CEO管理运营之道实用之七十七总裁执行力培训.pptx

提升高效团队执行力提升高效团队执行力内容提要：内容提要：n第一讲：什么是执行力？第一讲：什么是执行力？n第二讲：执行力是一个系统工程第二讲：执行力是一个系统工程n第三讲：执行力的三大流程第三讲：执行力的三大流程n第四讲：创建执行力文化第四讲：创建执行力文化n第五讲：要做执行型领导人第五讲：要做执行型领导人n第六讲：提高执行力的第六讲：提高执行力的“科学程序科学程序”三个关键问题：三个关键问题：n执行力的症结在哪里？执行力的症结在哪里？n企业发展需要什么样的意识基础？企业发展需要什么样的意识基础？n谁是执行力的主体？谁是执行力的主体？案例：黄海橡胶集团案例：黄海橡胶集团n 有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想不到，没有做不到！不到，没有做不到！n 天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。大的资产是观念。n 今后，任何人，任何部门，任何事情，只今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口完成任务，没有任何理由和借口 ！企业的意识基础企业的意识基础n日本的保险意识日本的保险意识n中国的中国的“主人翁主人翁”意识意识n美国的危机意识美国的危机意识第一讲：什么是执行力？第一讲：什么是执行力？问题：问题：执行力的衡量标准执行力的衡量标准 员工：员工：按质按量按时地完成自己的工作按质按量按时地完成自己的工作 任务。任务。组织：每一个环节都要做到位。组织：每一个环节都要做到位。案例：野田圣子的故事案例：野田圣子的故事 案例：三星的快速崛起告诉我们什么案例：三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断：李健熙对三星的诊断：三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产应该存在，三星物产 李健熙李健熙9393年在东京的讲话：年在东京的讲话：我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。最好的产品，才是关键所在。李健熙的变革思想李健熙的变革思想n从我开始改变，除了妻儿，一切换新从我开始改变，除了妻儿，一切换新n三星的目标：三星的目标：20102010年以前，跻身世界电子三年以前，跻身世界电子三强，即美国强，即美国GEGE，日本日本SONYSONY，韩国，韩国SAMSUNGSAMSUNG。三星变革的启示：三星变革的启示：1 1、解剖自己，正视现实、解剖自己，正视现实2 2、出了问题，领导要承担责任、出了问题，领导要承担责任3 3、从我做起，以身作则，变革的决心、从我做起，以身作则，变革的决心分析：反思我们对执行力的态度分析：反思我们对执行力的态度1 1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2 2、个性上，不追求完美。、个性上，不追求完美。3 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。4 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。结论：结论：观念决定思维观念决定思维思维决定行动思维决定行动行动决定习惯行动决定习惯习惯决定品德习惯决定品德品德决定命运品德决定命运第二讲：如何检查下级的执行力第二讲：如何检查下级的执行力n问题：问题：n执行结果与目标之间总是存在差距n主观上总是觉中层和基层执行力不到位案例：德隆公司的崩盘说明什么案例：德隆公司的崩盘说明什么？n一是疯狂扩张n二是疏于管控n三是各级管理者的执行力不到位分析分析1：如何检查下级的执行力？：如何检查下级的执行力？谁是总指挥？谁是总指挥？是否有权利调度一切？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等害等 诚实地总结一下？诚实地总结一下？是否撤换错误的人选？是否撤换错误的人选？回报与紧盯回报与紧盯 上 司 即时 随时 回报 紧盯 下 属 汇总说明 汇报：甲 乙 要求事项 回报：甲 乙 说明结果需要重新思考的两个问题：需要重新思考的两个问题：1 1、“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”还能行得通吗还能行得通吗？2 2、管理、管理=比赛谁最受欢迎比赛谁最受欢迎分析分析2：我们的解码能力为什么不强？：我们的解码能力为什么不强？1、不会自己发现问题2、不会自己思考问题3、不会自己解决问题原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE六西格玛在摩托罗拉发展中的作用六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间时间推动者推动者计划计划成果成果19811981年年高尔文高尔文他山之石计划他山之石计划日本产品质量日本产品质量1/1019871987年年迈克迈克哈里哈里导入六西格玛战导入六西格玛战略略23%23%销售销售45%45%利润利润1987-19951987-1995年年高尔文高尔文迈克迈克哈里哈里全面推动全面推动6000-256000-25（次品）（次品）3-223-22年（寿命）年（寿命）19991999年年同上同上全面贯彻全面贯彻销增销增4.64.6产能提高产能提高205%205%股价涨股价涨5.55.5倍倍成本降成本降9090亿亿GEGE向摩托罗拉公司学习六西格玛向摩托罗拉公司学习六西格玛时间时间推动者推动者计划计划成果成果19951995年年杰克杰克韦尔奇韦尔奇向摩托罗拉学向摩托罗拉学习习当时产品合当时产品合格率格率99.7%.99.7%.相当于相当于3 319991999年年杰克杰克韦尔奇韦尔奇全面贯彻全面贯彻绿腰带绿腰带黑腰带黑腰带成本降成本降120120亿亿达到达到6 6交货期交货期50-550-5天天分析分析3 3：如何挑选有执行力的人？：如何挑选有执行力的人？自动、自发自动、自发注意细节注意细节为人诚信、负责为人诚信、负责善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变沟通能力沟通能力乐于学习、求知乐于学习、求知创新力创新力具有创意具有创意韧性韧性对工作投入对工作投入人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈求胜欲望强烈沟通技巧：沟通技巧：n生命的品质取决于沟通能力生命的品质取决于沟通能力n沟通的目的是说服，说服有三个目的：沟通的目的是说服，说服有三个目的：1 1、达成我们的心愿、达成我们的心愿2 2、采取我们所希望的行动、采取我们所希望的行动3 3、同意我们所说的话、同意我们所说的话n建立亲和力的六个同步：建立亲和力的六个同步：1 1、情绪同步、情绪同步2 2、共识或兴趣同步、共识或兴趣同步3 3、生理状态同步、生理状态同步4 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5 5、语言和用词同步、语言和用词同步6 6、价值观与信念同步、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。和自己不一样的人。n沟通的三要素：沟通的三要素：1、语言和文字（7%）；2、语气和音调（30-35%）；3、肢体语言（50-60%）。n说服别人的技巧：说服别人的技巧：1、自己服务自己（杯子）自己服务自己（杯子）2 2、假设成交、假设成交3 3、二选一、二选一4 4、追求快乐、逃避痛苦、追求快乐、逃避痛苦5 5、对比原理、对比原理n直接访问客户的技巧：直接访问客户的技巧：1 1、以、以“幽默幽默”拉开序幕拉开序幕2 2、以、以“赞美赞美”为开场白（专程、只有你、为开场白（专程、只有你、具体化）具体化）3 3、“热忱热忱”地倾听地倾听n提高谈话能力的六个要诀：提高谈话能力的六个要诀：1 1、不要独占任何一次谈话、不要独占任何一次谈话2 2、清楚地听出对方谈话的重点、清楚地听出对方谈话的重点3 3、适时表达你的意见、适时表达你的意见4 4、肯定对方谈话的价值、肯定对方谈话的价值5 5、必须准备丰富的话题、必须准备丰富的话题6 6、用全身说出心中的话、用全身说出心中的话n倾听：倾听：1 1、二八法则、二八法则2 2、五个层次、五个层次 听而不闻听而不闻 略有反应略有反应 选择性倾听选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界同理心倾听：了解对方的感情和理智世界n沟通话题：沟通话题：1 1、年龄长者、年龄长者谈过去谈过去2 2、成功者、成功者谈创业历程谈创业历程3 3、一般男士、一般男士平平淡淡才是福平平淡淡才是福4 4、中年女士、中年女士孩子教育孩子教育5 5、青年女士、青年女士服装和化妆服装和化妆6 6、大学毕业生、大学毕业生理想、抱负、未来理想、抱负、未来7 7、中学生、中学生偶像、时尚偶像、时尚说出有魅力的声音：说出有魅力的声音：n语调要低沉明亮n吐字清楚，段落分明n说话的快慢运用得宜n运用“停顿”的奥妙n音量的大小要适中n语句须与表情互相配合n措词要高雅，发音要正确结论：结论：n科学的组织流程是执行力到位的保证n员工素质的提高是执行力到位的基础第三讲：执行力的三大流程第三讲：执行力的三大流程n问题：问题：n干劲十足并不一定能把事情做好n没有好的机制就没有好的执行力案例：美国西南航空公司的故事案例：美国西南航空公司的故事n美国最受尊敬的公司之一n唯一一家连续25年盈利的航空公司n案例：联想、戴尔分析分析1 1：三大流程：三大流程人员流程人员流程 战略流程战略流程 运营流程运营流程正确的概念：正确的概念：战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事情做正确把事情做正确 人员人员=用正确的人用正确的人战略定位的五个重要条件：战略定位的五个重要条件：1、独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？2、为客户精心设计的价值链。（独一无二的经营方式）3、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为）4、价值链上的各项活动必须相互促进。5、要有持久性。分析分析2 2：机制是创造企业活力的源泉：机制是创造企业活力的源泉n用人机制（海尔：赛马与相马）n分配机制（安利：文化加机制）n竞争机制（宝洁）n管控机制（王永庆）n制衡机制（法人治理结构、惠普）n承诺机制（绝不“裸奔”）n风险机制（代理商）n决策机制（华为）n淘汰机制（GE）分析3：以人为本人是企业组织最大的资本。企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人本管理的六大系统：1、人力资源战略规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3、基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统4、基于KPI关键业绩指标的考核系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统素质冰山模型素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象 个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 华为案例：华为案例：n营销人员的五个级别：资深营销师；营销专家；客户经理；营销员；见习营销员 销售类2级行为标准化模块（通讯行业）级别行为模块1行为模块2行为模块3销售类2级市场策划参与客户关系建设项目运作 项目运作行为要项：项目策划项目运作行为要项：项目策划1、项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户的真实需求；2、制定总目标及分目标，目标合理、明确，具有指导性；3、通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点，全面规划；4、制定实施策略；5、制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人；6、上交项目策划报告并建立项目档案。项目运作的第二个要项：项目过程的监控项目运作的第二个要项：项目过程的监控1、根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整技术。2、有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。3、能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。4、能够把握客户需求，产品性能。5、能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。6、在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇报项目的进展情况。7、与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。8、按照项目管理的规范要求，做项目的总结。运作项目的第三个行为要项：技术、商务谈判运作项目的第三个行为要项：技术、商务谈判1、了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利已。2、根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。3、召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。4、预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求。5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。6、在谈判中，使用规范的语言。7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确认。8、谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。9、按照公司规定签定合同。结论：结论：n战略正确与运营正确只能由人员来保证n战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深n三个核心流程的正确的优先顺序是：人员 战略 运营案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚第四讲：创造一种强大的执行力文化第四讲：创造一种强大的执行力文化n问题：问题：n提高执行力绝不是一朝一夕的事情n卓越的组织一定有卓越的文化案例：案例：GEGE强大的执行力强大的执行力数一数二 无边界管理六西格玛分析分析1 1：执行力不强的八的原因：执行力不强的八的原因管理者没有常抓不懈虎头蛇尾(王府井百货大楼)出台制度时不严谨朝令夕改制度本身不合理缺少针对性、可行性(小天鹅)执行过程过于繁琐囿于条款，不知变通（广东崛起）缺少良好方法不会把工作分解和汇总缺少科学的监督考核激励机制没有人监督，也没有监督激励方法（安利的机激励机制）培训搞形式忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓）缺少共同认同的企业文化没有形成凝聚力（华为）华为文化创奇迹：华为文化创奇迹：n19871987年成立；年成立；n19901990年代理香港电话交换机；年代理香港电话交换机；n19921992年收入过亿；年收入过亿；n19931993年收入年收入4 4亿；亿；n19941994年收入过年收入过8 8亿；亿；n19951995年年1414亿；亿；n19961996年年2626亿；亿；n19971997年年4141亿；亿；n19981998年年8989亿；亿；n19991999年年120120亿亿n20002000年年220220亿；亿；n20012001年年255255亿；亿；n20022002年年221221亿；亿；n20032003年年305305亿。亿。华为文化华为文化1：与众不同的组织：与众不同的组织1 1、魔魔鬼鬼训训练练：军军训训、企企文文、车车实实、技技培培、市市演；演；2 2、为了销售，一切都不可耻；、为了销售，一切都不可耻；3 3、谁谁是是英英雄雄：70%70%以以上上的的优优秀秀员员是是企企业业里里英雄；英雄；4 4、群众运动：市场部集体大辞职。、群众运动：市场部集体大辞职。华为文化华为文化2 2：核心理念：核心理念1 1、未未来来的的世世界界是是知知识识的的世世界界。他他们们始始终终认认认认真真真真搞搞技技术术，搞搞研研发发。（不不管管东东西西南南北北中中，咬咬定定青青山山不不放放松松。不不管管地地房房和和炒炒股股，咬咬定定技技术术不不放放松松。）；）；（1 1）9292年为了自主研发，高得货年为了自主研发，高得货20-30%20-30%利息，投入利息，投入1 1个亿；个亿；（2 2）谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发；谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发；（3 3）失败了我只有跳楼；失败了我只有跳楼；（4 4）失败无数次，损失失败无数次，损失60006000万（万（0808机终于成功。）。机终于成功。）。2 2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：（1 1）在在资资金金实实力力有有限限的的情情况况下下，投投资资每每年年投投1 1个个亿亿，成成立立北北京研究所，三年中无重大成果；京研究所，三年中无重大成果；（2 2）收入的收入的10%10%用于研发（全球最高）。用于研发（全球最高）。3 3、瞄准业界最佳才有生存的余地：、瞄准业界最佳才有生存的余地：（1 1）竞争对手美国思科公司；竞争对手美国思科公司；（2 2）科研投入向科研投入向IBMIBM看齐；看齐；4 4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息 华为文化华为文化3 3：行为准则：行为准则1 1、压压强强战战术术：以以超超过过主主要要竞竞争争对对手手的的强强度度配配置置资资源源，要要么么不不做做，要要做做就就极极大大地地集集中中人人力力、物物力和财力，实现重点突破；力和财力，实现重点突破；2 2、工工程程商商人人（反反幼幼稚稚病病，将将线线路路板板当当奖奖金金发发给给工程技术人员）；工程技术人员）；3 3、不计成本、不计成本不会花钱的干部不是好干部；不会花钱的干部不是好干部；4 4、小改进，大奖励；、小改进，大奖励；1 1、客户关系是核心竞争力；客户关系是核心竞争力；2 2、第一时间服务；第一时间服务；席卷式的市场营销（三个故事）。席卷式的市场营销（三个故事）。华为文化华为文化4 4：激励制度：激励制度1 1、职工持股；、职工持股；2 2、三高：高效率、高压力、高工资；、三高：高效率、高压力、高工资；3 3、神秘礼物；、神秘礼物；4 4、华为基本法华为基本法。分析分析2 2：决策与执行力：决策与执行力决策失误的四大通病：决策失误的四大通病：q模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。（案例：科龙、）q对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。况的退路。（案例：IBM、洛克菲勒）q所有必备的条件和资源，都一一确定。所有必备的条件和资源，都一一确定。q在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。（案例对的方法。（案例:红高梁）洛克菲勒：洛克菲勒：即使你们把我身上的衣服剥得精光，一个子儿也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带，但只要有两个条件给我一点时间，并让一支商队从我身边路过，那要不了多久，我就会成为一个新的百万富翁三个必备条件三个必备条件：1、没有利润不干2、没有前途不干3、不内行不干n柳传志的投资策略：柳传志的投资策略：1、无利可图不投2、投不起不投3、既有利又投得起，无人也不投4、有利、投得起、有人，才投n张瑞敏的投资策略：张瑞敏的投资策略：1、如果有50%的把握就上马，有暴利可图；2、如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；3、如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。结论：结论：n没有执行力文化的企业就没有自觉的执没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力行力第五讲：要做执行型领导人第五讲：要做执行型领导人n问题：问题：n领导永远是关键因素n领导要对组织的执行力负全责案例：三洋公司的家训案例：三洋公司的家训n董事长、总经理要干十六个小时n部门经理要干十二个小时n员工要干八个小时分析分析1 1：执行型领导要做的七件事：执行型领导要做的七件事1、了解你的企业和员工、了解你的企业和员工（1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？（2）你是否深入了解员工的心理？（3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）2 2、坚持以事实为基础、坚持以事实为基础（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？案例：旭日升的失误：1、领导被胜利冲昏了头脑。简单认为大企业并不是别人说的那么难管理，只要抓好“产品经销商回款”就行了；2、忽视了对渠道的管理（出现：促销政策、特殊政策、过期产品、窜货等严重现象）；3、中层管理者为了自身利益联合起来欺骗总部，不反映真实情况。3、树立明确的目标和实现目标的顺序（1）你是否集中精力在几个重点目标上？（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？（3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？关键词：只有舍，才能得！有所为，有所不为！4、跟进（1）你是否及时跟进？（2）你是否错过很多机会？5、对执行者进行奖惩（1）你是否赏罚分明？（2）你是否提拔真正有执行力的员工？6、提高员工的能力和素质（1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？（2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？（3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？注：帕金森定律、柳传志、卡耐基7、了解自己（1）你是否容忍与自己相左的观点？（2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？结论：n战略方向确定之后领导是决定的因素！战略方向确定之后领导是决定的因素！第六讲：执行力的第六讲：执行力的“科学程序科学程序”n问题：问题：n企业运营流程需要重新思考企业运营流程需要重新思考n我们很少对现存的事物提出质疑我们很少对现存的事物提出质疑案例：海尔的市场链案例：海尔的市场链n传统组织传统组织n导入市场链导入市场链nSBUSBUnSSTSSTnMMCMMC分析分析2 2：“科学的程序科学的程序”是执行的保是执行的保障障目标本身一定要清晰可量化、可考核、可检查要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任结论：结论：n变革是最大的执行力！变革是最大的执行力！结束语结束语提高执行力是企业的当务之急！提高执行力是企业的当务之急！执行力是将目标变成现实的核心能力！执行力是将目标变成现实的核心能力！