管理干部如何分析与解决问题.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,問題分析,问题是什么？,当现状与标准,或,预期的状态,有了,差距,时,，就表示我们遇到了,问题,一、问题的意义,（一）何谓问题,要求,(,需要,),与现状的偏差,就是问题,。,进一步探讨，我们可将问题分成,两个层次,：,1,、异常问题,应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）,或不应该发生而发生者，表示,现状比基准不好,，而实力没有发挥出来。,2,、改善问题,希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,，表示,现状与期待差距,，而希望提升实力。,全員的責任,WORKSHOP 1,小组讨论,遴选主席、观察员,个人做答时间,5,分钟,小组共同答案时间,10,分钟,发表时间,分享,2,分钟,问题发生的三阶段,危机期,-,属于现象，需紧急处置,成熟期,-,属于潜在，需治标对策,蕴酿期,-,属于隐忧，需永久对策,解决问题的八步骤,问题定义无法容忍的异常现象,问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标,原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因,对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策,决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策,实施追踪运用行动计划表落实行动进度,效果确认调查、统计以评估结果的有效性,再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,解决问题的八步骤,问题定义,问题分析,原因分析,对策拟定,决策分析,实施追踪,效果确认,再发防止,问题定义的描述,由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低,产品的筛选程序需要重新检讨与排列,广告诉求应强调如何使多数客户满意,客户满意指标在过去,12,个月由,89,分降至,81,分,问题定义,如何测试问题定义的描述,客户满意指标在过去,12,个月由,89,分降至,81,分,可量化的,不涉及原因,不涉及,解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,问题定义,/,问题分析,问题定义的重点,以,4W1H,法,(4W,为,What,When,Where,Who;1H,为,How much,),分别陈述问题,问题再描述,以一句话包含,4W1H,，明确而简洁的陈述问题,紧急处理措施,针对问题需要立刻响应或采取的对策,现状分析数据搜集,同样根据,4W,方式搜集更细部的数据,改善目标,以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题定义,/,问题分析,问题分析范例,问题分析,WORKSHOP 2,讨论主题,问题分析,讨论时间,小组讨论,15,分钟,发表时间,各组分享,2,分钟,问题分析,原因分析,/,原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序,复杂问题,对于数据性问题，可采用特性要因图,查检表,柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因,对于非数据性问题，可采用特性要因图,系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等,原因确认,利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,原因分析,七大手的基本应用,健峰企管顾问有限公司,(VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.),顾问师,:,吴庭恩,(CONSULTANT),QC 7,大手法简介,手法,图形,用途,备注,特,性,要,因,图,分类清楚,1.管理.教育用,2.,解析用,3.源流管理用,4.现场操作标准用,可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法,柏,拉,图,重点把握 100%,1.决定改善目标,2.明了改善的效果,3.掌握重点分析,能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的,“,前三项,”,原则,查,检,表,简易有效,1.日常管理用,2.,3.,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,层,别,法,比较作用,1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.,2.以4,M,之每1,M,进行层别,借用其它图形，本身无固定图形,散,布,图,相关易懂,1.了解两种因数或数据之间的关系。,2.发现原因与结果的关系,应用范围较受限制,管,制,图,趋势明朗,1.掌握制程现况的品质,2.发现异常及时采取行动,现实生产中，使品质稳定的一种管制情报,直,方,图,了解品质,1.了解分布,2.了解制程能力,3.与规格比较,4.批品质情况监测,了解一批品质之好坏,特性要因图,1.,何谓特性要因图,明确结果,(,特性,),与原因,(,要因,),间的关系,系统化表示,使人一目了然,因状似鱼骨，又称鱼骨图,为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具,自我限制,想原因与作判断同时进行,思考与记忆互相干扰,想原因与想对策混杂,未系统化而无法专注,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,为何要用特性要因图,联想力互动以激发想象,深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因,用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,评价特性,-,例,项目,评价特性,品质,不良率、错误率、抱怨次数,产量,产量达标率、作业效率、交期延迟率,成本,制造费用、材料成本、损耗率,安全,意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率,士气,出勤率、提案件数、,QCC,参与率,如何划特性要图,?,步骤,1.,明确问题的评价特性,评价特性：能具体衡量事项,(,含事、物,),的指标、尺度。,项目,评价特性,品质,不良率、错误率、抱怨次数,产量,产量达标率、作业效率、交期延迟率,成本,制造费用、材料成本、损耗率,安全,意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率,士气,出勤率、提案件数、,QCC,参与率,例：,如何划特性要图,步骤,2.,记上背骨,由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤,1,步骤,2,如何划特性要图,步骤,3.,记上大骨,(,大要因,),大骨个数以,4-8,较适当，通常以,4M1E(,人员、设备、材料、方法、环,境,),来分类，并可依工程,(,流程,),别来分类,大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取,60,较洽当,为避免要因遗漏，可加其它项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤,3,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤,4.,各大骨依序记入中骨、小骨,反复,“,为何,?,为何,?,为何,?,”,追至较具体之小要因,应用脑力激荡术,(Brain Storming),评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤,4,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤,5.,挑出影响目前问题较大的要因为,主要因,(,红笔圈选,),全员参与圈选,4-6,项为宜,整理并记录必要事项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步,骤,5,中要因,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者,思考重点放在”为什么”,而不是”,如何解决,”,小要因若是无法采取对策，须再深入,若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次,(,应用潜意识活动,),若以,4M,分类方式绘制不理想时，可考虑以工程,(,流程,),别绘制,要因的表示要具体、简洁,(,如动词,+,形容词、名词,+,动词,),特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,WORKSHOP 3,主题,制作特性要因图,讨论时间,小组讨论,15,分钟,发表时间,各组分享,2,分钟,参考题目,为何客户抱怨件数增加？,为何产品不良率偏高？,为何响应客户时效太长？,为何新产品开发时间太长？,原因分析,查检表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,查检表的种类,查检表的制作方法,原因分析,查检表的分类,记录查检表,一般型,-,分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。,次数分配表,点检用查检表,（三）查检表的分类,1,、记录查检表,（,1,）一般型,分类项目有原因别、设备别、,不良项目别、人员别、缺点别,等。,退货查检表,记录单位：,Kg,月,品种,原因,1,2,3,4,5,6,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,填单错,30,出货错,18,品质不良,200,运输损,16,其它,3,合计,267,总销量,2600,退货率,12.6%,(2),次数分配表,组界,次数分配,合计,1.06-1.46,1.46-1.86,1.86-2.26,2.26-2.66,2.66-3.06,2,12,23,20,13,(3),位置别,：,刮伤,：油污,：孔洞,2,、,点检用查检表,顺序,点检项目,结果,1.,2.,3.,4.,水箱,机油,刹车油,方向灯,如何设计查检表,步骤,1.,明确目的,-,了解问题,?,证明假设,?,要因解析,?,则数据收集,的对象范围，以利解析及解释。,步骤,2.,决定层别的角度,步骤,3.,决定查检项目,步骤,4.,决定查检表的格式,步骤,5.,决定数据记录方式,步骤,6.,决定数据收集方式,-,用,5W1H,明确下列事项：,(a),收集人员,(b),测定、检查判定方法,(c),收集数据之期间、周期、时间,(d),检查方式：抽验或全检,(e),如何抽样及样本个数,如何设计,查,检表,步骤,1.,明确点检项目,a.,明确工作步骤,就各步骤分别检讨,4M(,人、机、材料、方法,),所需条件,b.,针对影响工作结果较大的条件,(,要因,),设定,为点检项目,步骤,2.,决定,查,检顺序,步骤,3.,决定,查,检周期,步骤,4.,决定,查,检表格式,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。,设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。,设计时尽量考虑多角度层别。,尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。,数据履历要清楚并考虑数据可靠性。,人员教育训练。,應注意事項,和相關單位同一資料相互比對。,收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。,對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,和相關單位同一資料相互比對。,收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。,對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,查检表范例,：,不良項目,日期,分类项目,8/1,8/2,8/3,8/4,8/5,8/6,合计,外径不良,14,厚度不良,正,正,正,正,正,正正,45,尺寸不良,一,16,伤,正,正,正,26,撞伤,一,一,15,其他,一,一,一,11,合计,20,19,15,26,21,26,127,查检表范例,原因分析,WORKSHOP 3,主题,制作,查檢表,讨论时间,小组讨论,15,分钟,发表时间,各组分享,2,分钟,题目,各小组写出每人的,姓名、籍贯、身高、体重、年龄,原因分析,柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。,是,20-80,原则应用的图形,何谓柏拉图,不良率,厚度不良,擦 傷,長度不良,外徑不良,其 他,累積影響度,何謂柏拉圖,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。,了解各项目对问题的影响度占多少。,可明确重点改善项目是什么,大小顺序的内容是什么,占大多数的项目又是什么。,订定改善目标的参考。,可发掘现场之重要问题点。,柏拉图之作法,步骤,1.,从已收集数据的查检表决定分类的,角度，如决定分类角度为不良项目。,步骤,2.,整理数据，作成如下的统计表,统计表,(,例,),不良項目,不良數,不良率,累積不良率,影響度,累積影響度,厚度不良,20,4,4,42.6,42.6,擦傷,13,2.6,6.6,27.7,70.3,長度不良,5,1,7.6,10.6,80.9,外徑一良,4,0.8,8.4,8.5,89.4,其他,5,1,9.4,10.6,100.0,合計,47,9.4,100.0,總檢查數：,500,註,:0.040.94,42.6,柏拉图之作法,步骤,3.,于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适,当刻度（此刻度能包含总不良率）,步骤,4.,将数据划成并列柱状形并于横轴上记下,项目名称,步骤,5.,数据的累积数打点，并画上折线,步骤,6.,于右端画纵轴与折线终点之交点定为,100%,于,0-100%,分,10,等分,步骤,7.,记上柏拉图名称、据收集期间、目的、,记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。,横轴各柱形距离要相同,纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致,累积折线依正确画法,拍拉图需标示累积影响度,注意事项,勿将两个以上角度混杂一起分类,尽量以金额表示,一般把欲优先解决之项目标示出,(,累积影响度占,70-80%,之项目,),柏拉图,A,项若难采取措施，则从,B,项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,柏拉图之应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。,层别应用，可收对症下药的效果。,74%,柏拉图范例,N=67,2004,年,原因分析,WORKSHOP 4,主题,制作柏拉图,讨论时间,小组讨论,10,分钟,发表时间,各组分享,1,分钟,原因分析,十、改善的思考步骤（,Q.C.STORY,）,改善题目的选定,目标值的设定,现状把握,把握因果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善案之实施,效果确认,标准化,日常之管理,整理改善报告书,反省并订定未来新方向,改善的意义,（一）何谓改善,即改为更良善,（二）改善的领域,1.,水准的维持,2.,水准的提升,A.,改善：小步伐、阶段式、持续式的进步,B.,创新：大跃进、间断式的进步,改革、改善及维持,改,革,改,善,维,持,改革,无中生有，订定公司未来方针,改善,改变目前作法，使更完善,维持,依照目前作法，使稳定,维持,维持,维持,改革,改善,改善的思维,（一）改善先从观念改变,1.,改善最大的阻碍不在于技术面，在,于人际面,人的想法观念,2.,必须突破传统过去的习惯、经验的束缚,改善的主要观念,1.,改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。,2.,过程与结果着重“过程为导向”的思考模式。,3.,遵循维持与改善的循环,PDCA,。,4.,质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。,5.,用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。,6.,下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。,改善的要点,（一）全公司每个人都必须参与,（二）以课题为导向，以小团队活动来进行,（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、,小步伐地往上提升，形成大进步,（四）用自己的智慧、创意来改善,（五）要用新的生产思想观念来改善,对策拟定,/,决策分析,对策拟定,主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量,决策分析,决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案,主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。,最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定,/,决策分析,系统图,何谓,系统图,为达成某种目的，而透过目的,手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。,系统图的功用,:,新产品开发中品质机能的展开。,品质保证活动中对策之展开。,在,CWQC,、,TQM,活动中实施方案之展开。,方针管理中目标及实施项目之展开。,系统图的作法：,a.,目标或目的之决定。,b.,成员组成。,c.,手段及方案之讨论及提出。,d.,评价,(,：可实施,:,不可实施,：再调查）,将“,”,舍去，将“,”,再调查，将“,”,之,手段卡片化,依目的、手段、方式作成系统图。,反向确认、并修订。,重要度评价。,担当者分配。,对策拟定,/,决策分析,WORKSHOP 5,主题,制作系统图,讨论时间,小组讨论,10,分钟,发表时间,各组分享,1,分钟,对策拟定,/,决策分析,实施追踪,/,效果确认,/,再发防止,决策的执行进度可使用,甘特图,，,列出行动计划表以,Who do,，,What by When,的原则进行追踪,效果确认,可采用查检表,推移图,柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较,改善前和改善后,的结果，进行检讨,再发防止,考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点,可能不利影响,可能原因及防止方法,预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪,/,效果确认,甘特图,实施追踪,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,解决问题的陷阱,问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚,问题分析跳过问题分析直接找答案,原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨,对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论,预先设定解决方案而忽略创意方案,决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控,决策时只考虑单一方向不具多样性,实施追踪只有计划却没有人追踪进度,效果确认没有鉴别每一对策的有效性,再发防止没有三化处理导致问题重复发生,何謂,标准化,标准化的基本意义,:,以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为标准化。,因此，所谓,标准,应该是一种,:,1.,作业的准则,2.,衡量成效的准绳,所以没有标准，就没有管理,1.,是质量管理的的首要工作,标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章,法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功,能无,法发挥。,2.,达到分工合作的目的,实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限,及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围,内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做,决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工,合作的,目的。,因此,标准化,的重要性如下,:,3.,将公司的技术加以储蓄,标准化实施以后每一项作业都制定有,相关的标,准,，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进,人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸,索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术,的累积也就能促成公司不断的成长。,1.,社会使命,2.,促进商品流通性,3.,因应商品需求之多样化、复杂化趋势,4.,提升物品之互换性,5.,日益复杂的产品种类与生产方法,6.,增进内部相互间了解,标准化的目的,一,.,经营上,:,1.,以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可,使企业更具竞争力。,2.,提升企业的经营水准。,二,.,管理上,:,1.,按标准第一次就把事情做好。,2.,减少浪费，提高生产力，节省制造成本。,3.,使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。,4.,满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提,高品质稳定性。,5.,技术水准的累积与提升。,6.,增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。,7.,提高社会的水平,标准化实施后的成果,:,标准的种类与实施方法,:,一,.,标准的种类,:,标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下,至对象标准均属之，在公司内部大概可分为,:,1.,财会作业标准,8,.,业务管理标准,2,.,人事管理标准,9,.,总务管理标准,3,.,仓库管理标准,10,.,生产管理标准,4,.,品质标准,11,.,检验标准,5,.,设计标准,12.,变更标准,6,.,作业标准,1,3,.,设备标准,7,.,校验标准,14.,保养标准,二,.,标准化实施的方法,:,分对象、范围、型态、时效性等说明,。,A.,对象,:,标准化实施的对象可分为下列三项,1.,人的标准,:,a.,权责标准,:,订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推,行,ISO9000,活动时，常见之程序书展开表,(,如附件,),。,b.,作业方法标准,:,规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工,作，减少出错，如,QC,工程表,(,如附件,),。,2.,事的标准,:,a.,操作标准,(SOP),b.,检验标准,(SIP),c.,进料检验说明书,3.,物的标准,:,企业制造的产品，必须达到的目标，,一为品质稳,定，一为简化制程,，因此研发人员于设计之初，对,于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零,件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门,化。,如有下述状况，即为作业标准化施行之时机,:,a.,可予以系统化者。,b.,反复情形次数多者。,c.,相同的作业方式、步骤由多数人同时,(,或重复,),执行者。,d.,缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。,e.,需求量大,(,多,),者。,B.,范围：,一,.,公司标准：规范各部门执行工作时的标准，可分为：,1.,技术性的标准,a.,材料标准,b.,零配件标准,c.,作业标准,d.,检验标准,2.,程序标准：,a.,采购作业管理程序,b.,管理审查程序,c.,内部稽核程序,3.,团体标准：由各类团体依其特性需要所订定,的标准,a.,美国汽车工程师协会规格,(SAE),b.,美国材料试验学会规格斗,ASTM),c.,日本电气规格,(JEC),d.,国际电子电机工程协会,(IEEE,二,，国家标准：各个国家依其国内之需要所订定的标准,a.,日本工业规格,b.,美国国家标准,c.,英国国家标准,d.,德国国家标准,三,，国际标准：协助国际间产品、劳务之交流，提供发,展所需之标准与相关活动,a.,国际标准化组织,(ISO),b.,国际电气标准,而以上四种标准中，其严谨的程度依序为：,1.,公司标准,2.,团体标准,3.,国家标准,4.,国际标准,至于标准制定的严格程度，则以,公司标准,团体标准,国家标准,国际标准为宜,C.,型态：依照标准的型态可分为：,一,.,料号标准：为简化管理工作，订定所有材料的,编号系统，可达到下列功能：,1.,减少事务性的作业，节省工时。,2.,使设计工作简化。,二,.,规格标准：统一各种规格，减少各项材料的种,类，使材料具有替换性,三,.,品质标准：为符合客户需求或法规要求所订知,的产品品质标准,四,.,文件标准：为便利各类文件的管理，统一订定标准,的管理模式,1.,程序文件,2.,系统文件,3.,作业文件,五,.,其它：除上述四种型态外，如：安全标准、互换性,标准、供应商选择标准,D.,时效性或强制性：,1.,依据法令而强制要求使用者，如契约内容，对,签订双方而言，则属强制标准。,2.,技术规章：依据相关法令而有遵守之义务者。,3.,暂定标准：在正式标准发布使用前，于产品试,作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。,4.,原有之标准不适用时，或于某特定时段所制定,者。,标准化的重要性,1.,是一切管理活动的基础，有标准才能营运,.,.,.,。,2.,责任与权限得以明确化。,3.,使全公司人员彻底了解上级经营方针。,4.,个人技术转换为公司技术。,5.,使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率,化。,6.,使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问,题显在化。,THE,END,THANKS,FOR,YOUR ATTEND,