项目销售策略和技巧.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,河南办事处,-,李剑锋,-13103984444-353092666,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,*,Page,1,项目销售策略和技巧,课程内容和安排,第一讲 基本概念,第二讲 项目型,销售流程,目标、任务、策略和技巧,第三讲 项目立项,第四讲 初步接触,第五讲 技术与商务突破,第六讲 现场投标,第七讲 合同签订与执行,第一讲：基本概念,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大,参与决策人多,决策时间长、决策过程复杂,客户考虑采购风险注重双方长期关系,理性采购受广告影响较少，,主要靠口碑和客户关系。,大客户营销二种典型模式,包括：,建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、,IT,软件。,包括：,原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片。,面向订单的项目型销售,面向客户的大客户销售,二种典型模式的区别,Page,6,销售人员四大“烦”,找不准人,搞不定人,上边没人,中途换人,销售人员四大“烦”,思考,有没有一种简单技巧，能帮我们走出困境,?,客户采购流程和销售流程,客户采购流程,调查初选,产生需求,制订标准,采购决策,采购实施,1,2,3,4,5,初步接触,项目立项,技术突破,商务突破,现场投标,合同签约与执行,1,2,3,4,5,厂商销售流程,客户采购是有计划按步骤进行的,有针对性地形成一一对应的销售流程,初步接触,项目立项,技术突破,商务突破,现场投标,合同签约与执行,1,2,3,4,5,调查初选,产生需求,制订标准,采购决策,采购实施,1,2,3,4,5,项目立项,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同签约与执行,销售流程里程碑,目标,/,任务,/,策略,目标,完成,100%,目标,完成,50%,目标,完成,25%,目标,完成,5%,目标,完成,75%,用什么策略,?,任务,任务,任务,任务,产生需求,调查初选,制定标准,采购决策,采购实施,产生需求,可行性分析论证,项目正式立项,成立采购小组,发现项目线索,对项目进行评估、,立项,成立项目小组开始,跟踪项目,搜集信息供应商初选,初步确定采购标准,初步明确采购流程,了解客户采购组织和,采购流程,寻找教练和关键人,了解客户关键需求,确定方案和技术标准,确定供应商标准,明确采购规则和采购,流程,供应商入围评审,与客户方关键人建立关系,展示产品和方案并获得客户认同,引导客户认同我方的优势,发布招标公告,出售标书,现场开标,决标,购买标书,制定目标和投标策略,撰写投标文件,参加现场投标,与供应商谈判,与供应商签约,支付项目首款,与客户谈判,与客户签约,收到首付款，下达生,产计划,客,户,行,动,工作任务,项目立项,初步接触,技术突破 商务突破,现场投标,合同签约与,执行,完成客户评估,获得内线和关,键人以及其它,关键信息,获得入围资格,指定采购标准,指定竞争对手,成功中标,阶段,目标,签订供货合同,收到首付款,产生,需求,调查,初选,制订,标准,采购,决策,采购,实施,售后,服务,不完整的销售流程,失败,完整的销售,流程,成功,过程比结果更重要,目录,第三讲,:,项目立项阶段,项目立项阶段的,阶段目标,完成项目评估,通过项目评估，进入正式跟踪状态,发现项目线索,通过各种渠道搜集项目线索,收集初步信息,收集必要信息，以便于项目评估,进行项目评估,用设定的标准，对项目进行评估,开始正式跟踪,评估通过开始正式跟踪，不通过。,项目立项阶段的,工作任务,项目立项阶段的,策略和技巧,项目销售的风险,时间,资金,机会,获得销售线索的方法,结网法,老客户介绍,专业项目网站,销售同行,报刊杂志,主管部门,招投标公司,互联网,扫街,行业协会,展览会,项目筛选,的目的,确认机会,匹配资源,项目评估的四项原则,是,不,是,机,会,?,是,不,是,能,赢,?,是,不,是,存,在,竞,争,?,是,不,是,值,得,赢,?,客户评估的过程实,际上是一个平衡风险与,机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,初次拜访,电话约见技巧,长话短说，通话不超过,5,分钟,准确的报出对方的称呼,多用二择一法，不作开放式提问,放松心情，始终面露微笑,尽量别在电话中谈论有关业务的话题,电话约访五个步骤,第一步：自我介绍；,第二步：陈述见面理由；,第三步：二择一法；,第四步：拒绝处理；,第五步：二择一见面。,目录,第四讲,:,初步接触阶段,初步接触阶段的,阶段目标,提交采购组织分析图,提供客户采购组织分析图，明确线人,（教练）和关键人,提交项目关键信息表,了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息,了解客户采购组织,寻找线人和关键决策人,了解项目关键性采购信息,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人，,准确的,找到不同阶段的关键人,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，,初步接触阶段的,工作任务,初步接触阶段的,策略和技巧,在客户组织内部找到线人,1,步,绘制客户采购组织分析图,2,步,了解客户成员角色,、,立场,、,性格,3,步,了解客户成员相互关系,4,步,锁定关键人,5,步,客户组织分析,5,步法,为何我们会被客户“忽悠”？,没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛,信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误,过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”,缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖,最终导致被客户“忽悠”,相信证据,交叉验证,发展教练,全局观,如何防止被客户“忽悠”？,线人为什么会帮助我们？,与销售经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,线人,(,教练,),的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,保护你的线人,更多线人,交叉验证,决,策,层,管,理,层,操,作,层,项目决策小组,方案设计部门,总承包,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决,策,流,程,1,）任务：作出最后的成交决定,2,）职责：直接掌控着钱,决策权,/,否决权,3,）关心：成交底线及对组织带,来的影响,决策者,1,）任务：控制采购成本,2,）职责：负责商务谈判,实施采购,3,）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,1,）任务：制定标准挑选产品,2,）职责：评估你的建议,把关的人,/,提出建议,否决权,3,）关心：性能指标,技术者,1,）任务：,评价对工作效率影响,2,）职责：,使用或管理使用你产,品的人,3,）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,内线：,坚定的支持我们，为我们通风报信。,支持者：,态度上支持我方产品或方案,中立者,公事公办，不偏向于任何一方,反对者：,态度上不支持我方产品或方案,死敌：,坚定的支持竞争对手，为对手暗中运筹,采购组织成员立场,以事为主,I,型,(,公关高手,),D,型,(,决策高手,),S,型,(EQ,高手,),C,型,(,分析高手,),采购组织成员性格,采购组织内部关系,找到关键人,分析判断,线人指引,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,识别关键人原则,决策权力与职位不对等原则：,性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属；,真授权和假授权原则：,有一些领导为了避贤，会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；,利益平衡原则：,有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；,集体决策原则：,领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（,1,）强势领导全力支持（,2,）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（,3,）弱势力量支持但没有任何反对的声音。,客户关键信息,客户关键信息,：,沟通的技巧,提问与倾听,7%,通过口头语言,38%,通过语音语调,55%,通过肢体语言,倾听的障碍,:,打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。,每分钟讲,150-160,个字,最多可以每分钟听,300,个字,倾听的作用,获得相关信息,体现对客户尊重,发现客户的需求,使用积极的肢体语言,倾斜着身子,面向客户仔细听,你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,沟通经典三句,有道理,!,我理解,!,后来怎样,?,沟通有三宝,点头,微笑,赞美,目录,第五讲,:,技术与商务突破阶段,技术与商务突破阶段的,阶段目标,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产,品撰写,获得资格,获得投标资格,技术与商务突破阶段的,工作任务,建立关系,价值展示,引导客户,与客户关键决策人建立信任和个人关系,从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势,通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与品牌价值,技术与商务突破阶段的,工作任务,我定规则,我定对手,屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手,力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件,成功入围,初步运作客户关系并成功入围,技术与商务突破阶段的,策略和技巧,技术壁垒：说服或影响客户以,我方占优势的技术参数作为采,购时的技术标准；,商务壁垒：说服或影响客户以,（我方占优势）交货期、注册,资本、经营年限、行业业绩等,作为采购时的商务标准,竞争对手,设置“壁垒”,“,设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那,么这种技术交流基本可以认为是失败的。,有一家生产暖通设备的跨国,E,企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。,有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌,K,公司的产品，后来,E,公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。,你看到了什么,?,S,SITUATION,背景问题,P,PROBLEM,难点问题,I,IMPLICATIO,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求,效益问题,客户需求发掘和引导技巧,客户为什么购买产品,?,需求,实现快乐,解决问题,利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度,站在客户的角度思考,它们为客户解决了什么问题,?,需求效益问题（,N,）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题,(S),难点型问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,目的：为下面的问题打下基础,需求效益问题（,N,）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。,使客户自己说出隐含的需求,需求效益问题（,N,）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,需求效益问题（,N,）,询问提议的对策的价值,、,重要性和意义,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,A,优势强调：,B,利益说明：,E,成功证明：,F,特性描述：,产品的特征,F,优点,A,利益,B,F,：因为,A,：所以,B,：因此,E,：请看,我们的产品。,比其他产品。,对贵单位而言,使用我们的产品后。,这是资质、成功案例。,FABE,说服法,厂商,客户,关系两大要素：利益,+,信任,利益包括什么？,供应商利益：,实现了销售,客户利益：,产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件,个人利益：,请不要简单地把它看成回扣，,它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,个人利益,组织利益,职位稳定,个人收益,上级肯定,个人压力,内部关系,产品质量,产品价格,供方品质,供货速度,交易条件,平衡点,稳重、诚信、专业、有威信,。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任,=,组织信任,+,个人信任,建立信任路径图,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任,+,利益,=,关系,建立客户关系四步曲,获得好感,建立信任,了解需求,满足利益,建立好感,会说话,善于用通俗的语言讲专业问题,善于问与听,善于寻找兴趣话题,会做事,专业,敬业,获得客户好感的方法,会做人,以客户为中心,以诚相待,-,灿烂笑容,熟人牵线搭桥,自信的态度,持续地拜访,人品和为人,公司品牌,参观公司,产品资质和认证,样板工程,产品的专家,建立信任,10,大招,吸引力的外表,酒精：建立信任的催化剂,个人需求,组织需求,职位稳定,个人收益,上级肯定,个人压力,内部关系,产品质量,产品价格,供方品质,供货速度,交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,提供利益,满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,SCM,CRM,ERP/EIP,利益需求,安全需求,转换成本,需求三因素,质量,/,服务,/,价格,/,个人利益,从需求到采购决策标准,隐含需求,明确需求,采购标准,需求漏斗,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长,隐含需求,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅,是销,售的起点,我遇到了,难题,“,这车跑山区明显的,动力不足”,我对目前的维修服务不及时很不满意,明确需求,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大,生意成功的购买信号,我需要,“,我需一辆四轮驱动的越野车”,我需要服务响应速,度更快的供应商,采购标准,对产品、服务、价格有更细节的需求，同时,对每个细节所占的权重有明确的认定。,最高车速；,0-100,公里,/,小时加速时间,我需要,24,小时服务,响应速度的供应商,我需要,第六讲,:,现场投标阶段,现场投标阶段的,阶段目标,获得招标小组中主导力量的支持与承诺并成功,中标,获得承诺,设计投标策略,投标准备，制定目标与投标策略,参加现场投标,组织相关人员撰写标书并参加现场投标,现场投标阶段的,工作任务,现场投标阶段的,策略和技巧,1,5,4,3,2,购买标书与理解招标文件,探听内幕消息,制定目标与投标策略,撰写投标文件,策划行动方案，确定人员分工,投标前的准备与策划,招标前需要了解的信息,3.,选择对手策略：,2.,负面案例策略：,4.,分割订单策略：,1.,技术壁垒策略：,即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标,时的标准，使对手的产品不能入围。,即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择,竞争对手，以确保我们在价格、售后、货期等一个,或几个方面能够占据绝对优势。,与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订,单，从对手碗里分一杯羹。,通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以,直接使对手在投标前早早出局。,招标前运作的常规策略,5,.,延迟招标策略：,6.,引狼入室策略：,当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，,必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或,停止，为运作关系赢得更多的时间。,当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力,量与我一起对抗竞争对手。,7.,调虎离山策略：,即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人,出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。,8.,暗渡陈仓策略：,在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，,麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗,中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招,标前的一刻突然迸发。,招标前运作的非常规策略,第七讲,:,合同签定与,执行阶段,合同签定与执行阶段的,阶段目标,签订供货合同,客户方展开谈判并最终签订合同,合同执行,收到客户方首付款,商务谈判签约,与客户进行商务谈判，以合适的价格和合同条款与客户签订供货合同,合同执行,按合同约定如期收到第一笔货款向生产部门下达生产,计划,合同签订与执行阶段的,工作任务,合同签订与执行阶段的,策略和技巧,谈判技巧,筹码,心理,谈判,实质,SCM,CRM,ERP/EIP,信息,时间,力量,谈判的三类筹码,信息,组织：,公司的类型，组织结构，业绩水平,目标和底线，客户需求，优势劣势，竞争对手,个人：,姓名、角色、头衔,立场、个人偏好，谈判风格，个人阅历,处于强势的一方可以从容使用时间压力,策略；而处于弱势的一方应该避免使用，时,间的拖后会使其谈判地位继续降低。,时间,力量,品牌的力量,技术的力量,权威的力量,关系的力量,让对方先出条件,只有让买家先开条件，你才能进行“分割”。,即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。,理由,问题,：,谈判者最不应该做的事情是什么,?,永远不要接受,对方第一次提出的条件,轻易接受买主的条件导致他产生如下疑惑：,“是不是还没有到底线啊”,理由,对还价表示惊讶,理由,买主也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶，那就是说有可能得到。,虚设领导,理由,把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。,除非交换决不让步,当对方要求让步的时候，你应该索要回报；,你可能马上得到回报；,至少它会阻止没完没了的要求,或者欠你一个人情,理由,让步前请加“如果,”,如果,你把要价减少,20,，我可以签订单,你承担责任，我可以马上把货物放行,你放弃现场检验，我可以如期交货,你答应付快递费，计划今晚就能送到,你马上下订单，我可以同意你的出价,声东击西,价格,最低订货,折扣,售后服务,品质保证,付款条件,交货条件,规格,对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感,黑脸白脸,同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。,黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致,冲突。,理由,让步策略,你卖工业设备，你以,150,万元的价格开始谈判,但是你可以降到,140,万元成交，以下是,5,种让步的策略：,你认为哪一种让步是正确的？为什么？,不做均等的让步。,不要做最后一个大的让步。,不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限。,逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。,理由,小恩小惠,理由,在谈判的最后采用小恩小惠的安慰,用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。,时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。,大家还有什么问题吗,?,谢谢大家,