第四节企业组织.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四节,企业组织结构,组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。,-,詹姆斯,.,穆尼,（,James D.Mooney,）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。,-,哈罗德,.,孔茨,（,Harold Koontz,）,10,月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。,5,分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,“,戴维斯博士，我再也干不下去了，,”,她开始申述：,“,我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上,7,：,45,，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午,10,点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。,30,分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”,思考题：,1,、这家医院的组织结构是怎样的？,2,、有人越权行事了吗？,3,、这个案例中，我发现了什么问题？,【,开篇案例,】,巴恩斯医院,一、企业组织结构的内涵,组织结构,（,Organization Structure,）,是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,二、企业组织结构设计内容,部门划分,横向,是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。,按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、顾客等,管理层次确定,纵向,是根据管理幅度的限制，确定管理层次，,并规定各层次管理人员的职责和权限。,管理幅度的大小与管理层次的多少，形成两种结构：,高耸型结构、扁平化结构,管理幅度,指一个上级管理者能够直接管理下属的人数,。,管理幅度不宜过大，也不宜过小。有效或最佳管理幅度的数量标准究竟是多少，可谓争论由来已久，五花八门。影响管理幅度大小的因素包括：,1、管理层次的高低,2、管理者能力的大小,3、被管理者素质的高低,4、工作本身的性质,5、组织群体凝聚力的强弱,6、管理者授权意识的强弱,扁平化结构,总 裁,副总裁,副总裁,副总裁,高耸型结构与扁平化结构各有利弊,高耸型结构,利：,管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。,弊：,上级容易越权指挥，上下级沟通距离拉长，信息传递速,度慢且易失真，对市场变化的反应速度慢，管理费用高。,扁平型结构,利：,上下级距离缩短，联系密切，上级容易授权，下级具有,较强的积极性和创造性，信息纵向流通快，对市场的变,化反应较快，管理费用低。,弊：,不能严密控制，纵横协调较困难，需要管理人员具备较,高素质和能力。,三、企业组织结构设计原则,1、有效性原则：与企业任务、目标的一致性,2、管理幅度原则：高耸型结构与扁平化结构,3、统一指挥原则：直线命令，参谋建议,4、权责一致原则：责权对等,5、分工与协调原则：分才能拼，合才能赢,6、双向沟通原则：信息沟通网络,四、企业组织结构形式,直线制：高度集权的军队式结构,职能制：多线性组织结构,直线,-,职能制：指挥与参谋、集权与分权,相结合的结构,事业部制：集中决策、分散经营,模拟分权制：内部模拟市场,矩阵制：横纵两个管理系列交叉构成,直线制组织结构形式,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,特点：,不设职能结构，由直线指挥人,员全权负责,优点：,统一指挥、垂直领导,缺点：,对最高领导要求高,适用范围：,小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构,特点：,设立职能机构，且职能机构有,指挥权,优点：,适应组织规模扩大，管理复杂,的要求，形成了独立的管理层,缺点：,多头领导，管理层与职能层协,调困难,适用范围：,大型企业，多品种生产,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,直线,-,职能制组织结构形式,直线,-,职能制组织结构,特点：,设立职能机构，但职能机构无指挥权,优点：,保留了职能层，克服了职能制多头领,导的缺陷,缺点：,职能层与管理层协调有难度,适用范围：,大、中型企业,事业部制组织结构形式,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研究开发部,一般电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车用电池事业部经理,销售服务部,事业部制组织结构,特点：,集中决策，分散经营,优点,：,便于组织专业化生产，有利于组织,高层领导摆脱日常事务，有利于事,业部发展，有利于培养高级管理人才,缺点,：,机构重叠，管理效率较差，事业部,易滋长本位主义倾向,适用范围：,规模较大，且经营领域分散的,企业集团,矩阵制组织结构形式,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人力资源,项目,A,项目,B,项目,D,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,HR,组,HR,组,HR,组,HR,组,设计组,项目,C,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导,优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务,的完成，灵活机动，有较好的适应性,缺点：双重结构易产生责任不清等,适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工,作项目,五、新型组织结构,1,、功能型结构：职能部门化,2,、区分型结构：政策制定与行政管理分开,3,、附加型结构：任务小组、委员会,4,、团队结构：打破部门界限，促进员工合作,5,、虚拟结构：可以租借，何必拥有？,6,、无边界组织：粮仓筒式,功能型结构,总 经 理,财务部,经理,人事部,经理,行政部,经理,市场部,经理,制造部,经理,工程部,经理,产品区分型结构,总 经 理,工业电器部,家用电器部,音响器材部,销,售,人,事,生,产,财,务,财,务,销,售,人,事,生,产,销,售,人,事,生,产,财,务,地域区分型结构,总 经 理,香港地区部,中国大陆部,东亚地区部,营,销,人,事,生,产,财,务,财,务,营,销,人,事,生,产,营,销,人,事,生,产,财,务,顾客区分型结构,总 经 理,财务经理,人事经理,市场经理,制造经理,工程经理,一般消费者,销售经理,批发商,销售经理,政府及,公共事业,销售经理,虚拟组织结构,研究与开发,顾问公司,中国工厂,广告代理,代理销售商,经理小组,绘制组织结构图,下面是某制造业公司所设置的一部分职位的名称和配备人员数，请据此绘制一张组织结构图，说明相互之间的报告关系。,财务副总裁 财务主管 安全主管,董事会 环境工程 技术主任,研究开发主任 总裁 设计工程师,生产计划专家 信用贷款经理 招聘面谈专家,技术与研究副总裁 预算主任 销售经理,营销副总裁 主任会计 会计人员,(3,名,),广告经理 人事副总裁 顾客服务代表,设备维护计划专家 装运与验收 工厂厂长,设备维修主管 工长,(24,名,),总裁助理,地区销售经理,(3,名,),质量管理主任 工程技术,销售人员,(12,名,),审计师 采购主任,车间主任,(4,名,),工厂安全总监 生产副总裁,