异常管理教育训练.ppt

按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,目录,一、,全脑的思考,1,、问题分析与解决的铭言,2,、问题是什么,3,、问题的发生类别,4,、问题思考程序,5,、问题的结构,6,、传统的问题解决依据,7,、达成共识的关键因素,8,、问题分析演练,9,、问题思考具有五种能力,10,、养成积极创新的习惯,二、,掌握的工具,1,、发现问题的工具与方法,2,、员工应掌握工具与方法,3,、问题描述,4,、三不法检查点,5,、,5W2H,6,、生产六大任务检查,7,、异常处理流程,8,、异常管理的不合理现象,9,、如何迅速反应异常,10,、异常分析的概念,11,、上司对异常应有的态度,12,、主管重点执行事项,-,了解问题解决的基本概念,教育训练课程目的,-,有效运用程序导向的问题解决技巧,-,认知问题解决的手法与活用要点,一、,全脑的思考,问题分析与解决的铭言,成功的人找方法，失败的人找借口；,-,感觉有问题，是方法不对；感觉困有难，是能力不足；,问题解决能力,=,管理能力,+,专业能力,+EQ,能力；,方法不变，结果不变；,问正确的问题是解决问题的第一步；,明确的将问题指出，就等于解决问题的一半；,精确的陈述问题比解决问题还来得重要；,会问问题的人，,80%,都知道问题的答案是什么；,办法总比问题多。,问题是用来扩大我的能力范围,问题是什么？,当,现状,与,标准,(SPEC,SOP),或,目标,(KPI),有了,差距,时，即遇到了问题。,问题的结构,传统的问题解决依据,地位,直觉,经验,对待异常处理中推卸责任的常见五种无赖方法,合作,-,都无法逃脱责任,强迫,-,上级对下级,让步,-,都有责任、属轻属重,妥协,-,争执不休，争执输家,回避,-,重大异常、权责相同,影响正常异常问题处理的方法,-,傲慢无礼：讽刺挖苦、过分或不恰当的询问,-,发号施令：命令、威胁、多余的劝告,-,回避：保留信息、转移注意力,-,做到倾听,达成共识的关键因素,-,抛弃竞争的心态,-,珍视自己的意见,-,投票不一定是最好的解决方式,问题分析演练,昨天七点过后,陈董事长在第一会议室开完会,回办公室 的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。,其中一人名叫江大宏,是绰号,阎王爷,经理高和夫的义弟。,工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为,但是总经理对于类似问题,经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。,1.,陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意。,2.,其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟。,3.,昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。,4.,工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。,5.,高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。,6.,三个员工是在工作时间之外玩纸牌。,7.,高和夫并不在玩纸牌的现场。,8.,陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。,9.,并不是总经理发现玩纸牌。,10.,这则情报为有一个男的发现玩牌。,请回答上述问题,(,对的打“,O”,，错的打“,X”,，不清楚的打“,?”),问题思考具有五种能力,（一）敏锐力,(,观察,),：对问题或环境的敏感度。有些人敏,感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很,快的会感觉出来。,（二）流畅力,(,连想,/,创意,),：这是指对同一个问题或看法,能够提出很多观念或新点子，来解决问题。,（三）系统力,(,整合,/,归纳,),：就是能够从多角度、多方位,思考同一个问题。,（四）独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，,也就是见解与其它人不同。,（五）精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲,求精益求精的精神。,如何才能有敏锐的观察力,具有,责任,感,对工作的认真,态度,加强,专业能力,广阔的,视野,，多学科知识,不受,常识,与,经验,左右,相反的常识,具有,发现,、,解决,各种问题的经验,发现解决问题的思考方法,基本的想法,:,整体的看法,不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察,做根本的、重点的思考,分类思考,依据数字来思考,经常意识再前一个目的,相信绝对能解决问题,养成积极创新的习惯,大脑的左半球：,1.,数学,2.,语文,3.,逻辑,4.,分析,5.,推理,6.,其它类似活动,大脑的右半球：,1.,想象力,2.,色彩,3.,音乐,4.,规划,5.,梦想,6.,其它类似活动,全脑的思考,问题并不可怕，,可怕的是当你面对问题时，,有没有,面对问题的,决心,，,及,解决问题的,方法,。,二、,掌握的工具,发现问题的工具与方法,常見的方法,防错法,Process Model,DOE,8D,相关知识,统计技术,QC,七大手法,经验法,Design Of Experiments,实验设计（,DOE,）是一种在日常工作中应用性很广的方法论，这种方法有利于改进过程能力和产品质量，减少变差，并通过实验研究相关影响因素以及改进一个和多个过程特性指标等方式，从而达到减少过程时间和全面降低成本的目的。,请问你具备、掌握了几个工具？,发现问题的工具与方法,三不法,3U,：,5M1E,：人,(Men),：技能检定,机器,(Machine),：保养与条件 材料,(Material),：,BOM,方法,(Method),：,SOP,测量,(Measurement),：,SIP,环境,(Environment),：,5S,5W2H,：,6,大任务检查法：,P/Q/C/D/S/M,因果图,(,鱼骨图,),不合理,Unreasonable,不均衡,Uneven,不浪费,Uselessness,请问你具备、掌握了几个工具？,发现问题的工具与方法,-,QC,七大手法,手 法,目 的,图 示,层别法,Stratification,将混合的数据层别开来，以,利比较,AB,A,B,查检法,Data collection form,柏拉图,特性要因图,（鱼骨图）,推移图,散布图,直方图,作为收集数据之用,找出重要项目,找出因果关系,将数据推移看其趋势,观察二种特性数据间之关系,观察品质的分配状况,员工应掌握工具与方法,爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要,4W,为,What,When,Where,Who,；,2H,为,How many,及,How much,1,、,What,：发生什么事情,2,、,When,：何时发生。,3,、,Who,：与何对象有关,(,人,事,物,),4,、,Where,：在何处发生,5,、,How many,：发生的次数或数量,6,、,How much,：,损失多大,明确的将问题指出，就等于解决问题的一半,五个为什麽方法（,The Five Why Method,）,员工应掌握工具与方法,问题描述,也就是我们常说的人,事,时,地,物及如何。,WHAT,什么事情,?,WHEN,何时发生,?,WHO,与谁有关,?,WHERE,什么事情？,HOW MANY,发生的程度,?,问题描述,是否需要紧急处理？,非管理职练习题,问题陈述,是,/,有发生,而不是,/,可能发生却没发生,WHO,人、事、物,究竟发生什么事？究竟发生在谁身上,其他事物上？其他人身上？,WHEN,时机,到底在何时发生？多少次？多频繁？,其他时机？多少次？多频繁？,WHERE,地点、位置,发生在哪里？发生在什么位置？,其他地点？其他位置？,EXTENT,HOW,MANY/MUCH,范围、程度,到底多严重？范围有多广？,其他的范围？其他的严重性？,问题,重新描述,三不法检查点,不合理,Unreasonable,不均衡,Uneven,不浪费,Uselessness,人,力,设,备,材,料,方,法,地,点,技,术,工,具,产,量,存,货,时,间,思考方法,4M 6 Major Loses,=24 Large loss,4,M,6,大,浪,费,M,achine,(Hour Loss),M,aterial,(Ton,Kg loss),M,an,(Hour loss),M,ethod,(Control loss),计划保全浪费,生产调整浪费,设备故障浪费,准备调整浪费,速度低下浪费,空转暂停浪费,不良修理浪费,再加工浪费,降级浪费,废品浪费,能源浪费,库存浪费,未充分用人浪费,人员过多浪费,管理者浪费,能力未开发浪费,技能的浪费,附加工时浪费,生产计划浪费,工程管理浪费,品质管理浪费,设计浪费,成本浪费,其他管理浪费,5W2H,人,(Who),事,(What),地,(Where),理由,(Why),时,(When),如何,(How),费用,(,H,ow Much),多少钱,?,1,、谁做的？,2,、谁正在做？,3,、该谁做？,4,、还有谁能做？,5,、还有谁该做？,6,、谁正在做,3U,？,1,、要做什么？,2,、已经做了什么？,3,、应该完成什么？,4,、还能做什么？,5,、还该做什么？,6,、产生哪些,3U,？,1,、要在那里做？,2,、在哪里完成的？,3,、该在哪里完成？,4,、还可以在哪里做？,5,、还该在哪里做？,6,、哪里产生,3U,？,1,、什么时候做？,2,、什么时候完成的？,3,、还该在什么时候完成？,4,、还该在什么时候完成？,5,、为什么在那个时候完成？,6,、在时间上有任何,3U,吗？,1,、为什么是他做？,2,、为什么要在？,3,、为什么在那里做？,4,、为什么那样做？,5,、在思考上有任何,3U,吗？,1,、要如何做？,2,、是如何完成的？,3,、该如何完成？,4,、这套方法可用在别的地方吗？,5,、还有别的方法吗？,生产量,(P),1,、效率多少？,2,、半成品多少？,3,、成品库存多少？,品质,(Q),1,、不良率多少？,2,、返工率多少？,3,、检查点有无异常？,成本,(C),1,、材料费多少？,2,、劳务费多少？,3,、工时多少？,4,、损耗多少？,安全,(S),1,、作业环境如何？,2,、疲劳程度如何？,3,、安全对策如何？,交期,(D),1,、是否遵守约定期？,2,、延误次数多少？,士气,(M),1,、出勤率如何？,2,、团队精神如何？,3,、指标达成率如何？,生产六大任务检查,环境,料,法,人,贴标工,LQC,OQC,灯检工,备料,仓库,贴标现场,留样,领退料,供应商,SAP,SOP,PMP,工单管制,未检到,包装物,抽样频率,抽样频率,未清场,未被告知检查点,未检到,标示品项不清晰,未检查,包装混料,不及时,发生问题的原因,未检到,未被告知,5S,无存放位置,未分区存放,不及时,标示不清楚,设计,未检查,不防呆,检查点不完整,未建立,未查核异常,差异性,要因分析,混放,解决异常（问题）的步骤,我们应该选择什么工具？,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,对策可能,QCC,作业实施,管理状态,CHECK,管理图,找出异常,应急处理,调查、解析,向上级请示对策,调查、解析,向上级请示对策,调查、解析,确认,报告,对策,确认,对策,报告,异常,报告书,异,常,处,理,流,程,班,长,组,长,课,长,管理干部如何做好异常管理,当,现状,与,标准,(SPEC,SOP),或,目标,(KPI),有了差距时，即遇到了问题。,1,.,何谓异常,?,2,、异常管理的不合理现象,2-1,担当单位划分不当,作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。,2-2,异常处理与改善混为一谈,将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。,2-3,异常反应单只由品管填发,制程异常的发现好像只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。,2-4,未能掌握时效,发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。,2-5,找理由、找借口,未依据事实。,2-6,未能追根究底,只有找到源头,根本,原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为,5,。为什么会如此,?,须再深入调查以找出根本原因。,2-7,未追踪确认效果,经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效,?,2-8,仅采治标措施,没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施。,2-9,缺乏过程的记录,异常分析时无法深入。,2,、异常管理的不合理现象,3,、如何迅速反应异常,3-1,明确管制点,管制点,3-2,表单有明确的管制基准,使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。,3-3,目视管理,管理的结果与过程能透过广告牌、图、灯号、颜色,等充份显在化。,点检项目,-,原因查核,管制项目,-,结果查核,3,、如何迅速反应异常,3-4,明确的异常反应处理制度,3-5,鼓励基层人员提问题,基层人员若能提出问题，应多加赞赏。,3-6,培养部属数据观念,3-7,基层干部于下班前或后召集部属,检讨当日的作业状况。,4,、异常分析的概念,4-1,过程 结果 说明,X,Y,正常过程下应有的实绩,(,结果,),即基准,实际发生的实绩,某种预料之外变化,异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。,4-2,异常真因,最多,2-3,个,、,通常为,1,个,。,4,、异常分析的概念,不,良,率,5%,基准,基,准,着眼于使实绩维持于应有的水准,着眼于使实绩达成改善目标,改善目标,不,良,率,5%,4-3,4-4,为 什 么,抱怨率,达成率,異常,抱怨率高,达成率高,为什么,分析,少,原因,分析,多,原因,5,、上司对异常应有的态度,5-1,异常解决重于责任追究,-,若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作,再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太,计较责任的追究；,-,若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究,责任,。,5-2,训练部属于逻辑思考步骤报告异常处理过程,5,、上司对异常应有的态度,5-3,分析者应有的态度,(1),客观地自我检讨才会进步。,-,找原因、非找借口、理由。,-,根据数据、事实，而非猜测、假设。,(2),锲而不舍，追根究底,5-WHY,分析。,(3),不可为分析而分析。,-,统计手法主要用于界定异常真象。,-,可能原因的推演则须配合,专业知识,。,6,、异常处理的方式,应急措施,具体作法：,(1),明确发生异常时的群体。,(2),将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。,(3),对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。,(4),将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。,(5),将处置内容记入异常报告书。,再发防止,消除异常真因，使不重复发生治本。,6,、异常处理的方式,再发防止的具体作法：,(1),检讨相关标准,标准有否,?,标准明确否,?,答案若是否定，则增订标准。,标准遵守否,?,若遵守标准而结果又不好，则修改标准。,标准了解否,?,若不了解则须教育标准。,(2),再发防止防患未然,横向作水平展开,纵向作源流管理,使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且,整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。,异常处理的六种直接影响,每一个异常我们都能给予支持；,每一个异常信息的,反馈方法,及,速度,都决定问题的处理进度；,发布异常信息的目的是要被所有人员所了解、知悉；,对待问题的,态度决定,我们处理问题的,最终结果,；,团队合作,是我们快速解决问题的唯一方法；,冷静和沟通,是一种处理问题最好的方法。,主管重点执行事项,以事实真相告知部属，使其产生迫切感；,使部属产生使命感；,培养吸收资汛和处理信息的能力；,具有愈挫愈勇的认识；,开拓部属的视野；,协助部属建立自我成就感。,在,工作现场,发掘智慧,想要掌握工作的真实状态，,必须亲自前往现场。,在现场探究问题的根源，,在现场聆听“顾客”的声音。,1.,陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意。,2.,其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟。,3.,昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。,4.,工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。,5.,高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。,6.,三个员工是在工作时间之外玩纸牌。,7.,高和夫并不在玩纸牌的现场。,8.,陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。,9.,并不是总经理发现玩纸牌。,10.,这则情报为有一个男的发现玩牌。,X,O,O,X,?,?,O,O,O,Back,IE,防错十大原理,断根、,保险、,自动、,相符、,顺序、,隔离、,复制、,层别、,警告、,缓和。,Back,