高绩效团队管理之课件【P116】.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主,要,内,容,团队与高绩效团队,创建团队,塑造团队品质,团队沟通技巧,团队领导方法,团队冲突管理,让团队成员成长,一、团队与高绩效团队,以一当十并不难，难的是以十当一,显而易见，以一当十并不难，我们太强调英雄，总在强调,“,以一当十,”,，但是，难的是以十当一。因为,“,以一当十,”,只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不同，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。,团队与群体是不一样的。,团队的特征,:,具有共同而明确的目标,利益上的依存性,明确的分工与合作,个人充分发挥特长,心里上的认同性,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的,基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,业绩影响,伪团队,潜在团队,真正团队,绩优团队,团队效用,工作组,（二）团队要素,八个核心要素：,人员、目标、分工、沟通、信任、合作、自愿和能力。,人员,是团队的根本要素,目标,是聚合人力资源的焦点,分工,是团队运行的基础,沟通,是形成和维持合作与信任的过程,信任,是团队合作的心理基础,合作,是团队的根本活动方式,自愿,是为团队贡献的心理基础,能力,是团队绩效的技术基础,融合团队人员,确定团队目标,确定团队类型,分析团队角色,配置团队人员,培养团队精神,发展团队能力,发展团队规范,发展信任气氛,保持团队品质,改善团队品质,（四）团队建设的任务和阶段,任务,：,创建团队 塑造团队品质 保持和改善团队品质,阶段,：,创建阶段 成长阶段 成熟阶段,二、创建团队,创建团队首先要明确四个基本问题：,（,1,）,团队目标：,为什么创建团队？,（,2,）,团队类型：,创建什么类型的团队？,（,3,）,团队成员构成：,有谁来构成团队？,（,4,）,团队融合：,团队成员关系能否融洽？,对这四个问题的思考，导出创建团队的五个步骤：,确定团队目标，确定团队类型，分析团队角色，配置团队人员，促使团队成员心里融洽。,（一）确定团队目标,1,、团队目标,团队是为了实现特定目标而组合和存在的，目标决定了需要什么样的团队。根据团队目标持续时间的长短，团队可能是长期存在的也可能是短期存在的。,目标是一个有层次的系统，首先是确定总目标，然后将总目标分解为比较具体的子目标，最后子目标进一步分解为具体的工作任务。正确的目标设定应当从团队的总目标出发，在团队成员的广泛参与下，确定具体的子目标和任务。,2,、团队绩效：,团队对组织既定目标的达成情况,;,团队成员的满意感,;,团队成员继续协作的能力。,3,、目标基本要求：,即创建,SMART,目标（清楚、易监控和实现）。,明确（,sepecific,）；,可衡量（,measurable);,可实现性（,Attainable,）；,相关性（,Relevant,）,;,时限性（,time-constrained).,（二）确定团队类型,根据工作目标和工作任务的性质确定拟创建的团队类型：,1,、职能部门的团队,对于企业来说，一般可以按照组织系统的主要职能划分建立管理团队、生产团队、营销团队和咨询团队。,管理团队存在于组织结构中的任何层次，根据管理层次的高低，管理团队划分为高层管理团队、中层管理团队和基层管理团队。,生产团队是直接生产产品的直线部门的团队，这类团队负责产品的生产和开发。,营销团队负责产品的市场开发、销售、售后服务。,咨询团队的任务是负责研究特别项目、特别问题、审计、质量监督、安全监督等。,2,、长期、中期和短期的团队,以持续时间为划分标准，团队类型可划分为长期团队、中期团队和短期团队。,长期团队存在于组织的职能部门中，部门存在，则团队存在，长期团队的目的是完成组织的基本职能，人员组成具有稳定性。,中期团队的生命一般从半年到几年之间，中期团队是为了完成某个特别项目设立的。,短期团队是为了研究某个问题或进行某项决策而设立的，当问题的解决方案提出后或决策人物结束后，团队也就解散了。,3,、自主管理团队类型,团队自主管理特征,高度自主管理,中度自主管理,低度自主管理,团队采用目标管理，团队对目标负责,几乎全部,很多,部分,团队自我监督工作的过程和结果,几乎全部,很多,部分,团队对自己的业务流程负责,几乎全部,很多,部分,团队的创新精神和创新机会,强，充分,中等，很多,低，少,个人受团队伙伴的影响,很大,中等,小,领导者适度使用职权，强调上级沟通,是这样,经常这样,有时是这样,（三）分析团队角色,一般角色,从工作岗位角色和临时角色的基本功能中抽象出来的角色,临时角色,为解决临时问题、项目而设定的角色,工作岗位角色,根据工作需要而设定、与工作岗位相捆绑的,非正式角色,在工作生活过程中自发形成的互动角色，可以满足个人交往的需要，一般有利于团队中人际关系的发展,1,、团队的一般角色,团队一般角色是根据比较概括化的基本职能确定的角色。包括以下分类：,理智的角色：,观念产生者,监督评价者,专家,面向人的角色：,协调者,团队工作者,资源调查者,行动取向的角色：,塑造者,执行者,完成者,1,、明确团队的基本用人标准,（,1,）,GE,公司前首席执行官韦尔奇,认同公司,价值观,工作,能力,类型,1,人财,类型,2,人才,类型,3,人裁,类型,4,人材,（四）配置团队成员,（,2,）中国联想公司,事业心,上进心,责任心,高层,中层,基层,2,、对岗位进行科学的分类分级（定编）,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职等,职系,职组2,职组1,A,B,C,D,E,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,职等 职级,专业技术岗位,医系,正,高,级,职,称,A1,A3,A2,B1,B2,B4,B3,C1,C2,C3,副,高,级,职,称,中,级,级,职,称,医技,护系,药技,科室管理,行政管理,一般行政,管理类,其它职,务系列,D1,助,理,干,事,秘,书,主,办,干,事,秘,书,高,级,技,工,高,级,普,工,技,师,科,室,副,主,任,院,领,导,职,能,部,门,副,主,任,、,科,室,护,士,长,班,组,长,职,能,部,门,主,任,主,任,助,理,病,区,护,士,长,科,室,主,任,33,35,34,32,31,29,30,20,21,22,23,24,25,26,27,28,18,19,15,16,17,12,13,14,11,10,7,3,3,3,某某市某医院岗位分类等级表（部分）,3,、建立岗位任用标准（定员）,中国集装箱集团公司,行为素质,行为模块,行为要项,行为标准,经验与成,果,工作年限,工作经验,工作成果,知识,公司通用知识,专业通用知识,专业岗位技能知识,技能,专业技能,人际关系技能,其它特殊技能,行为素质,行为模块,行为要项,行为标准,经验与成,果,工作年限,工作经验,工作成果,知识,公司通用知识,专业通用知识,专业岗位技能知识,技能,专业技能,人际关系技能,其它特殊技能,身体、心里条件 个人人格特征,修正,4,、做好人力资源的评价与配置,评,价,标,准,工作业绩,工作态度,工作能力,结果导向,过程导向,能力导向,工作,工作,人,人,报酬,要求,匹配,匹配,协调合作,协调合作,人,核心是人,-,岗匹配,素质,需求,工作,配,置,原,则,按需配置,竞争配置,能力优先,需求导向,公平导向,能力导向,配,置,方,式,以岗位为中心,以人为中心,双向匹配,工作导向,人才导向,适配导向,（五）团队人员融合,团队新成员融合的过程是一个不断交换个人信息、彼此理解、加深关系和感情、建立比较稳定的互动关系的过程。,团队成员融合过程,主要特征,分享个人表层信息阶段,交换、分享个人的类似于个人简历上常见的个人信息,分享个人深层信息阶段,交换、分享个人的态度、价值观点,发现互动关系不协调阶段,个人暴露出缺点，发现彼此不协调的情况,重新调整互动关系的阶段,个人自我调整，团队采取恰当方式进行干预,稳定运行的强凝聚力阶段,团队形成，凝聚力很强，团队运行稳定,团队成员融合经历的主要阶段及其主要特征,三、塑造团队品质,团队建设的第二个阶段的目标和任务是塑造团队优良品质，确立团队优势。塑造团队品质的基本任务是：,（,1,）培养团队精精神,（,2,）发展团队能力,（,3,）发展团队规范,（,4,）发展团队信任气氛,在团队品质的塑造过程中，不能忽视组织文化的影响，团队是在组织文化环境中生长的。,组织文化,团队建设,1,、中西文化的主要区别,人与自然的关系上：,中国强调“天人合一”；西方强调“征服,自然”。,在人与人的关系上：,中国强调“义务本位”；西方强调“权利,本位”。,在人与社会的关系上：,中国强调“家族本位”、“社会本,位”；西方强调“个人本位”。,民族关系上：,中国的传统是“协和万邦”；西方的传统“征服,世界”。,在思想方式上：,中国强调“和谐”；西方强调“对立”。,企业文化,“,向前”,“,持中,”,“,向后,”,在文化向度上,(,梁漱溟,),：,中国文化,以“,调和持中,”为其根本精神，故在解决人与人的问题方面大有成就；,西方文化,以“,向前要求,”为其根本精神，故在解决人与自然及物质生活方面大有成就；,印度文化,以“,反身向后,”为其根本精神，故在解决人与自己的问题方面大有成就。,儒：,人与人的关系，伦理，着眼点在,入世。,道：,人与自然的关系，着眼点在,治世。,佛：,人本身的生存，着眼点在,出世。,南宋孝宗皇帝说：,“,以佛治心，以道治身，以儒治世。”,2,、关于中国传统文化,价值观,物质层,行为层,制度层,形象层,尊重人,:,人格、能力、劳动,贡献、身份、利益,需求、权利等,依赖人：,人是企业最重要的,资源,适应人：,根据人的特点进行,决策,体现人：,充分体现人在企业,发展中的价值,为了人：,企业发展的根本是,为了人，成果要让,职工共同享受,3,、企业文化的结构,（,1,）同心圆（层次结构）,共同,价值观,技能,人员,风格,制度,结构,战略,（,2,）麦肯锡企业成败七要素（,7S,）,硬变量,美国重视,软变量,日本重视,共,同,愿,景,进,阶,阶进景愿同共,五项,修炼,心智,模式,共同,愿景,团队,学习,系统,思考,自我,超越,这是一种能力。,什么是你在生活和工作中最想要的？,你的优势和劣势各自是什么？,愿望目标和当前现实间的差距在哪里？,保持一种创造性的张力、诚实面对真相，运用潜意识。,来自于过去的经验、判断和感觉，影响着一个人听什么、说什么及如何对他人做出反应；会在检验事实和观点之前就做出结论。,心智模式不仅存在于个体，也在于在组织,透视自我，自我反思，学习他人。,“,我们想要创造什么？,”,组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全身的活动，而使不同的活动融合起来。,系统是一系列相互关联的部分。,“,关系性思考,”,系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；,学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,个人学习团体学习,团体智慧个体智慧,不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得，与组织目标休戚相关的知识。,无偏见的倾听他人的意见,从建设性意见中挖掘新思想,7.,奉献,6.,投入,5.,真正遵从,4.,适度遵从,3.,勉强遵从,2.,不遵从,1.,冷漠,知识管理：,学习型组织是一个不断进行知识积累、知识管理的团队。,团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,（一）培养团队精神,执行力以,团队协作为基础,同心同德,相互欣赏，相互信任,互帮互助,要主动帮助团队成员,奉献精神,为团队付出额外劳动,团队自豪感,可以凝聚成,战无不胜的战斗力,团队精神,奉献：,捧着一颗心来，不带半根草去。,诚信：,万事德为首，百德诚为先，事事信为本。,感恩：,虚心受善,知恩、感恩、报恩。知福、惜福、造福。,尊重：,赏识、尊重、激励的新教育“拇指文化”。走出文人相轻,协作：,支撑为“人”，二人见“仁”，三人合“众”。合作中共赢。,团队精神,是,授人以渔：打造学习型团队,给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。,作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。,给人以鱼只能使他,“,做对了事情,”,，授人以渔则可以使他,“,以正确的方法做事情。,”,不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。,如何使,1+1,2,：打造协作型团队,在远古的时候，上帝创造了人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人们之间是否具备团结协作、互帮互助的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。,试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费。上帝看到此，摇了摇头，感到失望,轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，人们在规定时间内吃掉了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。,最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字，叫,“,利己不利人,”,；而在第二批人的背后贴上另外五个字叫,“,利人又利己,”,！,没有创新就没有发展：打造创新型团队,海尔文化精髓之一就是它的创新精神。,我们中国人素以谦虚好学著称，我们的企业要想实现跳跃式发展，也就必须站在巨人的肩膀上，我们不但要学习日本人的团队精神，德国人的严谨态度，还应学习美国人的创新精神。,物竞天择，适者生存：打造竞争型团队,国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。这大大违背了养殖者的初衷，他们百思不得其解。后来他们接受建议，买回几只狼放置在公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。,在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。,团队精神塑造的一般过程：,冷漠,-,不遵从,-,勉强遵从,-,适度遵从,-,真正遵从,-,投入,-,奉献。,培养团队精神的方法：,（,1,）通过组织传播活动来促进人们对团队精神价值的认知,团队精神,的客观价值,团队精神,价值的信,息传播,个人对信,息的解释,认识团队,精神的价值,对团队精神价值的认知过程的四个阶段,（,2,）体验团队价值,在培养团队情感的过程中，体验实际的利益对于增强团队情感是至关重要的。培养团队情感的途径有间接体验途径和直接体验途径两种，体验有两种形式，实际情景的体验和虚拟情境的体验。,培养团队情感的途径,间接经验途径,直接体验途径,方式：通过理论学习、观摩资料 等传播渠道传递团队价值的信息,效果：提高对团队的理性认识，养成初步的团队情感。,方式：,（,1,）在实际情境中体验团队价值和团队活动。,（,2,）在模拟情境中体验团队价值和活动。,效果：亲身体验团队价值。提高对团队的认识，进一步增强团队情感,（二）发展团队能力,发展团队的工作能力可以从组织学习型团队、实行知识管理和鼓励个人自我发展等三方面着手。,1,、使团队成为学习型组织,学习型组织是指一种充满学习气氛、充分鼓励和发挥组织成员创造性思维能力的能持续发展的组织。学习型组织的特点如下：,愿景导向。,善于学习。,强调自主管理。,支持个人发展。,领导者角色是设计、指导和支持。,主动向环境学习并影响环境。,不仅学习知识，而且创造知识。,学习知识与管理知识相结合。,2,、实行知识管理,实施团队知识管理应注意如下要点：,要有明确的业务目标,确定需要什么知识,鼓励员工参与,利用现代信息技术分享和传播知识,知识要不断更新,3,、重视团队成员个人的专业技能发展,发展团队成员个人的能应注意一下几点：,理想团队成员的能力是互补的,每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长,有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术,鼓励个人和团队创新，在不断解决新问题的过程中发展能力,在工作中有一定的轮换工作的机会，已发展比较广泛的业务能力,（三）发展团队规范,塑造团队品质的第三项任务和目标是发展适合团队高效率工作方式的规范。,1,、发展团队规范的原则和方法,（,1,）规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。发展有效规则必须遵守的原则是：,规则的有效性必须经过实践和时间的考验,规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论,规则要考虑特别情况，留有一定的灵活性,被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改,规则要根据环境的变化进行修改,（,2,）制定团队规范可以采用一下两种方法,目标任务定义法：根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范,顾客需求定义法：根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范,（四）发展团队信任气氛,人们相互信任是团队凝聚力的构成要素，团队运行的一个,基本支撑点就是人们相互信任。,1,、团队信任气氛的要素,团队信任气氛的五大要素,实现期望的能力,为人诚实,认同核心价值观,认同共同目标,关心团队和团队利益,2,、发展团队信任气氛的方法,信任的五个基础要素是认同共同目标、共同的核心价值观、满足期望的能力、诚实、关心同伴和团队利益。发展团队信任气氛首先必须围绕这五个基础要素采取措施：,提高团队的目标能力,维护和加强团队的核心价值观,提高满足合作伙伴期望的能力,做诚实的人,通过关心人传递善意,通过领导和管理行为清晰传递信任信息,四、团队沟通技巧,沟通的主要目的可能是交流和分享特定内容的信息和观念，但是在沟通过程中人们必然同时交流对于事物和对彼此的态度、情感、欲望等的信息过程。如下图所示：,分享个人信息是避免人际沟通障碍的一个基本条件，“约哈利窗口”将个人信息分为四个部分（如下图），有效的人际沟通是扩大“开放的自我”部分，缩小其余三个“自我”部分。,沟通者,沟通者,内容信息和关系信息,开放,的自我,盲目,的自我,隐藏,的自我,未知,的自我,反馈,自我表露,（一）营造沟通气氛,回顾和分析成功谈话的各种情况可以发现：,成功的谈话的气氛是宽松的、相互信任的,谈话伙伴分享了彼此的真实情感和想法,情感和想法得到清晰的表达，得到明确无误的理解,需要、愿望得到明确表达并得到伙伴的支持或承诺,谈话以后，承诺得到兑现，事实证明谈话产生了效果,团队沟通气氛的构成要素,要素之间的上行影响,要素之间的下行影响,善意,信任,宽容,平等,坦率公开,信息大量公开,信息大量共享,（二）有效倾听技巧,听，是一种能力。,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵，也就是,让我们多听少说。,-,苏格拉底,谁有我的耳朵大,?,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看,用心聆听,聽,用耳聆听,用眼观察,用心体会,可王天下,聽,3,有选择性地听,（,只听你感兴趣的内容）,1,完全漠视,（不做任何努力去聆听）,2,假装听,（做出假象聆听）,4,专注地听,（,认真地听讲话，并与亲身经历做比较）,5,设身处地地听，即倾听,（用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内,容、目的和情感。）,用手指排人字,倾听的五个层次,倾听的技巧,专注,目光接触,适当的身体语言,不打断,学会发问,（三）有效诉说的策略和技巧,有效诉说取决于三方面的因素：诉说者、倾听者和谈话的情景。,1,、有效诉说的基本要求,适应倾听者的特点,适应沟通情景,表达清晰,传递实情,双向沟通,2,、诉说的基本策略,分析听者和沟通环境,明确沟通目的,明确提出最核心的观点,开场白要设法激起听者的兴趣,用充实的论据支持观点,使用譬喻和图解来解释观点,简短清晰总结主要观点和事实,3,、诉说的辅助性技巧,使用视觉辅助工具,目光的交流技巧,处理提问的技巧,诉说的基本策略和辅助性技巧,策略或技巧,诉说的基本策略和辅助性技巧,分析环境因素,诉说之前花时间分析听者和谈话的情景因素,确定讲话目标,确定自己的目标和听众的目标。明确自己为什么要讲，听众为什要听。简短得告诉听众这两种目标,提出最核心的观点,用一句话明确表达最核心的观点，用最核心的观点把诉说的其他次要标题穿起来,开场白要引起听众兴趣,提出能引起兴趣或好奇的事实或问题，直接告诉听众你的主题或主要观点,使用论据支持观点,引用统计数据、专家的观点、亲身的经历、实际的案例,使用譬喻和图解,用熟悉的事物来比喻抽象高深的概念和道理，用图解的视觉方式来解释,总结要点,最后用简短的语句总结主要观点和最重要的论据，必要的话请听众采取行动。,使用视觉辅助工具,一张幻灯片只能呈现一个主要观点和少数要点，解释内容，留够时间让听众观看幻灯片,使用目光交流,讲话前先用目光缓缓扫描全场，回答问题前先短暂注视一下提问者,处理问题,挺清楚问题和能够回答才回答，场地大时，回答问题前先重复一下问题，简明扼要地回答问题，不要借题发挥。,美国前国务卿鲍威尔谈说话技巧,着急的事，慢慢地说；,大事要事，想清楚说；,小事琐事，幽默地说；,做不到的事，不随便说；,伤人的事，坚决不说；,没有的事，不要胡说；,别人的事，谨慎地说；,自己的事，坦诚直说；,该做的事，做好再说；,将来的事，到时再说。,（四）顺畅交谈的技巧,1,、在交谈中不适宜的话题：,自我为中心的话题,别人禁忌的话题,总是围绕肤浅的话题,2,、为使交谈顺利进行，应注意的方面：,注意把发言机会传给别人,注意倾听,不要随意打断对方的话,有必要询问对行为的原因时，一般应注意避免使用“你为什么”或“为什么你”的问句，而是采用“是什么原因,/,事情使你”的问句。,自己行为受到质疑或询问的人，应耐心解释有关事实和原因，而不是简单把问题踢回去。,1,、主动沟通者通过提问进行沟通（提问有四个层次）：,（,1,）近期的客观环境（天气、股市等）。,（,2,）被提问者感兴趣的话题（你的家庭情况、住址等）。,（,3,）被提问者个人隐私的部分比较敏感的话题（比如工作、金钱的态度、个人成功目标等）。,（,4,）被提问者个人的内心世界真实情况的话题（比如道德观、价值观等）。,2,、主动沟通者通过表扬进行沟通。,即沟通赞美别人的优点（特征、优点、利益、证据等）进行沟通。,（五）提问的技巧,1,、选择反馈的时机,-,*,并非有问必答,*记录所有的问题,*先思考成熟,*对方真正需要时才回答,2,、反馈的技巧,-,*,先帮对方理出头绪,*归纳出最关键的问题,*必要时用笔作答,（六）恰当反馈,留心倾听。,接受不同的意见，不要为自己辩护。,讲述你的理解，检查是否正确。,要求澄清。,评估你所听到的。,从其它地方搜集更多的资料。,采取适当的行动。,3,、接受,反馈,【,原文,】,子游曰：,“,事君数，斯辱矣；朋友数，斯疏矣。,”,【,注释,】,数,(,硕,):,屡次。斯,:,就。,【,译文,】,子游说：,“,在领导面前频繁反复地提意见，就会自取其辱；在朋友面前频繁反复地提意见，就会遭到疏远。,”,如何与上司沟通,（七）如何与不同人沟通,（,1,）把握沟通时机,完成工作时，立即向上司汇报。,工作进行到一定程度，必向上司汇报。,预料工作会拖延时，要及时向上司汇报。,（,2,）了解沟通的难点,与上司的角度不同。,信息不对称。,与上司沟通的两个层面 第一层面：工作意愿。第二层面：工作成果。,（,3,）掌握沟通的要点,主动。,明确位置：上司是管理者？老板？,了解上司：,*管理风格；,*沟通方式；,*思维方式。,学会欣赏你的上司。,（,4,）明确应注意的问题,重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。,不轻易说：,“,做不到,”,、,“,不可能,”,、,“,我不干,”,等并,一定不要和他争论。,养成,“,请示,”,的习惯，让上司来,“,判断,”,和,“,决定,”,，,并避免越级报告。,新官上任，应立即改口，称呼其新职位。,避免提以前上司如何。,通过秘书沟通，可减少冲突。,（,1,）对下沟通几个重要观念的建立,平等待人（不摆资格、不给脸色、不上纲上线）。,全局观念。,责人先责己（钉子拔掉窟窿还在,/,见贤思齐）。,如何与下属沟通,（,2,）如何与下属沟通,倾听。,信任下属。,让下属了解沟通的游戏规则。,训练下属的沟通能力。,积极地沟通,主动。,在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门利益。,直接、真诚、恰当地表达。,尊重别人的行为。,按公司,“,游戏规则,”,办事。,寻求双赢的解决方法。,如何进行水平沟通,改善关系的关键字,（环球时报,2010.4.30,）,1,、最重要的,6,个字：我承认我错了！,2,、最重要的,5,个字：你干的不错,!,3,、最重要的,4,个字：你认为呢？,4,、最重要的,3,个字：帮你吗？,5,、最重要的,2,个字：谢谢！,6,、最重要的,1,个词：我们。,7,、最不重要的,1,个字：我。,五、团队领导方法,(,一,),领导与领导力,1,、关于领导,含义：,作名词时,:,指领导者。,作动词时,:,领导者的领导行为或领导活动。,领导者：,领导者是实施领导活动的人；领导者是将人力资源转换为生产力的人。,领导是一个影响的过程,.,它是一种影响他人实现群体目标的能力。,领导三要素：领导者、被领导者、客观环境,领导者的基础,行政权力职权或职业,风度魅力品德、知识、才能、风度,列宁：领导主要不是靠权力，而是靠威信、毅力，丰富的,经验，多方面工作以及卓越的才能。,领导者的层次,领袖、领导人国家党政领导人,总裁、董事长较高层的领导者,校长、指挥者各种组织决策者,理事、经理人管理执行组织者,领导者的等级,第三等：只能领导与自己有关系的人 项 羽,第二等：只能领导和自己差不多的人,袁 绍,第一等：提拔并领导比自己高明的人 刘 邦,影响力,中国被领导者与领导者的心态,中国被领导者心态,中国人最不喜欢人管他，当他遇到难题时就要你管他；,中国人看不起没有能力的领导，但又讨厌有能力的领导；,中国人在紧急时期需要英雄，但并不真正崇拜英雄。,领导者应对心态,在这两难的情景中，领导最好是心里明白而深藏不露；,中国人的领导，最好不是英雄，是英雄也不能表现出英雄；,该管则管，不该管则不管，最好做到管了好像没有管；,下属能做的，放手让他去做；他不能做的，管他要他做；,他实在做不出，领导再挺身而出，让他觉得领导有一套。,西游记的唐僧 水浒传的宋江 楚汉相争的刘邦,1,、,新,时,代,领导,者的角色,Leader,良,师,教,练,益友,韩愈,“,师者：传道、授业、解惑者也,”,识人之明、用人之长、激发团队,益者三友：友直、友谅、友多闻,(,一,),领导角色与素质,2.,领导干部必须,智商情商,兼备,（,1,）智商,人们发现用智力年龄与实际年龄的比例，可以很好地表达一个人的智力水平，于是人们提出了智力商数即智商的概念。,智商就是智力年龄与实际年龄的比例再乘以,100,。,假如一个同学今年,12,岁，他完成了,15,岁儿童应答的题目，则其,MA,为,15,，,CA,为,12,，,IQ,为,125,。在未经挑选的人群中，智力平均数为,100,。,智商接近,100,者称为智力正常，智商,130,以上者称为智力超常，智商,70,以下者称为智力低下。,爱因斯坦,160,上海,109,江苏,107,香港,107,京津,106,东北,106,台湾,105,澳门,104,湖南,103,河南,103,湖北,100,犹太人,107,德国,107,瑞典,104,英美,100,俄国,96,法国,94,东南亚,87,拉美丁洲,85,非洲,84,澳洲原住民,62,刚果布雨林地区匹格米人,54,（,2,）情商,它主要是指人在,情绪、情感、意志、耐受挫折,等方面的品质。它包括四方面：,能认知和管理自身的情绪，善于调控自己；,自控,能自我激励，使自己走出情绪低潮；,自激,能认知他人情绪，善于与他人沟通和交往；,知他,善于处理人际关系，有领导和管理能力。,善处,情商的水平不像智商那样可用测验分数较准确地表示出来，它只能根据个人的综合表现进行判断。心理学家认为，情商水平高的人具有如下的特点：,社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。,（,3,）四类不同的干部,2,智商高,情商较低,1,智商高,情商高,3,智商低,情商低,4,智商较低,情商高,情商,智,商,1,、领导人必做的七件事,了解企业，了解员工,你了解你的员工吗？,不要以为你什么都知道,面对现实,大处着眼，小处着手,思考任何事情的基点,设定目标及其优先顺序,回顾时间管理的方法,想明白了再动手,（三）如何提升领导力,跟踪目标，解决问题,目标是我们期望达到的结果,目标还是我们考核业绩的依据,要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹,论功行赏，奖优罚劣,执行力体现在坚持实施，,而不仅是追求制度的完美,让员工成长,认识自我,（反思、检讨）,人的需求理论模型,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我,实现需求,复,杂,人,假,设,自主人,假设,社会人,假设,经济人,假设,奖励方式：,晋升、自我成长、表扬、休假、工作参与、喜欢的工作、金钱、自由、趣味性、奖品。,奖励方式排行榜：,金钱、表扬、休假、工作参与、喜欢的工作晋升、自由、自我成长、趣味性、奖品。,关于人的需求的调查,(,来自美国的数据,),：,组织各类人员关注的激励因素,A,、,管理 人员：,薪酬、晋升、权威、成就、挑战性；,B,、,专业人员：,晋升、薪酬、挑战性、新技能、管理；,C,、,事务人员：,薪酬、晋升、管理、尊重、稳定；,D,、,钟点工：,薪酬、稳定、尊重、管理、晋升。,影响,主管,能动,性发,挥的,因素,社会价值观,企业价值观,个人价值观,任用情况、信任程度,晋升制度、工资制度,奖励制度、处罚制度,参与程度、福利状况,称赞、表扬,尊重的举动,友好的表示,基本因素,实际因素,偶发因素,一般的看法,讲平衡,没有授权和控权便没有领导,这是领导的基本职能和特点决定的,领,导,者,被,领,导,者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,3,、讲究方法,在授权与控制之间寻找一个最佳点,两个维度，两种倾向,高,授,权,高,控,权,高授权,低控权,低授权,高控权,低授权,低控权,高授权,高控权,授控,适度,最低点,讲结果,企业的根本目的是什么？,计划、组织、领导、控制的方向在哪里？,员工考核又考核什么？,一切围着利润的增长？,讲危机,危机意识：温水青蛙,及时采取防范行动,突破危机转折点：危机公关,4,、优化流程,把复杂的过程简单化,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。,把简单化的东西量化,把简单化的东西量化从而达到可衡量性。,把量化的因素流程化,流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急。,把流程化的因素框架化,框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,每一个流程都有一些关键的环节，抓住关键的环节管理好，就等于掐住了命运的咽喉,每一个环节都一些关键的要素。,现代企业领导者的六项修炼,什么样,的视野,什么样,的整合,什么样,的高度,什么样,的思考,什么样,的执行,什么样,的策划,六 项,修 炼,国际化,的视野,战略化,的高度,系统化,的思考,全方位,的整合,综合性,的策划,动态性,的执行,A,C,D,E,F,B,5,、不断创新,六、团队冲突管理,高,低,B,C,A,高,低,冲 突 的 水 平,组织绩效的水平,冲突：,个人或群体内部，或个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互作用的任何一种局面。,情境,冲突水平,冲突类型,组织的内部特征,组织绩效的水平,A,低或无,功能失调,冷漠,迟钝,对变化反应慢,缺乏新观念,低,B,最佳,功能正常,生命力强,自我批评,不断革新,高,C,高,功能失调,分裂,混乱无秩序,不合作,低,请结合你的个人经历，分别举例说明冲突消极的与积极的一面,积极影响：,消极影响：,1,、冲突的原因,个人因素,由于对对方的目标与期望不明确，沟通过程中情绪失去控制,不善于倾听，异想天开的假设和,/,或性别差异或文化差异,由于以往个人经历，文化背景，自我态度或职业心态的不同而造成的期望差异,由时间安排和竞争环境引发压力与危机,个性冲突，归因于不同的性格类型,个人问题或家庭生活的失衡而波及到工作,工作因素,对时间规划与轻重缓急的认识不同，以及任务安排方面有差异,优先程序不同，对于先做重要的还是紧急的任务的认识有差异,技术不同，对应该提供什么样的工艺技术，操作说明书，以及有关的操作事宜意见不一致,管理方法不同，在如何组织工作，明确责任，以及管理方法的一致性方面存在不同,预算不同，在成本和资金分配上存在分歧,人事安排不同，对应该安排哪些人，安排多少人去做哪些具体工作意见不一致。,组织因素,严格按职能来设计的组织架构会使部门间的工作缺乏弹性与活力,企业文化倡导的是竞争的，不是以团队为主的，或者正在经历着深刻的变革,公司政策不明确，组织内的员工对不甚明确的政策和过程有不同理解,缺少人际关系技能的培训和开发，其结果是沟通方式欠佳，缺少对如何建立合作关系的了解与指导,高层管理者的个性或管理风格，或者助长了冲突局面；或者在尊重、采纳别人的想法和需要方面树立了不好的榜样,2,、五种典型的冲突反应模式,强迫,协作,回避,顺从,妥协,不合作的,合作的,合作程度,不肯定的,肯定的,肯定程度,3,、冲突管理技巧,解决冲突的技巧,问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定并解决问题,目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的,资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢赢解决方法,回避：逃避或抑制冲动,缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性,折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西,官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递希望,改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为,改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。,激发冲突的技巧,运用沟通：利用模棱两可或具威胁性的信息可以提高冲突水平,引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,重新建构组织：调整工作整体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状,任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致,七、让团队成员成长,职业生涯规划,(careerPlalming),是指员工根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。正确理解职业生涯规划的含义，要从以下四