范围管理在汽车项目中的现状与应用_阮焰斌.pdf

14 AUTO TIMEFRONTIER DISCUSSION|前沿探讨1引言随着国内外汽车市场竞争的加剧，为了让自身的汽车产品能在市场中取得优秀的销量成绩，各个汽车生产企业都希望通过提升新产品项目管理能力来压缩新产品开发周期、降低新产品投资费用、提升新产品质量、拓展新产品功能。项目范围管理是项目管理十大知识领域的重要组成部分，控制范围管理是范围管理当中的重中之重。2范围管理的定义在项目环境中，范围有两种含义：产品范围是指各个组织所开发的实物产品、某种形式的服务或成果所具备的功能和特征1。项目范围是指为产出并交付上述产品范围而必须完成的所有工作内容。以某公司项目管理为例,产品范围是指经过批准的车型功能配备、性能指标、质量目标等。项目范围是指经过批准的项目目标和具体工作内容，如：项目总投、计划工期、目标经济效益、图纸发布清单及实际发布工作、零件及整车试验项目清单及实际试验工作、软件标定清单及实际标定工作等。另外，工作过程中的各项交付物，如：车型功能配备表、开发性能指标清单、开发里程碑节点等都属于项目范围。产品范围和项目范围构成了范围基准，需特别注意的是范围基准需经项目批准。在项目开发阶段，范围基准将作为识别及判断变更的依据。项目范围管理的关键在于确保项目人员按项目需求完成项目工作，不属于项目需求的工作不应包含在项目中1。同时需关注范围基准的状态，在范围基准发生变化时积极介入管理2，确保所有的变更请求都通过项目制定并评审通过的整体变更管理程序进行处理。3范围管理在汽车新产品项目中的应用现状受到项目日程被不断压缩、管理体系不健全等因素的影响，项目实际管理过程中常常会发现产品范围定义不清晰，产品范围频繁变更，未及时提出变更或变更评估不充分、审批不严谨进而影响项目目标达成。产品范围定义不清晰。以发动机噪声分贝值目标为例，若仅限定噪声分贝值，而没有对噪声分贝值检测方案进行细化，常常会出现设计部门拿着分贝检测仪数据证明自己已达成开发目标，而主观评价单位认为噪声刺耳无法接受，导致相关性能无法验收的问题点。产品范围频繁变更或未及时提出变更。商品企划部门在产品设定时，仅考虑市场范围管理在汽车项目中的现状与应用阮焰斌东南（福建）汽车工业股份有限公司福建省福州市350119摘 要：汽车新项目的项目范围蔓延、范围变更评估不充分、审批流程不严谨往往导致项目资源浪费，严重影响项目目标的达成。本文介绍了项目范围管理的定义，阐述了项目范围管理在目前的汽车新产品项目中的应用现状及存在的问题，结合某公司汽车新产品项目管理经验，对汽车新产品项目中的范围管理存在的问题从制定范围管理计划、定义范围基准及变更管理的实施方法等 3 个方面提出解决方案。关键词：汽车新项目项目范围管理控制范围管理范围管理计划范围基准变更管理The Current Situation and Application of Scope Management in Automotive ProjectsRuan YanbinAbstract：The project scope spread,insuffi cient scope change evaluation,and imprecise approval process of new automobile projects often lead to waste of project resources,seriously aff ecting the achievement of project goals.This article introduces the defi nition of project scope management,expounds the application status and existing problems of project scope management in current automobile new product projects,and proposes solutions to the problems of scope management in automobile new product projects from three aspects:formulating scope management plans,defi ning Scope Baseline,and implementing change management methods.Key words：Automotive New Project;Project Scope Management;Control Scope Management;Scope management plan;Scope Baseline;Change ManagementAUTO TIME 15 FRONTIER DISCUSSION|前沿探讨 时代汽车 需求而未考虑变更对项目质量、日程、成本的影响范围，随意提出变更。或仅关注部门内部需求，未及时向项目相关方说明产品设定，当项目相关方随着项目推进接收到足够信息意识到需要进行产品变更时，项目往往已进入图纸发布甚至模具开发阶段，若在此时展开变更，评估、设计甚至模具开发工作需重新开始，这对项目资源的调配、整体工期、项目成本都会造成很大的压力，甚至导致整个项目的失败。变更评估不充分、审批不严谨。未对变更识别进行明确定义，变更的评估、审批流程不明确。导致变更评估不适用、不充分，甚至可能出现不符合产品战略、产品线需求的变更被审批通过，浪费项目资源，影响项目目标的达成2。4优化范围管理在汽车新项目中的应用本文将从制定范围管理计划、范围基准的设定和实施变更管理 3 个方面对优化控制范围管理在汽车新项目中的应用进行说明。4.1制定范围管理计划制定一份详尽的范围管理计划是展开项目管理的第一步。范围管理计划作为范围管理的工作指南和依据，需要明确以下几点：1、制定项目范围的责任人；2、制定项目范围的工作方法及工作流程；3、项目范围的评审、签批流程等；范围管理计划经项目总监签批后生效。在项目执行过程中，各相关方均必须学习、熟悉范围管理计划，依照管理计划展开工作，确保项目范围处于受控状态。4.2范围基准的设定范围基准的设定是通过汇总客户及项目相关方的需求，完善产品及项目范围的内容，同时结合项目组织形态及作业流程将项目成果及工作内容分解为工作分解结构的过程，分解出的工作分解结构需有明确的边界3，且满足项目组织需求的颗粒度并便于管理。整个过程主要在项目前期进行。为了使项目相关方清楚地理解范围基准便于后续的变更识别，需将整个范围基准所包含的交付物汇总为一份交付物清单，并对每份交付物设定交付节点。以某公司项目管理作业规范为例，某公司按各阶段主要工作内容的不同将整个项目管理过程分为 7 个阶段，详如表 1 项目管理阶段表。范围基准设定的大部分工作在前 2 个阶段，即前期规划（GATE F）、造型设计（GATE E）进行。后续 5 个阶段的主要工作内容是在范围基准基本固化之后展开工程设计、设计验证、工程验证、生产准备及正式投产，过程中主要进行变更管理的执行。在收集项目需求的过程中，要识别项目相关方，即能够影响项目或会受项目影里程碑名称主要工作GATE F前期规划完成项目可行性研究，核准项目启动报告。GATE E造型设计造型设计阶段。完成造型冻结，A面首发。GATE D工程设计工程发布阶段。完成项目供应商定点，完成技术图纸发布，完成工艺文件，下达开模指令。GATE C设计验证工程样车评审完成，设计品确会通过。GATE B工程验证主要验证生产可实现性，对生产设备、工装、场地等因素进行验证，并进行法规测试。GATE A生产准备主要验证生产稳定性，验证新车型的试装的品质、节拍是否符合企划目标。GATE Z正式投产进行经验总结，形成组织过程资产。阶段NO.交付物交付标准编制单位核准人Gate F1项目章程，含GATE评审方式、交付物等正式发布项目办总经理2商品企划书，含产品生命周期设定、市场分析、车型定位等正式发布商企部项目总监3开发目标值正式发布商企部项目总监4配置说明书正式发布商企部项目总监5造型平面效果图正式发布造型组总经理6设计任务书正式发布汽车研究院项目总监7正式发布XXXXXXXXGate E1外观固化评审报告正式发布造型组总经理2设计、评审、验证细部计划正式发布汽车研究院项目总监3正式发布XXXXXXXX1正式发布XXXXXXXX表2阶段交付物清单表表1项目管理阶段表16 AUTO TIMEFRONTIER DISCUSSION|前沿探讨响的单位和人员，分析项目相关方对项目的期望和影响，并结合相关方对项目的影响力引导各个项目相关方在项目初期对本项目的产品需求及项目需求进行讨论、梳理并形成共识，最终经核准通过后正式输出范围基准。在讨论、梳理过程中，同需求者之间的面谈、项目成员间的头脑风暴、请具备相关专业知识或接受过相关培训的专家或小组提出意见等都是推荐的方式3。以某公司项目管理作业规范为例。在前期规划（GATE F）阶段，由项目管理办公室收集产出整个项目各阶段的交付物清单，为项目的范围基准设定最初的边界。与此同时，各单位在前期规划（GATE F）、造型设计（GATE E）阶段，对各项交付物的具体内容进行描述和细化，完善并固化范围基准。例如在前期规划（GATE F）阶段，产出的交付物有：项目运行机制、商品企划书等。在造型设计（GATE E）阶段，需要产出的交付物，如：、外观固化评审报告、设计/评审/验证细部计划等。交付物清单序号变更工作流程流程概述负责单位或负责人1同范围基准进行对照识别差异。变更需求单位2说明变更信息，会同各单位从成本、质量、工期、技术可行性等各方面进行初步可行性评估。各单位项目负责人3正式提出变更申请单，填写变更信息及其影响。变更需求单位4各单位结合变更申请单中的变更信息。从成本、质量、工期、技术可行性等各方面进行正式可行性评估，并形成结论。各单位项目负责人项目组5接收正式评估结论，从战略目标、资源总体配置等角度审核变更的合理性，并判断是否同意变更。项目总监6重大变更：接收正式评估结论，从战略目标、资源总体配置等角度审核变更的合理性，并判断是否同意变更。总经理7执行变更。变更需求单位对变更完成情况进行跟踪、检查、文件归档、总结。项目组、变更需求单位表3变更流程图表识别变更终止识别否是初步评估可行提变更申请单紧急变更流程，详如流程概述。正式评估不可行可行变更审批不通过通过变更审批不通过通过执行变更不执行变更变更总结不可行终止识别AUTO TIME 17 FRONTIER DISCUSSION|前沿探讨 时代汽车 范例参考表 2 阶段交付物清单表。除了关注范围基准在各阶段的交付物完整性及时效性，各项交付物在正式发布之前必须依项目制定的流程完成审批工作。未经过审批的交付物不被认可。交付物核准人范例参考表 2 阶段交付物清单表。此外，针对交付物的交付标准，必须采用量化的方式，给每个交付物设定完整的交付达成判断标准。如目标值、允许偏差量、试验方法等。4.3实施变更管理范围基准经审批后，控制范围管理的重心在于实施变更管理。项目相关方是否都意识到变更的发生、变更的需求是否必要、变更的影响是否充分评估、变更的程序是否完整都将影响项目的最终交付成果。为保证变更的评估完整性及可追溯性，所有的变更都要严格按照经核准的变更流程执行5。以某公司项目管理作业规范为例，变更作业流程通常可以分为：识别变更、初步评估变更、正式提出变更申请单、正式评估变更、变更审批、变更执行、变更总结。变更流程参考表 3 变更流程图表。识别变更是变更管理的第一步。和经审批的范围基准不一致的情况都属于变更。按变更导致的最终结果，变更可分为：工作内容变更、工作时间变更、人员变更、配备需求变更、质量目标变更、关键工艺变更、关键设计方案变更、项目暂停、项目终止等4。按变更导致的最终结果影响范围及紧急程度，可将变更划分为 3 类，重大变更、紧急变更、一般变更。重大变更是指超出总投范围、恶化目标经济效益、调整量产日程等可能会严重影响项目目标的变更。紧急变更是指变更工作属于关键路径上的工作项目，若未按时完成评估或实施，可能影响项目按计划完成的变更项。不属于重大变更和紧急变更的变更项统一归属于一般变更。按时间轴判断，范围基准所包含的各项交付物在审批之前的变化不属于变更，审批之后发生的变化才属于变更。以某公司项目管理作业规范为例，配置说明书在前期规划（GATE F）阶段编制并核准，故在前期规划（GATE F）阶段发生的配置说明书变化不属于变更。配置说明书一旦核准，之后若项目相关方提出配置变化就属于变更，需实施变更管理。变更的提出在识别变更之后展开。变更通常由变更需求单位提出。为保证变更的评估必要性，在展开正式评估前，需由变更需求单位召集项目相关方，即相关单位从从成本、质量、工期、技术可行性等各方面进行初步可行性评估。为保证变更的评估完整性及可追溯性，当初步评估变更具备可行性之后，需由变更需求单位提交变更申请单进行正式可行性评估，以确保变更记录的可追溯性。在正式评估阶段，各单位结合变更申请单中的变更信息。从成本、质量、工期、技术可行性等各方面进行正式可行性评估，项目管理办公室收集各单位评估结果并形成正式评估结论。在变更审批环节，项目总监接收正式评估结论，从战略目标、资源总体配置等角度核准变更的合理性，并判断是否同意变更。因重大变更涉及总投、目标经济效益、量产日程的变化，为确保审批的合理性，重大变更的审批权需提升至总经理。针对紧急变更，正常的变更作业流程时长无法满足变更需求，由变更需求单位进行初步评估确认变更可行后，可依据项目例行会议报告结论或总经理、项目总监的指示等书面记录展开变更实施。为确保变更的可追溯性，需比照一般变更的作业流程提交变更申请单。通过审批的变更项目，项目管理办公室及变更需求单位需对变更完成情况进行跟踪和检查，核准相关文件是否归档，一旦按要求归档完成，则变更完成。项目过程中或项目结束后，需对项目过程中的变更评估、执行情况进行总结，并形成组织过程资产，如：经验教训文档等，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的原因和选择的纠正措施6。5结语控制范围管理是项目管理工作当中的重中之重，优秀的控制范围管理是提高项目管理水平的关键。优化控制范围管理的重点在于制定范围管理计划、范围基准的设定和优化变更管理的流程。制定项目范围管理计划，给项目范围管理提供作业指南。强化范围基准的设定，让项目描述更加精确，让项目边界范围可以尽早清晰、明确，让项目相关方可以尽早意识到变更需求，尽早提出变更项，给变更项的实施提供足够的评审时间和实施时间。优化变更管理的流程，保证变更的评估完整性及可追溯性，确保审批通过的变更项都符合战略目标、资源总体配置。参考文献：1 项目管理协会（PMI）.项目管理知识体系指南(PMBOK 指南)第 6 版 M.北京：电子工业出版社.2018 年.2 撒金海,曾鹏滔,刘嘉.信息系统项目范围管理 J.中国新通信,2023,25(14):48-50.3 王雷.石油企业信息化建设项目的范围管理探究J.中国管理信息化,2022,25(10):89-91.4 李康.论电子商务系统项目的范围管理 J.内江科技,2021,42(06):11+57.5 李晨炀.东南亚 S 项目范围管理实践探讨J.项目管理技术,2020,18(12):127-131.6 王蕾.项目管理中范围管理在实践项目中的应用 J.河北企业,2021(05):86-87.作者简介阮焰斌：（1984），男，本科，工程师，就职于东南（福建）汽车工业股份有限公司。研究方向：汽车新产品项目管理。