《战略思维与素养》.pdf

战略战略思维思维与与素养素养 第一章：战略理论的道法术第一章：战略理论的道法术 本章对两大基础战略学派的思想进行了梳理和比较。所谓道，就是思想的源泉和基本假设；所谓法，就是基于该假设的战略推演逻辑；所谓术，就是嵌入逻辑链的分析框架或工具。本文勾勒战略思维的底层逻辑，有助于读者提升战略理论鉴赏能力 第二章：第二章：重读波特竞争优势理论重读波特竞争优势理论 作为作者，我深知作品价值不仅取决于作者怎么写，更取决于读者怎么读。本章副题 流行误读、明珠蒙尘与有心无力：流行误读旨在澄清一些以讹传讹的反波特论。明珠蒙尘专注于挖掘其被忽视的用户价值链思想，而有心无力介绍了其公司战略思想 第三章第三章：波特以来波特以来经典战略理论读书笔记经典战略理论读书笔记 本章以波特为起点和参考系，介绍了主流战略理论的基本谱系。主要考虑竞争优势是来自于企业内部还是外部、竞争优势是静态的还是动态的两个维度。文章最后强调了动态战略理论是产业界和学术界共同的期望，但尚无符合要求的理论出现 第四章：中美贸易战的意外：第四章：中美贸易战的意外：T Teeceeece 与与 PorterPorter 的握手的握手 本章部分回答了上一张提出的问题：以另一战略大佬 Teece 反思战略理论的最新文章为契机，本文介绍了他在中美竞争背景下与波特达成的共识：独特的制度环境至少和企业自身的努力同等重要。由此引申，生态战略的重要方面是为成员塑造独特的制度环境。第第五五章：战略与商业模式章：战略与商业模式 本章通过案例分析和理论思辨讨论了两个在实务中高度相关的概念，指出：商业模式是思考价值创造方式的框架，战略是寻求持续竞争优势的逻辑。同时，作为认知工具的商业模式和作为经济实体的商业模式并行不悖，而战略作为一个过程，对两者加以整合和利用 第第六六章：章：浅谈浅谈多元化多元化 本章回答了一个实务者的疑惑：为何管理权威屡屡告诫多元化损毁价值，而现实中的多元化企业不断涌现出来。这事关学术研究与管理实践的分歧。随后,以乐视为例说明了我认为有用的多元化研究方式。我们还讨论了 BCG 矩阵，一个经典的多元化组合管理工具。第一章：战略理论的道法术第一章：战略理论的道法术今天商学院所教授的战略理论，在上个世纪 90 年代初期就基本定型了。80 年代波特成功地改造了产业经济学，把分析单元从产业转移到公司，强调产业中存在某个更有利可图的位置，是企业超额利润的源泉。后来，学者们将注意力转移到企业内部，认为企业绩效的关键是企业资源禀赋，强调企业是资源与能力的集合。适逢美国制造业在对日竞争中失利，后者在理论和实践的双重反思中，在 90 年代登堂入室。正好最近给剑桥大学的学生准备战略课程的课件，做了一些回顾性工作，发现可以从道、法、术三个层面解析、评价上述两派主流理论。所谓道，就是思想的源泉和基本假设；所谓法，就是基于该假设的战略推演逻辑；所谓术，就是嵌入逻辑链的分析框架或工具。借本文整理出来，希望读者可以多在整体上思考战略逻辑，而不要陷入工具理 性、希望读者可以用建设性的眼光看待经典理论的实践意义、希望读者可以领略理论构建的层次之别。一、共性思想：战略理论的解释对象一、共性思想：战略理论的解释对象 既然都是指导企业发展的思想，必有共同追求和取向，而这正是战略之为战略之处。简而言之，无论何种理论立场，战略理论是关于持续竞争优势的学问。战略管理作为一个学术领域，旨在解释现实中企业之间的绩效差异，在实践中，这些解释转化为实现持续竞争优势的指导方针。无论定位学派还是资源学派，都把竞争优势定义为用更低成本创造同样价值或用同样成本创造更多价值的能力。这里的价值更多或成本更低，说明了差异化是竞争优势的基本追求，而更高追求则要要求差异化可持续。价值、价值创造与价值捕获价值、价值创造与价值捕获 价值是最终客户感知到的价值或称使用价值。这不同于客户支付的价格（交换价值）。使用价值减去交换价值，即价值减价格，是消费者得到的好处，即消费剩余。客户不仅关注价格，更关注性价比，即消费剩余。企业创造的价值是指最终产品的使用价值减去创造该价值所需的成本，包括该企业自身的运营成本和购买原材料等支出。企业战略的核心是提升企业的价值创造能力，也就是用尽可能低的成本创造出尽可能多的价值。创造的价值的很大一部分给了消费者，即消费者剩余，剩下的是生产者剩余。价值捕获是指对生产者剩余的再分配。比如，一本书净成本 5 元，定价 10 元但读者觉得值 20 元。这本书创造了 15 元的价值，其中，读者获得了 10 元的消费剩余（使用价值-交换价值），剩下的 5 元是生产者剩余。注意，这 5 元是所有生产要素提供者的总利润，比如出版商、作者、印刷厂等。前面的净成本是未加利润的成本 如何创造那 20 元，是价值创造的事情，如何分配这 5 元，是价值捕获的范畴。这里面有做饼的逻辑，有分饼的逻辑，做饼分饼的关系，不赘述了。差异化与不可模仿差异化与不可模仿 听起来和商业模式的概念很像？实际上，商业模式关注某个特定价值的具体创造方式，而战略关注通过价值创造方式的独特性创造竞争优势。独特性分为两个层次，一个层次是差异化，创造独特的价值或用独特的方式创造价值，从而具备竞争优势；第二个层次是不可模仿，保护上述差异化/独特性，使得竞争优势可持续。差异化不是为了差异化而差异化，它追求的是价值创造（使用价值-成本）的差异化，因而不能简单理解为与竞争对手不同。因此，差异化的是相对的，不可模仿性是绝对的。这种既创造独特价值又具有一定恒久性的性质，是战略研究试图解释、然后给予实践建议的核心议题，也被投资研究者称为护城河。商业模式也谈价值创造和价值捕获，但其自身没有竞争的概念。战略，不是单纯地谈论价值创造和捕获，而是在市场竞争下的创造和捕获。这里涉及到“租”的概念。租是在激烈竞争下仍然能保留的利润，它直接依赖于不可模仿性。下图表示了价值创造、捕获和租（rent）的关系。二、论道：两大流派的经济学意义二、论道：两大流派的经济学意义 在新古典微观经济学中，企业不存在绩效差异，所有企业都是价格接受者，包括要素价格和最终产品价格。某种意义上，经济学里不需要企业的角色。完美市场会通过价格机制把一切绩效差异抹平，没有租的存在，好比低洼之地瞬间就被流水填平那样。在产品侧，一旦某个产品获得用户亲睐从而可以支持相对较高的价格，模仿者马上蜂拥而至，生产相同的产品，拉低价格。它们能够如此，是因为在后方供给侧，也有一个完美的要素市场，只要产品有生产需求，相应的原材料一应俱全、供应充分，当然，也以价格为调整机制。组织理论的责任是要找回丢失的企业角色，其中，战略理论的责任是要解释企业真实绩效的异质性。战略理论研究者认为，企业绩效差异正好可以归因于某种市场不完全性。定位学派对产品市场的完全性发起攻击，认为市场存在壁垒，不是你想进就进（进入壁垒），想出就出的（退出壁垒）资源学派对要素市场的完全性发起攻击，认为要素供给不是无限弹性的，有些要素总量有限，有些要素无法短时间生产出来，有些要素无法通过市场购买。前者声称市场并不是均匀分布的，建议企业选择一个有利的防守地形，而后者生成资源并不是均匀分布的，注重囤积不能无限供给的生产要素。其共同目标都是扼守价值高地，获取超额利润。图二表示了上述思路。三、斗法：两大流派的推理逻辑三、斗法：两大流派的推理逻辑 定位学派和资源学派均遵循从价值创造到竞争优势，再到持续竞争优势的基本逻辑，但在具体推理上非常不同。定位学派定位学派 定位学派认为差异化来自两个相互关联的层面。其一是产业中有利可图的定位，其二是实现该定位的独特价值链 产业定位有两层意思，一是选择更有吸引力的产业，二是选择更有利可图的细分市场。何谓有吸引力、有利可图呢？就是五力模型所描绘的，客户和供应商议价能力较低、替代者和新进入者威胁程度较低、同业竞争程度较低。选择一个位置，差异化仅此而已吗？不是的。定位需要依靠实实在在的价值链活动支撑。这些价值链活动，需要针对性的甄选编排，体现出差异性。战略是创造这个定位的一系列活动安排而非这个定位本身。差异化体现在生产者的价值链与客户需求链的映射中。选择的市场定位，实际上选择的是不同细分客户群以及客户不同的需求和需求场景。上述每一个方面的价值活动设计，都能够打中客户需求痛点，最终转化为付费意愿。那么，不可模仿性呢？即使形成了差异化但很快被竞争对手复制了，绩效仍然不可能优秀。对于这一点，定位学派认为，不可模仿性源于内在一致的价值链活动。不同的价值链活动相互依赖、紧密依赖、相互增强，形成一个密不可分的整体；如果做到这一点，竞争对手在点上可以模仿，但在系统上复制几乎是不可能，因为点与点之间的链接、磨合存在大量默会知识和因果模糊性。因此，定位学派的观点还可以总结为两个定位学派的观点还可以总结为两个一致性。一致性。外部一致性是指组织的市场定位与产业环境之间要契合，内部一致性是指内部价值链的各类活动要紧密咬合，而不能相互冲突。一致性当然也是有目标的，那就是获得超额利润。资源学派的逻辑资源学派的逻辑 资源学派的逻辑链很短：企业的差异化源于资源的差异化，企业的不可模仿性源于资源的不可模仿性。所以，战略分析的重点是辨别哪些是核心资源，哪些是非核心资源。战略的关键任务就是利用已有核心资源，培育新核心资源。评估资源的是 VRIO 框架：Valuable，Rare，Inimitable 和 Organization。如图三所示。整个框架的逻辑是：资源有价值是出发点，如果没有价值，则应外包，放在体内反倒成为竞争劣势；有价值不稀缺（Rare）也不能带来竞争优势，因为竞争对手也有，只能带来竞争均势；那么，有价值且稀缺，总算可以带来竞争优势了吧？是的，但只是暂时的优势，因为竞争对手可能找到替代品或模仿你；只有加上不可模仿性这个条件（Inimitable），才能具备持续竞争优势。等等，还不行！资源的真正价值不在于其本身，而在于如何利用。因此，最后一个条件是组织（organization），即按照适当的方式把这些资源整合起来，才能够发挥前面所有属性，真正实现持续竞争优势。在此之前，只能说具有潜在竞争优势或尚未使用的竞争优势。请仔细品味这段话！尽管很难指望这段话告诉你如何做，但它蕴含着纯正的战略思维。资源学派相对于定位学派的一个优势可能在于，它能解释公司层面的成功，而定位学派主要解释业务的成功。一个能力或资源可以用于多个业务，用能力代表公司是合理的，而定位理论的分析对象是单个业务/市场/价值链。加总业务战略得到的公司战略有些失去整体感。四、演术：两大流派的操作性四、演术：两大流派的操作性 定位学派定位学派 定位学派的核心工具是五力分析和价值链分析。一般来说，完全依靠五力分析选择新行业进入较少见，更常见的是在现有行业中选择细分市场。后者通常对行业整体、现有市场、潜在市场分别分析。比如，Paccar（擎天柱原型生产者）在整体分析重卡行业后发现，这个行业买方议价能力超高，因为都是租赁行或大型车队在批量式购买，从而利润率很低。但它进一步发现，存在一个面向个人所有者的细分市场。这个区别就好比卖车给租车行还是个人，显然后者更有利可图。基于这个定位，Paccar 独特价值链活动包括：一是产品差异化，把卡车当作奢侈品设计，包括内饰、皮衣、隔音舱等。在国内看惯了高速上因超载慢悠悠行驶的超龄重卡，几年前在美国路上第一次看到Paccar，真是震撼。二是服务差异化，为个人购买者提供个性化体验。比如帮助司机把个性化签名写在车身上、缩短交货周期、提供全方位道路救援服务（这对于车队、租赁等客户是不需要的）等。三是降低个人客户的整体拥有成本，流线型设计以节油、承诺高价回收二手车等。最终，该品牌成为重卡中的高端品牌，客户愿意支付 10%的溢价，从而 Paccar 获得了远高于行业平均水平的利润率。资源学派资源学派 资源学派的分析工具比较匮乏。对于 VRIO的界定模糊，没有清晰的评价工具。比如，何谓 Valuable？答案是相对的。提出能力应该组织起来（O）使其有用，是很好的原则。但资源理论本身并不提供如何组织起来的任何建议。总能找到一些你有但别人没有的能力然后把成功归功于它，也总能找到你没有但别人有的能力，然后把失败归功与它。核心能力/资源成了标签和符号。事后讲故事容易，事前决策支持难。目前坊间流传的案例基本上是一些公司的能力在多元化过程中的复用，这些行业看似杂乱无章背后却都由某种核心能力支撑，让人印象深刻。但扩张不是竞争。能扩张到看似不相关领域，不代表该公司在该领域具备了持续竞争优势。比如，我们都知道富士胶卷利用其胶卷生产积累的高分子薄膜技术扩张到了看似完全不相关的化妆品行业。这令人钦佩，与柯达的破产相比尤其如此。钦佩之余，可能很少有人关注富士的化妆品产品线在该市场是否具备竞争优势。逻辑上，不能假设不同行业具有相同的竞争基础（波特的概念）。反过来说，如果企业在 A 行业培育的核心能力使之能扩张到 B 行业，前提不仅是该核心能力确实存在，还应包括 A 行业和 B 行业具有相似的竞争基础（从而使得该能力在 B 行业同样重要）。试问，这怎么可能通过内部分析得到呢？我们仍然要分析行业和市场，回到波特的逻辑。我们来看一个例子，华为的芯片能力现在被吹捧为是核心竞争力致胜的典范。我们假设华为芯片能力一流是事实，但本文要看的不是结果，而是结果背后的战略决策逻辑。是核心能力的决策逻辑导致华为多年来不计成本投入吗？是华为看到了芯片能力在手机行业极端重要，进而依托芯片研发这一核心能力进入手机行业并取得辉煌的成功吗？恐怕稍微知道华为终端和海思历史的都不会如是想。关于对海思芯片的定位，感兴趣的同学可以去看看任正非与 2012 实验室座谈会纪要。任正非说，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。我们的目的要简单一点 这接近定位学派的观点，在供应商议价能力极高的情况下，采取手段降低上游议价能力。值得强调的是，这样做不是不计成本培育核心能力。任强调开放竞争。以培育核心竞争力为由要资源要补贴，是常见但值得警惕的倾向。五、余韵五、余韵 尽管 90 年代就定型了，两派理论在随后二十年也有一些发展。这个发展基本上是由于环境动态性所引发的，定位理论的发展体现在强调企业对产业环境的塑造能力，而资源理论也发展到动态能力理论。环境动态性对两种战略思维适用性的影响，莫衷一是。有的说波特的框架适用于静态分析，但波特自己说我让你分析行业正是让你改造行业而不是被动适应它。有的说资源学派的思路会带来核心刚性，并且环境变化会让资源贬值，而其粉丝则强调企业具有动态能力。当然，Teece 本人不一定认同其属于资源学派。最近他来我们研究所演讲，从经济学鼻祖马歇尔的贡献谈起，大大地奉承了一番剑桥大学，然后话锋一转，谈到经济学里面从不谈“能力”概念言下之意，资源这个概念带有传统的经济学味道，恐怕不能涵盖动态能力学派。他倒是和奥派经济学走得近。动态能力不同于传统资源基础观之处有两方面。一方面，它强调的是组织能力，而不是资源。另一方面，这个能力不是直接作用于竞争优势，而是作用于竞争优势的动态调整。对这个领域的研究，我缺乏兴趣，是发论文的利器，没什么实际价值。理论进展似乎也颇为也有限，经验研究除了能力列表越拉越长，也乏善可陈。定位理论的发展。一个贡献来自于产业架构理论（Industry architecture）强调重塑行业的逻辑：创造产业中的瓶颈（bottleneck）并占据它。这个地方其实正是波特说的五种竞争力量相对薄弱之处。并不奇怪，在过去十年在实务界出尽风头的平台理论，与定位理论系出同门，其根子都在产业经济学。只是，该理论更强调创造。比如，apple 利用 Itunes+DRM 把自己变成了数字音乐市场的守门人，成功创造并占据了该行业的瓶颈。这个逻辑也延续到了移动互联网的应用分发。其实，平台就是供需之间的瓶颈。五力分析告诉我们，平台的最佳利用情形出现在买方和卖方都非常分散从而议价能力较低时，并非无条件适用于所有行业。当瓶颈已经被别人占住了，企业还可以选择通过缓解该瓶颈而获益，比如Android 之于 iOS。与资源学派的蔚为大观相比，定位学派的智识仿佛在波特一人上耗尽，以至于Porter 1991 提出的动态战略思路，引用量居然不过 3000，而 Teece 的那篇文章引用量应该超过 20000 吧。六、结语六、结语 对待分歧时，学术界与实业界的差异是显著的：非学者（大师）的处理方式往往是把自己的正确建立在他者的错误之上，宣称自己的理论颠覆了所有过去，而严谨的学者通常小心地探究不同理论的适用条件，寻求不同理论的互补性。以定位理论和资源本位观为例，尽管本文突出了它们的不同，实际上自资源学派 80年代末诞生以来，一直有大批资源学派的学者寻求与包括定位学派以及更广阔的组织经济学（交易成本理论、产权理论等）的对话和借鉴。直觉上这也可能是资源本位观发展好于定位学派的原因。这需要学科带头人有一颗狮子的心。能想象马化腾专门写一篇文章介绍马云对商业的贡献吗？我们没有理由对企业家做此要求。但在学术界，这是完全可能的。Barney 就专门写了一篇文章来介绍 Porter 的思想是如何影响战略学科的形成的。实际上，这两派之间的对立，更多是政治上（话语权）的，而非学术上的。有人的地方就有政治，学术也是人做的。所以，在发表策略上，年轻的学者总是被迫选择某个阵营，造成了两个阵营对峙的假象。资深学者可能不会太当一回事。比如Barney 在论述 VRIO 框架的 V 时，就大力推崇 Value Chain 分析。带着实践者的视角，我批评了资源学派，但这不妨碍欣赏其理论逻辑的优美。这种既欣赏又批评的方式源于本文对道法术的区分，我们不能因为术的不足去轻易否定法和道。我发现，这种思维方式很有益处，使得我的欣赏不会被工具便利性所局限。最后，用一个故事结束本文。大前研一与一个伐木公司的管理者对话，凭记忆和理解大致是这样的：问：你们这个行当成功的秘诀是什么？答：很简单，拥有足够的林场 问：然后呢？答：尽可能多的产出。问：拥有林场后如何增加产出呢？答：你知道，影响树木生长快慢的因素主要是阳光和水。我有两块地。一块阳光充分，但降水不足。另一块在峡谷里，降水充分但阳光不足。对于第一块地，我要做的是通过人工方式供给树木更多水分，这并不难做到；对于第二块地，我恐怕不能创造一个太阳，于是，我们只有选择喜阴植物，没有充分光照也能快速生长 这个管理者显然在 SWOT 分析（这个框架被视为定位学派和资源学派的共同源头）之外找到了调和定位学派和资源学派的方法，尽管他可能完全不知道这些理论。对于第一块地，管道敷设能力和水资源成了竞争优势的关键，而对第二块地，关键在于选择了能降低环境不利因素的树苗。看，每个管理者都是理论家！第二章：第二章：重读波特竞争优势理论重读波特竞争优势理论 流行误读、明珠蒙尘与有心无力流行误读、明珠蒙尘与有心无力 竞争优势理论是最被产业界所知的战略理论之一，同时也是最被误解、曲解、片面理解的战略理论之一。波特框架提出于 40年前，那些声称其过时的论调很容易获得市场。但又有几人系统学习过他的原著呢？最近重读竞争优势一书，发现不仅很多我们所以为的过时并不是波特的问题，并且很多看似新潮的管理现象在他的理论体系里已做了铺垫。当然，他的理论也有缺憾，本文一并姑妄言之。1 流行的误读流行的误读 有人称五力模型未考虑行业边界模糊、跨有人称五力模型未考虑行业边界模糊、跨界挑战者、竞争基础转移等因素界挑战者、竞争基础转移等因素。殊不知，这些因素都是波特 2001 年文章里强调的。在竞争优势理论中，产业结构特指由五种力量构成的场域，因此一旦某个业务被 确定为分析核心，无论外部变化来自边界内外，其影响都可分解为对替代者、新进入者、供应商、客户和竞争者五种角色 有人给波特理论贴上产业结构有人给波特理论贴上产业结构决定论的标决定论的标签，认为它忽视企业的异质性和能动性签，认为它忽视企业的异质性和能动性。但实际上不仅强调一个产业的平均吸引力，还强调企业在产业中的相对地位，并提出同样重要的价值链分析框架。价值链是对企业内部活动的结构化，这表明他不仅重视企业能力，更拆解到了具体的价值活动，比抽象地强调核心能力更进一步 差异化（差异化（differentiated）被理解为要与竞）被理解为要与竞争对手不同（争对手不同（different），其实波特强调的是在客户看重的维度上具备独特性，从而具备制定较高价格的能力，不是为了差异化而差异化。这一点也被简单地理解为产品、市场定位上的差异化，其实波特认为独特性可以来自企业价值链任一环节、这些环节间的联系以及企业与上下游间的联系 成本领先战略被认为鼓励价格战和同质化成本领先战略被认为鼓励价格战和同质化竞争。竞争。但实际上波特认为重构价值链是企业取得成本优势的重要途径，并且波特早已警告，成本领先的逻辑要求企业成为成本领先的那一个，而不是身处一群竞争成本领先地位的对手之中，否则整个产业的吸引力将遭到破坏。实际上，成本领先是实际上，成本领先是一种格外依赖于先发制人的战略一种格外依赖于先发制人的战略。不是要你打价格战，是要你培养具备打价格战的能力，使得对手难以以同等的代价跟进 成本领先战略和差异化战略通常被认为不成本领先战略和差异化战略通常被认为不可得兼可得兼。原则上如此，但波特并不笼统地认为差异化不需要节约成本，这需要对比分析差异化优势的具体来源和拟削减成本环节。此外，四种情况下企业可以得兼两种竞争优势：竞争对手夹在两端、企业有重大的独创革新、成本优势来自于市场份额、成本优势来自多元业务协同（1.3 讨论）一种典型得兼的打法是，利用差异化战略获得市场份额，进而获得规模优势以及成本优势，然后事实成本领先战略。2 明珠蒙尘：竞争优势理论的买方价值链明珠蒙尘：竞争优势理论的买方价值链思想思想 受限于当时实践背景，买方价值链思想埋在波特宏大的理论体系内并不醒目。波特理论中的价值链是反映企业在某个特特定定业务/产业内价值活动的组合。如果不加修饰地适用，价值链是指作为某种产品/服务生产者的企业价值链。对应地，买方价值链则是指购买者使用产品的一系列相关活动（比如，汽车是用于上班、购物或休闲的交通工具），购买者可以是企业、消费者或家庭。关于这个概念，波特是这么说的：经营差异化来源于它与买方价值链的关系企业的许多活动与买方的活动相互作用每一个接触每一个接触点是经营差异化的潜在来源点是经营差异化的潜在来源差异化归根到底是通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。企业通过自己的价值链影响买方的价值链对买方价值链的直接或间接影响越多，形成差异化的可能性就越大因此经营差异化源于企业与买方之间不同寻常的联系。一个企业全面差异化水平一个企业全面差异化水平就是买方价值链中差异化价值的就是买方价值链中差异化价值的累积累积。举例来说，影响买方价值链的不仅仅是卡车本身，卡车厂商的其他价值活动也有影响。零部件齐备程度影响卡车检修时间，信贷制度影响卡车融资成本，推销队伍质量提升买方的感知价值，如给出建议提升卡车利用率。企业单位的买方价值链反映其战略即实施方式，而消费者消费者/家庭价家庭价值链则反映了成员的习惯和需要值链则反映了成员的习惯和需要。买方对什么是价值的看法就引出了企业如何提供产品影响买方价值的问题，包括提升买方效益和降低买方成本。下图可以表达波特的思想 图 竞争是为了给用户创造价值 它把具体的用户活动与具体的企业活动联系起来，形成买方与卖方共同参与的价值价值活动网络活动网络。如果把企业的每个价值活动视为某种产品或服务、把买方的每个价值活动视为用户需求场景、链式改为环形、箭头改成双向，这个模型可以解释数字化背景下的一系列新现象和新概念，包括需求链、闭环、用户触点、用户互动、价值共创，等等 但这绝非波特本意。波特理论有一个特征，在宏观上的分析对象是特定的产品，在微观上的分析对象是特定的活动。把每个活动都类比为一个产品、场景，这在波特看来可能过于虚妄了。波特式战略分析一般从界定特定产品开始，然后是行业分析（五力模型）。因此他很可能难以接受“用户定义产品”这种范式，这是对其分析起点的动摇；他的逻辑是产品产品企业价值链企业价值链买方价值链买方价值链差异化价值差异化价值竞争优势竞争优势，对于用户参与创造/众包，也就是箭头倒过来的想法可能也不会接受。即使他把价值链的概念延展到了 Value system，包容了上下游却未包容用户。也因此，2014 年他发表的物联网时代的企业竞争战略一文，作为他在数字化背景下重写竞争优势理论的初秀，花了大量的篇幅解构智能互联产品无法想象经济学出身的战略教授会谈论产品的技术框架和无线连接模块几乎让人觉得这是一篇Information System 文章。在我看来，这是一种遗憾。这篇文章提出的智能互联产品系统形成了一些影响，但如果对上述包含了买方供应链的价值活动系统加以改造，影响应该更为深远。提出这项新理论的工作（或者已经有人提出了）并不必然以波特的买方价值链模型为起点，但这样做的好处是显而易见的。因为波特已经建立了这个模型与企业基本战略之间的理论联系。这样，新模型很快可以融入主流战略理论中去。3 有心无力：竞争优势理论的公司战略思有心无力：竞争优势理论的公司战略思想想 竞争优势理论多用于指导业务战略，因而业务战略时而与竞争战略换用。但企业天企业天生具有跨业务经营的自由，而公司战略既生具有跨业务经营的自由，而公司战略既不等于业务战略之和，也无法从精巧的业不等于业务战略之和，也无法从精巧的业务战略自动浮现务战略自动浮现。相反，通常业务单元利益会与公司整体利益冲突。这时企业需要公司层面的理论加以指导。因此，波特努力把他的理论推向公司战略层面，提出指导多元化企业协调各业务单元的横向战略。横向战略旨在挖掘各业务单元之间的关联。波特把这些关联分为三类：有形关联（即各业务价值链活动之间的共享）、无形关联（即技能和知识在业务单元之间的转移）以及竞争对手关联（即应对多点竞争产生的业务单元之间的关联）。其中，波特尤为强调有形关联。因为他认为这是实实在在的、可以通过价值链模型识别的具体活动。相较而言，无形关联，即核心竞争力理论所强调的协同，未免流于虚幻。有形关联、无形关联仅取决于业务自身性质，并非波特创见，而竞争对手关联则是波特的独特概念。传统多元化企业集团理论，关注多元化作为与专一化对立的经营形式带来的绩效、组织、管理挑战，关注基于企业资源能力和路径依赖的多元化路径，多元化企业之间的竞争则在波特（1985）之前未有成体系的讨论。这方面，波特的贡献在于竞争对手关联和多点竞争的思想。以此图为例，对 A 来说，与 BCE 是多点竞争，与 GH 是单点竞争。值得注意的是，A 与 D 也是单点竞争，尽管 D 是多元化的。单点竞争会向多点竞争演进。单点竞争会向多点竞争演进。图中有 4 家企业同时在业务单元23布局，可见这两个业务单元之间存在高度相关性，在这两个领域同时开展业务可称“主导设计”，因此G 是最可能成为潜在多点竞争者。波特原则性原则性地提出：多点竞争企业必须考虑自身的业多点竞争企业必须考虑自身的业务关联与竞争对手的业务关联总务关联与竞争对手的业务关联总阵势的对抗阵势的对抗，因此取公司级而非业务级的分析是必要的。最低限度要保证业务单元采取的对抗行为不会对其他业务单元产生不利后果。较为理想的是针对竞争对手关联，制定自身跨业务单元协调一致的进攻或防御战略。下面是经我提炼的一些具体发现：某个业务的弱势地位可能被另一某个业务的弱势地位可能被另一个业务的强势地位补救。个业务的强势地位补救。比如，如果生产原料纸的成本是卫生纸行业的竞争基础，那么，即使宝洁即使在金佰利之后进入该行业，但由于其在纸尿布、擦手纸和卫生巾市场保持领先，生产原料纸的总体规模效应要强于金佰利，则在卫生纸行业仍可一搏 出于有效防御或进攻的需要，竞出于有效防御或进攻的需要，竞争争对手的业务组合朝着趋同的方对手的业务组合朝着趋同的方向发展。向发展。很多策略和市场信号的释放，需要建立新的业务单元。比如，为了避免核心业务受到冲击，防御性地进入竞争对手的优势领域，即使不盈利却可作为威慑光脚的不怕穿鞋的。一旦竞争基础发生转变，如可用做尿布材料的纺织品被发明，新业务单元可从防御转向进攻。相同相同的业务可以采取不同的关联的业务可以采取不同的关联方式，并努力使得自身的关联方方式，并努力使得自身的关联方式成为竞争基础。式成为竞争基础。尽管都采取销售和渠道共享，但宝洁强调原料共享，强生则强调品牌共享。强生所有产品统一品牌而宝洁采取多品牌策略。由于广告费用在尿布业务成本结构的地位远低于生产成本，强生的品牌关联优势无法弥补其产品成本等方面的劣势，最终退出美国尿布市场。在我看来，这些分析具现实意义。当时，宝洁、金佰利、强生三大相关多元化企业在尿布、纸巾、卫生纸、卫生巾等市场中开展多点竞争大致相当于现在的 BAT.这些分析对我们理解多元化企业的业务布局演进非常有帮助 竞争者关联这个概念的意义在于把竞争视角引入多元化战略或者说公司战略领域，强调公司多元化业务战略不仅要考虑自身的关联还要考虑竞争对手的关联。它的重心在竞争，不在关联，因为关联本身无论如何逃不脱无形和有形关联两类。遗憾的是，这些思想被五力模型、价值链模型等掩盖，既未能为大众所知，也未能后续丰富为一套登堂入室的理论。反倒是沃顿的陈明哲教授，随后提出了包含多点竞争理论的动态竞争理论体系动态竞争理论体系，与波特的静态竞争理论有分庭相抗之势，后来的多点竞争研究者多不知 Porter 1985 年竞争优势一书后，波特多次更新、丰富理论体系，包括 2008 年出版的竞争论有“从竞争优势到公司战略”一章，却只涉“有形关联”和“无形关联”，不涉竞争者关联和多点竞争了 在竞争优势理论框架内考虑公司战略，在公司战略层面考虑竞争，是波特努力的方向。难道，理论上从业务战略层面向公司战略层面延展，就好似实践中要把业务战略升级为公司战略一样，是注定失败的？4 从业务竞争优势到公司从业务竞争优势到公司竞争竞争/生态优势生态优势 读波特容易兴奋，但波特自己却是一个冷静得过分的小老头。他会小心翼翼的不要动摇他业已建立的理论体系。这并不是批评他错，而是为未释放的理论潜力而遗憾。比如说差异化和竞争优势这两个概念，从定义上说是可以包括公司差异化和公司整体竞争优势的，但由于他的分析和逻辑是从产品开始的，无论五力模型还是价值链，所以，这个理论潜力不能由他来挖掘。说兴奋，是因为波特的分析思路，或者说套路，常让我想起俄罗斯套娃 只要中意模样，大小随你挑。图 1 到图 2 就是一种尝试，同样的分析逻辑，分析对象则上升了一个层次，解决的问题也上升了一个层次。在上一节我也有同样的冲动。图 3 难道不能作为公司业务整体布局的一种差异化战略吗？既然业务的差异化优势可以源于企业活动在价值链上的不同配置，为何公司的差异化优势不能源于企业产品在不同产业中的布局吗？波特用来解释业务差异化的套路同样可用于解释公司差异化。这个思路没准真能走通，把业务竞争上升到公司竞争，并且是数字化条件下的公司竞争 这里面，公司业务链类似于互联网”黑话“所称的闭环（我在浅谈乐视生态：破界化反，开放闭环 讨论过这个概念），也是我在商业生态研究的实践动机 一文中提到的生态的第三种用法，而所谓的公司竞争优势实则为生态优势生态优势。无独有偶，廖建文教授在 HBR-中文版也有一篇文章（经典战略框架过时了，未来企业拼的是竞争优势+生态优势，大家可以搜索阅读）来讨论竞争优势和生态优势的关系，并认为竞争优势源于内部、生态优势源于外部。显然，我们的视角和定义是不同的。从引例来看，廖教授仍然是在业务/产品层面谈论生态优势，而非公司整体层面。腾讯并不拥有微信公众号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动 微 信平 台 的 繁荣；亚马 逊Kindle不做内容出版业务，但优秀 出 版 商 的 电 子 书 籍 会 汇 集Kindle产品的号召力。廖建文教授是从强调外部合作伙伴的角度来提出生态优势的，我从强调协同演化的角度来提出生态优势的，涵盖在业务层面与外部合作伙伴的协同演化以及公司层面多业务之间的协同演化，乃至公司之间竞合所产生的协同演化。相关思想为下图所示意（此图后来多次出现在其他研究报告中，后续还会看到）第三章：波特以来的经典战略理论读书笔记第三章：波特以来的经典战略理论读书笔记 不要轻视理论，因为它来自实践！波特波特 1980，1985 与与 RBV 战略研究在 80 年代由 Industry Structure View 主导，90 年代由 Resource Based View 主导，在产业界分别以五力模型和核心竞争力概念广为管理者所知。前者重外，后者重内，锚定战略理论谱系两端。五力模型不仅用来描述行业现状，还用来解释行业平均利润率的差异，更可帮助企业选择五种力量相对薄弱的战场（定位）。该框架经波特 1980 年竞争战略一书传播，影响空前，但在学术界被诟病为行业结构决定论，被认为是产业经济学在管理领域的移植，找不到企业的能动性。90 年代初期发扬光大的 RBV 则完全从企业内部来解释企业绩效，把企业看作能力的组合。强调企业的异质性，企业绩效取决于企业能力的价值性、不可模仿性、稀缺性和不可替代性。这样的能力通常无法通过市场交易获取。从理论批评的角度，RBV 难以证伪，因为总能找到那些成功企业具备而其他企业不具备的能力，然后称其为核心能力或持续竞争优势的来源。从实践批评的角度，即便正确地界定了核心能力，如何利用它竞争几乎没有任何启示。真实的世界不会这样泾渭分明，理论的细节也是如此。波特后续推出竞争优势和国家竞争优势，以一己之力完善其理论大厦，而 RBV 旗下亦能手辈出，从不同角度充实其内涵。随着 1985 年竞争优势一书出版，再给波特套上行业决定论的帽子已经不客观了。他打开黑箱，开发了分析企业内部运作的价值链模型，并指出企业在某个业务的竞争优势是一系列具体的价值活动的结果，由若干关键价值活动的竞争优势累积而来。竞争优势是指企业可以以较低成本执行活动/开展业务，或以独特方式执行该活动/开展该业务以创造能索取较高价格的客户价值。五力模型和定位理论仍然有用，因为竞争范畴或定位的选择，是讨论竞争优势的前提。比如，只有选择了客户细分市场和具体产品，才能决定价值链上的具体活动，进而才能确定竞争优势来源。不同之处在于，定位不再完全外生，而是由具备竞争优势的企业创造出来，指企业在低成本和差异化两个维度上的相对位置。定位不是争先恐后地占据某个有利位置，而是根据企业自身条件选择合适、甚至创造定位。简单来说，定位不是原因，是结果。这种以企业内部价值活动为基本分析单元的思维（Activity Based View）已非常接近于 RBV，价值链模型后来也被 RBV 吸纳。在界定何谓核心能力/资源时，RBV参照了波特界定竞争优势的思路，把那些能够为企业带来有效性或效率提升、收入增长或成本下降的能力称为“有价值”的能力。合流是局部的。两者统一了“价值”取向后，RBV 似乎认为如此还不足以保障持续竞争优势，进而追加了三个并行的标准：稀缺性、不可模仿性和不可替代性。波特则沿着逻辑链深挖：为何公司在某些活动层面可以具备竞争优势？他归纳为一系列驱动力，包括外部的驱动力如该活动与其他活动的关联、位置、制度环境等，以及内部驱动力如规模、选择的时机、学习能力等。在这一轮理论竞赛中，波特的进步清晰可见，而 RBV 仍然执着与企业内部，没能对批评做出有力回应。尽管波特和 RBV都大谈持续竞争优势，但波特的竞争优势是具体和现实的，而 RBV 的竞争优势是抽象和潜在的。满足那些条件的能力有助于形成持续竞争优势的逻辑固然成立，但对于如何利用这些能力形成怎样的竞争优势，一直缺乏探讨。RBV 的进步体现在对能力本身的具体化和丰富上，列表越开越长，却始终无法提供行动建议。从实践需要来看，缺乏环境洞察框架就难以触发行动。一个典型的例子是，尽管 RBV 也类似地界定了价值，但它似乎并不关心这个价值的具体内涵，也不关心能力创造价值的具体机制。波特则把价值概念具体化为客户价值链，并把企业价值链与客户价值链联系起来，并用来解释差异化竞争优势的形成。这里，客户价值链就是环境洞察的关键框架之一