回去了。不过对我们来说为时已晚，我们楼层护士的士气仍然低落。

错误的STARs
假如每次你问一种问题，每位应聘者都能给你一种STAR的话，面试将变得简单。不幸的时，这样的事情往往不会发生。有时应聘者会给出错误的STARs（或称假STAR）。
假STARs看起来很美，但实际上没有什么实际内容。这些对你问题的回答可以分为：模糊不清的STARs、意见STARs以及理论上的STARs。这些STARs之因此被称为“假”的或“错误的”，是由于它们似乎可以给出你所需要的行为类实例，不过实际上不能。下面是三中假STARs。
n 模糊STARs是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，不过实际上并没有提供他实际上究竟做了些什么。
n 意见STARs是指应聘者的回答只反应了他的个人信奉、判断或是观点。我们从这些回答中理解到应聘者对某些事情是怎么想的，但和假STARs同样，它们在提供应聘者实际实例方面毫无用处——没有详细的行为。
n 理论STARs是指我们从中理解应聘者“将”、“乐意”或“否则”会做的事情，不过实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
有趣的一点是：当应聘者讲出假STARs时，它们乍听起来会觉得挺不错。有些应聘者发言时总是模棱两可，你甚至可以从他的回答中得到不一样的结论。假如应聘者给你的初步印象很好，就更容易使你从正面的角度去理解他的模糊STARs。
有些应聘者善于讲述他们将怎样在某种情形下做事情，不过一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得很困难。此外某些人也许会给你一种“教科书”时的答案，由于他们往往认为这就是你想要的。讲假STARs的应聘者一般不是再说谎或是故意避开话题。讲出假STARs往往比较容易，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。
当你在面试中遇到假STARs时，你应当深入下去以得到实质性的东西——行为类的实例。为此你应当在听到一种假STAR时就能很快反应过来。接下来我们做三个练习，协助我们认清假STARs。
【练习一】
阅读下面的回答，找出回答模糊不清的地方。
1. 我常常花时间去发现客户需求。靠这种措施，我让我的许多客户倍感满意。
2. 我负责把议案整理成一种系统，然后交给客户。
3. 实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。
4. 当工作看起来不能按工期结束时，我们所有投入到这项工作，终于使它如期完毕。
5. 我的加班时间处在一般水平上。
【练习二】
阅读下面的回答，然后做背面的练习。
1. 我一直认为指导下属使一种领导应当掌握的最重要的技巧。它把杰出的领导和平庸的领导分开。
2. 我是我们企业最快和最精确的校对者之一。
3. 我想假如你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。
4. 我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。
目前，假如你要参与面试，设想一种向面试官讲的假STAR——放松点，在这个练习中，“假”的越大越好。
【练习三】
阅读下面的回答，找出表明它是个理论STAR的地方。
1. 我计划明年继续深造。
2. 假如当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。
3. 下次我再遇到这样的阻力，我就懂得该怎么办好了。
4. 我应当派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。
部分STARs
当应聘者提供STAR信息时，他们常常讲的不全面——有情形和行动，但没有成果；有情形和成果，但只有模糊的行动。当应聘者没有完整地提供STAR信息，或是你对其中模糊不清的地方没能明白时，你只好到了部分STAR，必须追问应聘者，以得到缺乏的信息。重要的是，你必须明白应聘者提供应你了什么，还缺乏什么。在假STARs的例子中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。在部分STARs的例子中，我们认识到应聘者还应当告诉我们什么。对于假STARs和部分STARs的认识必须通过大量的练习和面试实践来纯熟掌握。
辨别STARs的练习
下面的回答是从实际的招聘面试中择选出来的，它们也许是完整STARs，也许是部分STARs或者是假STARs。仔细阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。注意：假如是部分STAR，也许缺乏的答案会不止一种。
1. 当订单大批量到来时，我们的小组长规定我们每个人加班加点。由于我已经和某些朋友越好了去打高尔夫球，因此我拒绝了他的规定。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
2. 我一直打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多的活。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
3. 我认为有效领导的关键是同情心——理解员工在想什么，并可以安抚他们。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
4. 当系统瓦解时，我确认它无法在当日恢复。我想与其让人们座着，不如让他们回去。但一种小时候系统又恢复了，成果我们那天挥霍了时间和金钱。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
5. 当我们进行协议的最终谈判阶段时，我是我方的一员。当时的谈判非常的艰难，双方都不想让步。不过最终，我们终于使他们接受了我们的大部分规定。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
6. 技术变化的很快，我们的软件包估计尚有六个月就要过时了，因此我开始找新的替代者。我仔细研究了几种程序并且测试了其中的绝大部分。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
7. 质量检查表明我们生产的不合格品比正常状况下多。尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。我的老板对停工不满，不过第二天我们又可以生产高质量的产品了。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
8. 当我刚进那家企业的时候，我就发现他们没有一种纪录顾客埋怨的系统。因此我设计了一种易用的表格，并告诉每个人怎样去使用。
A. 完整STAR
B. 假STAR
部分STAR，缺乏：
C. 情形/任务
D. 行动
E. 成果
STARs/做纪录练习
做纪录的技巧
纪录关键词。当你进行面试时，你不会有太多的时间记下应聘者的每一句话，你只要记下与STAR三个部分有关的关键词。例如，对于行动部分，可以用像“组织讨论会”、“征询顾客意见”等动词+名词的简单组合。
使用个人速记。只要你能记得住，可以用一系列的简写和符号。例如：用“〈”表达少于，“〉”表达多于等等。
纪录时对STARs不必非要按S/T A R的次序出现，有时可以按ART/S或RAT/S的形式出现。只要你获取了一种完整的STAR，次序就是次要的。
【练习】
目的素质：建立顾客忠诚度
1. 你曾经做过什么事情来使顾客满意？
情形/任务
行动
成果

目的素质：决策能力
2. 告诉我你过去的一次实例：你不得不重新判断一种供应商或其他部门向你提出的一份议案。
情形/任务
行动
成果

目的素质：适应性
3. 告诉我你曾觉得难以相处的一位老板，并告诉我的理由。
情形/任务
行动
成果

目的素质：评判绩效能力
4. 你是怎样给你的下属设定绩效目的的？给我一种实例。
情形/任务
行动
成果

可以观测到的行为
除了搜集应聘者的行为类实例以外，另某些行为信息有助于我们观测应聘者的目前行为。有两种措施可以协助我们做到这一点：观测应聘者在面试过程中的体现；让应聘者参与情景模拟——一种模拟目的工作的来练习。
观测应聘者的行为
假如你正在评估应聘者类似交流能力和影响力的素质，那么面试自身就是丰富的信息来源。假如你在面试时注意观测应聘者的一举一动——他与否体现清晰、语言流利、充斥自信以及注意倾听？那么你就搜集到了评估应聘者这些方面素质的行为类实例。
情景模拟
情景模拟把应聘者放在和实际目的工作非常相近的环境中考察。面试官记录下应聘者在情景模拟中，并和面试中获取到的信息一道来评价应聘者。
宝贵的直接接触
无论观测到的行为类例子来自于面试或情景模拟，这些可观测的行为对于面试官深入理解应聘者在目的素质方面的优缺陷大有裨益。这种行为类例子的宝贵之处在于它们是第一手的信息。当你和其他面试官看到应聘者的行动时，你们就会对他的体既有一种清晰、原模原样的认识。这些例子会有助你预测应聘者未来在类似的工作环境中会怎样体现。
技巧
n 得到STARs个部分的次序并不重要。只要保证你没有遗漏。
n 当应聘者的回答中出现“一般”、“一般状况下”、“普遍”这些词时，他也许正在给你讲述一种模糊不清的假STAR。你应当追问他是在什么特定的状况下做的、做了些什么——例如他是怎样看待一种客户的，或是怎样做出一项尤其的决策的。
n 警惕“将”、“计划”、“打算”此类词。一旦应聘者说出这些词，你很能有也许得到的是理论STARs。
n 一种应聘者在提到小组的行动时，也许会说“我们”、“小组”或“我们单位”。他有也许在表述模糊不清的假STARs。你应当追问他：你做了什么？
运用行为类实例来预测未来行为的好处
运用行为来预测行为时目的甄选法的基础，也是这种面试法之因此行之有效的关键。
n 消除了对应聘者经验的错误理解
作为一种目的甄选法的面试官，你只需要掌握怎样去搜集应聘者过去的和目前的行动。你不必掌握心理学方面的专业知识。
n 防止个人印象影响你的评估
你的评估是基于和工作有关的行为做出的，而不是个人影响、态度、感情和预感。
n 减少了应聘者用模糊不清的回答来“造假”的也许性
当你问询应聘者的过去的实际行为时，应聘者会难以隐藏信息。应聘者会明白该怎样提供实例，而不是一般的、模糊不清的表述或他们未来会怎么怎么样。
对动机的面试
什么是动机?
工作和企业中的许多原因影响员工的满意度。你已经学习了行为类和技术知识类素质，以及协助你搜集有关应聘者“能不能做”的措施和技巧。不过应聘者“愿不愿做”呢？动机是有关“愿不愿做”的素质群，用来协助你判断应聘者的喜好和工作与组织可以使他满意的地方之间的匹配程度。动机可以分为三类素质：
n 工作合适度
n 组织合适度
n 地点合适度
工作合适度
用来描述某项工作有关的活动和职责与导致个人满意的活动和职责之间的匹配程度，以及工作自身给人带来的满足感。
工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。很明显，假如一种人对于工作成败紧密有关的某些活动和职责很感爱好，那么他很也许会快乐地提到这些活动和职责，并乐意承担它们。相反，假如一种人讨厌某些活动和职责，那么