【思维模型】基层管理者管理工具箱.pptx

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,基层管理者工具箱,目 录,时间管理,目标管理,计划管理,压力管理,思维创新,1,2,3,4,5,目 录,员工管理,高效沟通,职业规划,团队学习,6,7,8,9,5,01,时间管理,工具,工具,1,：用“四象限”原理规划时间,工具,2,：用,80/20,法则分配时间,工具,3,：用“,ABC,控制法”使用时间,时间成本核算,时间管理,要事第一,谁偷走了我的时间？,不速之客,电话干扰,突然约见,经常救火,工作拖延,文件凌乱,不会说不,想干的事太多,条理不清,计划不周,无效会议,工具,1,：用“四象限”原理规划时间,时间管理,要事第一,工具,1,：用“四象限”原理规划时间,时间管理,要事第一,工具,1,：用“四象限”原理规划时间,时间管理,要事第一,工具,2,：用,80/20,法则分配时间,时间管理,要事第一,工具,2,：用,80/20,法则分配时间,（应用举例）,时间管理,要事第一,工具,2,：用,80/20,法则分配时间,（应用举例）,时间管理,要事第一,工具,3,：用“,ABC,控制法”使用时间,时间管理,要事第一,工具,3,：用“,ABC,控制法”使用时间,时间管理,要事第一,02,目标管理,工具,工具,4,：用“,smart,”,法确定目标,工具,5,：用“目标多叉树法”分解目标,工具,6,：用“,6w3h,”法分析细化目标,工具,4,：用“,smart,法”确定目标,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,哈佛关于目标的跟踪调查研究：,工具,4,：用“,smart,法”确定目标,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,Smart,原则,有时间限制的,可确定的,可衡量的,现实可行的,可接受的,Measurable,Specific,Time,Indication,Realistic,Acceptable,善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！,工具,5,：用“目标多叉树法”分解目标,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,计划多叉树,工具,5,：用“目标多叉树法”分解目标,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,分解步骤,01,02,03,06,05,04,写出大目标,写出大目标，所有必要及充分条件（子目标）,写出子目标所有必要及充分条件（即时目标,）,判断目标是否达成？,评估目标,检查多叉树分解是否充分？,工具,6,：用“,6w3h,”法分析细化目标,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,确定要做哪些事项,确定工作的优先顺序，找出解决问题的重点策略,。,什么时候完成？,在什么地方完成？,明确责任者及协助者，谁来做？,明确了解工作进行的目的及理由,Why,What,Who,When,Where,Which,6W,3H,How to,明确各项行动如何进行以及进行的顺序步骤,01,How many,工作数量是多少？,02,How much,预算费用是多少？,03,03,计划管理,工具,工具,7,：用“,PDCA,工作循环”实施计划（戴明环）,工具,8,：标准化管理,工具,9,：有效计划法,工具,7,：用“,PDCA,工作循环”实施计划（戴明环）,计划管理,凡事都善始善终,PDCA,循环,P,Plan,计划,D,Do,执行,C,Check,检查,A,Action,处理,PDCA,循环的四个阶段,工具,7,：用“,PDCA,工作循环”实施计划（戴明环）,计划管理,凡事都善始善终,工具,7,：用“,PDCA,工作循环”实施计划（戴明环）,计划管理,凡事都善始善终,持续,提升,工具,8,：标准化管理,计划管理,凡事都善始善终,工具,8,：标准化管理,计划管理,凡事都善始善终,工具,9,：有效计划法,计划管理,凡事都善始善终,凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的一方。,-,拿破仑,有效计划法,工具,9,：有效计划法,计划管理,凡事都善始善终,日计划,周计划,月计划,年度计划,专项计划,其他,季度计划,计划分类,工具,9,：有效计划法,计划管理,凡事都善始善终,01,02,03,即你必须当日完成的，重要的，优先的工作,当天工作目标,预定的约会，开会等保留给特别工作的时间,预留事项,希望完成的不太重要，优先次序低的工作,待做事项,日,计划包含的内容,04,压力管理,工具,工具,10,：正确评估自己的压力水平,工具,11,：压力管理曲线,工具,10,：正确评估自己的压力水平,压力管理,适度最好,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,关于压力,工具,11,：压力管理曲线,压力管理,适度最好,逃避,A,对抗,B,转移,C,宣泄,D,应对压力常用的几种方法,工具,11,：压力管理曲线,压力管理,适度最好,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,应对压力最有效的方法,工具,11,：压力管理曲线,压力管理,适度最好,工具,11,：压力管理曲线,压力管理,适度最好,凯利魔术方程式,问你自己可能发生的最坏的情况,准备接受最坏的情况,设法改善最坏状况,3R,减压原则,放松、退缩、重整,减压的,2,个方法,05,思维创新,工具,工具,12,：鱼刺因果图,工具,13,：,SWOT,工具,14,：“五个为什么”分析法,工具,15,：橄榄球定律,工具,16,：行为风格,/,六顶思考帽,工具,12,：鱼刺因果图（又叫鱼骨图）,思维创新,是可以训练出来的,工具,12,：鱼刺因果图（又叫鱼骨图）,思维创新,是可以训练出来的,运用鱼刺因果图分析问题时，一般从,6,方面考虑：,人力,方法,材料,技术,工作环境,设备,鱼骨图,6,个方面,头脑风暴,工具,13,：,SWOT,分析法,思维创新,是可以训练出来的,自身强项、优势,S,trength,W,eakness,O,pportunity,T,reat,自身弱项、劣势,外部环境存在的机遇、机会,外部环境存在的机遇、对手,工具,13,：,SWOT,分析法,思维创新,是可以训练出来的,工具,13,：,SWOT,分析法,思维创新,是可以训练出来的,工具,13,：,SWOT,分析法,思维创新,是可以训练出来的,组合状态,关键优势,S,关键劣势,W,SO,对策：,利用,ST,对策：,监视,关键机遇,O,关键威胁,T,WO,对策：,改进,WT,对策：,消除,内 部,外 部,工具,14,：“五个为什么”分析法（也称“什么,为什么”分析法）,思维创新,是可以训练出来的,工具,15,：橄榄球定律,思维创新,是可以训练出来的,工具,16,：六顶思考帽,思维创新,是可以训练出来的,06,员工管理,工具,工具,17,：根据意愿与能力对员工分类,工具,18,：马斯洛的需求激励模式,工具,19,：权衡效率与效果,工具,20,：情境领导模型,工具,17,：根据意愿和能力对员工进行分类,员工管理,效果最重要,工具,17,：根据意愿和能力对员工进行分类,员工管理,效果最重要,工具,18,：马斯洛的需求激励模式,员工管理,效果最重要,工具,18,：马斯洛的需求激励模式,员工管理,效果最重要,工具,18,：马斯洛的需求激励模式,员工管理,效果最重要,工具,19,：权衡效率与效果,员工管理,效果最重要,工具,20,：情境领导模型,员工管理,效果最重要,根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。,“,”,情境领导的核心思想：,工具,20,：情境领导模型,员工管理,效果最重要,工具,20,：情境领导模型,员工管理,效果最重要,07,高效沟通,工具,工具,21,：反馈的“,Johari,之窗”,工具,22,：沟通反思环,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题,工具,21,：反馈的“,Johari,视窗”,高效沟通,只需要一颗真诚的心,工具,21,：反馈的“,Johari,视窗”,高效沟通,只需要一颗真诚的心,工具,22,：沟通反思环,高效沟通,只需要一颗真诚的心,A,B,C,D,E,可以观察到的资料和经验,我赋予意义,付诸行动,我选择我所观察到的信息,建立信念,心智模式的形成过程,工具,22,：沟通反思环,高效沟通,只需要一颗真诚的心,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题？,高效沟通,只需要一颗真诚的心,1,2,3,4,5,6,7,不会倾听（知觉过滤，鸡尾酒效应）,认知风格差异,沟通风格差异,未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,缺乏换位思考的能力,价值观念差异,不恰当的身体语言,造成沟通障碍的原因：,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题？,高效沟通,只需要一颗真诚的心,1,2,3,4,5,休息片刻,改变参加者的态度（双赢心态的扭转,）,发泄情绪,与分歧方秘密会谈,借用幽默来缓解压力,克服沟通中常见问题的技巧：,-,阻止不健康的争论,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题？,高效沟通,只需要一颗真诚的心,进行提醒,C,劝请每个人参与,B,实施公正原则,A,克服沟通中常见问题的技巧：,-,避免被某个人或者小集体控制,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题？,高效沟通,只需要一颗真诚的心,工具,23,：如何避免沟通中出现的问题？,高效沟通,只需要一颗真诚的心,08,职业规划,工具,工具,24,：用“剥洋葱法”设定职业目标,工具,25,：认真做好职业生涯规划,工具,26,：理清自己的愿景,工具,27,：理清自己的使命,工具,24,：用“剥洋葱法”设定职业目标,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,25,：认真做好职业生涯规划,职业规划,某个选择形成某种命运,1,自我分析,2,组织与社会环境分析,3,职业生涯机会的评估,4,职业生涯目标的确定,5,制定行动方案,6,评估与反馈,制定职业生涯规划的步骤：,工具,26,：理清自己的愿景,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,27,：理清自己的使命,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,26,：理清自己的愿景,使命：我为什么想要？,愿景：我想要实现什么？,专注于结果，而非手段,不要把愿景和竞争混淆,把个人愿景混入组织愿景,工具,27,：理清自己的使命,愿景和使命是自我认知的两个领域。是我们追求成功与自我超越的核心所在,。,09,团队学习,工具,工具,28,：头脑风暴法,工具,29,：深度对话,工具,28,：头脑风暴法,团队学习,超出个人视角来分析问题,可以很方便、迅速得到大量的信息,。,调动参与人员的积极性，提高参与度,。,容易产生很多创造性观点与解决方案,。,容易发挥协调作用，容易达成一致,。,1,2,3,4,使用头脑风暴的好处,工具,28,：头脑风暴法,团队学习,超出个人视角来分析问题,确定议题,确定人数,确定人选,确定主持人,确定地点,会前准备,明确分工,确定时间,确定问题,畅谈阶段,头脑风暴操作方法,1,2,3,4,5,6,7,9,10,8,筛选阶段,11,工具,29,：深度对话,深度对话,（深度汇谈）,指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的简介，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力,。,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,29,：深度对话,团队学习,超出个人视角来分析问题,克服习惯性防卫,功能一,观察自己的思维,功能二,增进集体思维,的灵敏度,功能三,深度对话（深度汇谈）的基本功能：,工具,29,：深度对话,团队学习,超出个人视角来分析问题,邀请参与者自动加入,深度对话,步骤,就共同主题开始发言,视分歧为机会,让参与者说出彼此的差异,自我观察,“悬挂”假设,激发共同创造力,深度对话（深度汇谈）的步骤：,Thank,You,The End,