集团日化事业部内部管理诊断报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,*,页,北大纵横管理咨询公司,九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,*,页,北大纵横管理咨询公司,九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,声明,本文件专为客户使用,分发、引用和复制,-,即使是节选方式,-,给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,项目进程,内部访谈,参观东平生产厂,资料搜集整理,准备调查问卷,内部研讨,内部人员访谈,高层人员访谈：,4,人,中层人员访谈：,9,人,基层管理人员及业务员,访谈：,45,人,合计：,58,人,内部访谈,调查问卷发放、回收、分析,设计组织结构、诊断报告、业务流程框架,内部访谈,组织结构、业务流程设计,撰写诊断报告,报告初步汇报,内部访谈,与各部门负责人沟通组织结构设计方案,撰写诊断报告,设计业务流程,汇报组织结构和诊断报告,设计计划表,修改报告,设计业务流程,与各部门负责人沟通计划表和业务流程,进行计划编制培训,修改报告,调查问卷,共收回调查问卷,214,份，有效问卷,194,份，其中集团总部,26,人，上海总部,13,人，大区内城市经理以上所有人员,140,人，业务代表,0,，山东日化厂,15,人,5/11-11/11,12/11-17/11,18/11-23/11,24/11-28/11,6/12-10/12,29/11-5/12,第,1,7,天,第,8-13,天,第,14-19,天,第,19-23,天,第,24-30,天,第,31-35,天,导读,九鑫日化的发展背景分析,管理诊断分析模型的建立,项目背景分析,1,问题的深入分析,2,解决措施,3,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划制定,计划执行,持续改进,九鑫日化事业部的成立是九鑫集团近年来飞速发展的必然要求，但也将面临着快速发展所带来的风险,崭新的九鑫日化事业部如何面对,销售收入迅猛增长,1996,年,2004,年,5.6,亿,九鑫集团的销售收入从,1996,年的几百万元惊人地增长到,2004,年的,5.6,亿元,经营领域扩展,新肤满灵霜,满婷香皂,满婷洁面乳,满婷霜,日化经营范围从代理单一品种到拥有自主品牌的满婷系列产品,经营角色的转换,区域代理商,集产品采购、生产、营销为一体并拥有覆盖全国药店、商超、经营商的营销网络的综合经营实体,如何保持并扩大现有的销售收入？,如何增加利润、缩减成本费用？,如何维持现有的企业规模并伺机扩展？,。,如何保证满婷品牌的持久生命力？,如何保证消费者对满婷的忠诚？,如何保证消费者接受九鑫日化更多的产品？,。,如何从只对流通领域的管理扩展到对采购、生产、营销的全价值链管理？,如何把来自四面八方的几千人队伍打造成一,支目标统一、充满活力的团队？,如何管理遍布全国的经销商和销售终端？,。,日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临的外部环境在急剧变化,技术进步加快导致产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快，新材料、新产品层出不穷，企业原有的技术、产品优势会逐渐丧失,消费者趋于理性意味着日化企业的竞争会更多的在产品质量、服务取胜，因此要求日化企业在树立品牌的过程中，不仅是对外宣传广告的成功，更需要在技术、管理上具备强有力的竞争优势,消费者更趋于理性,技术进步日新月异,业内外资本纷纷挤入，日化企业数量的急剧增多,日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本,同时，由于日化企业进入壁垒较低，其发展所需的资金、技术、规模及国家有关法律和行业政策的限制相对较少，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入，日化企业数量在近年来急剧增多,行业整合速度加快,日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度，随着市场的成熟与发展,日化行业开始从分散走向集中，欧莱雅收购了小护士和羽西，便是吹响了行业整合的号角,全球经济一体化的冲击,随着全球经济一体化的发展和,WTO,的加入,日化行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，国外资本及管理、产品技术的冲击,生产能力过剩,众多企业的加入及专业,OEM,厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价,九鑫日化面临的风险,众多企业同分一块蛋糕加剧了竞争,行业的整合将加强竞争对手的实力,国内企业将被推向国际化舞台上参与竞争,生存环境更加恶化,产品被消费者接受的难度增大,日化企业的综合实力面临挑战,内外部环境的变化要求九鑫日化事业部必须建立规范有效的运作体系以形成自身的核心竞争力,企业发展阶段,企业规模,初创期,发展期,成熟期,需要领导者的个人创造力,需要建章立制,打造团队,需要更新和提高效率,九鑫日化,面对内部环境的变化,面对外部环境的变化,建立以营销为中心、注重产品开发的价值链管理体系,人力资源管理,财务管理,市场策划,产品研发,生产及,OEM,销售管理,储运,打造九鑫日化事业部的核心竞争力,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传推广,产品的差异化定位,产品外延及附加值,合理的集分权体系,明晰的职责分工,高效顺畅的工作流程,严格的内控机制,沟通协调的工作团队,团结一致的文化氛围,采购,九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现,问：您认为九鑫日化过去取得成功的原因是什么？,目标客户定位准确，品牌推广成功,产品具有较好功效，得到消费者广泛认可,营销网络建设成功，渠道开发和管理成功,竞争对手少且实力有限,员工的共同努力,独家掌握专业除螨产品的核心技术,始终能向着一个明确的目标努力发展,企业具有良好的口碑和形象,核心领导人非凡的个人能力,强有力的领导团队,日化行业的快速发展带动企业的发展,不断推出的适应市场要求的新产品,全体员工共同认可的价值观和行为准则的积极作用,科研力量雄厚,卓越的内部管理能力,没有什么特别的原因,大部分员工认为九鑫过去取得成功的主要因素在于目标客户定位准确、品牌扩大成功、产品得到消费者广泛认可、营销网络建设、渠道开发和管理的成功、员工的共同努力等。以上这些因素正是九鑫需要继续强化与保持的核心竞争力要素,但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成,信息传递和决策的流程过长，使一线反应迟钝，决策的准确性下降，使市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望,二年来产品只停留在原来的水平上，缺乏及时的升级换代，新品开发过程中没有足够的信息给以支持，无法对销售形成有力的支撑,贴近终端的市场响应速度缓慢,产品缺乏及时的升级换代,营销、生产、储运的协同性差,销售系统得不到想卖的产品，生产系统不能生产出畅销产品，滞销产品的库存积压，畅销产品长时间断货,部门及岗位间沟通协调不畅,如何形成九鑫日化事业部的核心竞争力？,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传推广,产品的差异化定位,产品外延及附加值,合理的集分权体系,明晰的职责分工,高效顺畅的工作流程,严格的内控机制,沟通协调的工作团队,团结一致的文化氛围,部门及岗位间的职责、权限划分不明确，跨部门的汇报关系与管理关系不清晰，信息传递不畅,，资源难以共享,导读,九鑫日化的发展背景分析,管理诊断分析模型的建立,项目背景分析,1,分析模型的建立,组织结构,内部管理体系,职能分析,部门设置分析,管理层级分析,职权配置分析,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划制定,计划执行,持续改进,计划管理,以上问题的产生，可以从组织结构、计划管理、内部控制三个方面进行深入分析,内部控制,导读,问题的深入分析,2,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划制定,计划执行,持续改进,组织结构的分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行,事业部在市场营销、生产、研发、采购、财务、人力资源等管理职能上存在薄弱环节或职能缺失,组织层级过长使越级汇报的现象时有发生,部门结构设置不合理导致职责缺失和职责划分不合理,职权结构不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰的定位,职能分析,层次结构,部门结构,职权配置,细,职能设计原则：根据业务特征梳理各项职能并进行适度的职能专业化分工，从而提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、行业、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,管理效率,分工程度,高,最优点,职能部门划分太粗，会导致一些管理职能缺失。,职能部门划分过细，会导致机构臃肿，协调难度加大,职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增强部门活力。,恰当的职能设计，可以提高组织效率,多项职能的薄弱导致事业部在生产、研发、内部组织管理和渠道管理能力方面的欠缺,市场管理、人力资源、生产管理和销售管理是目前最应该加强的关键职能,为实现九鑫日化的发展目标，你认为现在最需要加强的关键职能是：,生产管理、研发、内部组织管理和渠道管理是事业部最为欠缺的能力,为实现战略目标，您认为九鑫日化目前最欠缺的能力是：,研发职能分析,-,九鑫日化研发管理职能薄弱，影响企业核心能力的形成，威胁着企业的生存与发展,完整的研发管理职能,制定产品研发计划,收集信息并进行分析,进行产品研发,对生产厂进行技术支持和指导,提出产品改进建议,日化行业的进入壁垒较低，要想在其中立足，产品研发是企业必备的核心能力，否则根本无法保持企业的市场份额。但是九鑫集团目前的研发管理职能非常薄弱，其产品所使用的,“,植物抑螨素,”,是过去八年的积累，近两年都没有新的研发成果产生,九鑫日化的现状,目前九鑫日化尚未存在系统完整的产品研发计划,信息收集、分析职能游离于日化事业部之外,远离市场,根据立项的研发项目进行产品研发，配方出来后再进行小试,工艺确定后，研发工程师没有对生产厂的生产过程进行指导和培训，生产厂需要根据经验自己摸索,九鑫集团的研发中心游离于九鑫日化事业部之外，产品改进主动性较低,表现评估,新产品开发,在满婷高端产品上成功延伸出基础护理的低端产品，拓展产品线，单品数量增加至,26,个,没有实现对老产品的改善升级,新产品上市运作不畅，甚至出现终端都准备好但没有货的现象,原因分析,新产品的成功推出在于领导的重视与支持、有丰富运作经验的团队保障,组织上没有专人负责产品的调研和改进，缺乏客户信息积累和反馈，产品升级没有着眼点和目标,新产品上市运作需要跨多个部门串行运作，但缺乏合理有效的流程保障各个部门的沟通协调,广告公关,高广告投入有效支持和拉动现有产品销售,缺乏对广告效应的正确分析与把握，没有准确把握购买行为和快速消费品销售运作特点,促销方案,04,年几次大型促销活动市场反应一般，都不大成功，如五一促销、十一促销、黄金皂,产品包装、促销包装等影响了产品形象，如基础护理产品的包装,方案制定前期缺乏足够的调研和信息输入，没有长期积累的数据作基础，市场部直接派人到终端了解购买模式，但缺乏有经验的一线销售人员的参与,促销方案的实施缺乏组织保障，省办对督导的定位千差万别，在贯彻促销方案核心职责上执行不到位,品牌管理,品牌规划和系统性品牌管理实现品牌增值,品牌审计缺失，品牌在新产品延伸上效果不可控,缺乏系统的、量化的市场调研，品牌审计等缺乏数据基础，无法准确地量化评估。,市场策划职能分析,-,市场策划职能发挥不足，导致九鑫日化在市场上的投入不能产生预期效益,九鑫日化现有销售职能中的预测、计划和价格控制等方面存在较大问题,销售预测,制定并调整营销计划,达成铺货率及销量,管理分销,产品价格管理,执行全国和区域活动计划,提供产品及消费者服务,管理费用,销售人员管理,控制业务及财务风险,销售职能,销售组织的预测能力弱,销售计划的制定缺乏准确的信息支持，对决策指导能力弱,销售对经销商的掌控能力弱，缺乏深入细致的管理工具和技术,任务不合理等原因致使低价产品冲击市场，窜货现象屡禁不止，价格混乱，降低了公司的盈利能力,现状问题,采购职能分析,采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门的协调配合不畅导致其职能发挥受限,采购部在制定采购计划时需要考虑产品的采购周期，并合理测算安全库存量。目前采购部在年初制定采购计划时适当考虑了产品的采购周期，但没有合理计算各种产品的安全库存；同时由于采购需求经常变化，导致在采购执行过程中，实际与计划相差很大，很多产品的采购周期无法满足生产的需要,日化事业部,九鑫集团,采购中心,市场部,销售部,生产厂,计划部,财务部,采购对生产、销售没有起到足够的支持作用,生产职能分析,-,九鑫日化的生产环节兼具了生产管理与库存管理的双重职能，但是其目前的组织设置使得它的职能履行不完全,生产计划的制定,库存管理,成本控制,质量管理,九鑫日化的生产由山东和吉林两个厂共同完成，如需求量大还需要进行,OEM,加工，但是目前还没有一个部门对各生产厂的生产进行整体计划、统一协调指挥,生产厂需要进行原料及包材的库存管理，如何对库存实行,A,、,B,、,C,分类管理、如何制定合理的物料需求计划、如何确定安全库存等库存管理职能均不存在，导致大量包材积压，占用了企业资金,生产厂是企业的成本中心，但是各生产厂都没有自己的成本核算员，而且工时定额和原料定额的相关制度也没有建立，库存资金的占用也没有进行分析,九鑫日化还没有建立全面质量管理体系，质量管理没有制度保证，而且整个生产过程的质量检验都由生产厂负责，难以形成有效的监督机制,组织生产,日化产品的生产过程非常简单，对生产组织能力要求也较为简单，但现有生产批量转换、产品转换、生产周期等生产组织问题仍然严重存在,生产职能履行不足导致产品质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题的产生,销售人员在香皂盒中发现头发和黑斑等杂物,销售人员发现包装上的喷码用手一擦就掉,黄金皂的广告很好，但皂盒一放柜台上就开了,产品质量下降的表现,最近几个月洗发水缺货。卖得多了，生产厂就供不上，缺货损失耽误,100,多万,由于断货会全国损失,4000,5000,万。越是紧俏的产品越是达不到，生产量达不到,没有一个专业部门进行科学预测，淡季存货大量积压，旺季又不够，今年影响有,5000,6000,千万,供货不及时的表现,资料来源：访谈记录,没有部门制定营销中心整体层面的仓储物流策略,由财务部制定仓储物流制度，对业务流程的便捷和顺畅的关注不可避免要少于对财务流程的关注,二级库房的确定完全跟随省办的建立，缺乏对全国分销、配送库址的合理规划,尽管销售部有对选择物流商审批的权力，但实际上无法达到这种管理力度,财务对库管的管理更多从帐务的角度出发，在省办库房的管理上控制乏力,缺乏监控力度，运输过程的信息和票据不完整,滞销品积压和畅销品断货的现象同时并存,财务信息滞后，且帐实不符,缺乏从业务和财务不同角度细致的分析,储运管理职能分析,-,九鑫目前的仓储管理职能分散且部分缺失，信息传递滞后、失真，物流配送不能及时到位,仓储管理,财务、省办事处,销售部、生产厂、省办事处,库址规划、选定,销售部,仓储物流管理制度制定,财务部,仓储物流策略制定,物流商选定,运输过程控制,财务、省办事处,库存控制,财务,物流信息的传递和反馈,财务,物流成本的分析与控制,？,执行部门,仓储物流管理职能,执行情况,没有一个统一管理的部门,？,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,总体预算,成本预算,资金需要量预算,.,费用预算,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,合并报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,经济责任审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,对分支机构的财务检查,成本核算,资产管理,合同审计,利润预算,预算执行监督与考核,财务分析,成本管理,.,发挥较好,发挥不好,职能缺失,财务职能分析,财务管理各项职能未能充分发挥，,仅具有会计、税务等部分职能,反映,成本管理,计划,监控,分析,评价,对所发生的成本费用缺乏准确可靠的计量、记录、归集、分配、汇总，不能正确反映各项业务的准确耗费与盈亏信息,成本计划缺乏与实际情况相结合的深入分析与测算，只能是简单的汇总计算职能的发挥,由于计划、目标制定的不尽合理，财务部缺乏对计划的执行情况作相应的检查与控制，控制职能不能充分发挥,缺乏及时、深入的成本分析，无法掌握影响成本升降、成本变动的全面信息，难以寻求降低成本的途径。,管理、财务与销售费用的管理形式（程序）上严格，实际上控制力度小，基本上是,“,用多少开多少,”,对采购、工资、销售价格与回扣等的管理没有明确规定,成本核算粗放，费用分摊过粗，财务部门在成本费用控制中发挥作用有限,战略决策：,由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供依据。重点产品的开发主要根据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数,资金占用：,如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向,成本核算,不清,价格制定：,产品价格不仅需要根据市场策划和消费者心理制订，也应根据销售状况制订，在竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据,由于成本核算不清导致的三大问题,审计监察职能分析,-,审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，,导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业务的开展,九鑫集团审计监察中心主要职责,负责对省办经理以上人员进行离任审计,负责进行企业财务审计,负责检查市场费用控制情况，如促销费用，工资费用等的虚报情况,负责依据职务升降规则检查违纪行为,负责公司的合同评审、侵权的调查、相关法律事务的协调处理等,九鑫日化审计监察职能现状,依据目前的设计方案，九鑫日化的审计监察职能设在人事行政部下面，这样既不能维持审计监察的独立性，也不能保证审计监察的公正性，而且人员也无法保证,应增加的审计监察内容,比价采购审计,内控制度审计,预算审计,资产审计,项目审计,在任审计,人力资源管理职能分析,人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善,人力规划,人力资源,管理,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,激励,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效,管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,没有人力资源规划，缺乏对关键岗位人才的系统招聘和培养,注重综合技能培训，还缺乏实效性强的岗位技能和管理知识培训,薪酬结构上浮动工资奖金比例偏低，城市经理薪酬水平偏低,考核指标过多操作复杂；过程不透明；结果无反馈,招聘缺乏系统性，招聘的人员不能得以合理利用,合理配置人才、强化考核激励机制是提升九鑫日化核心竞争力的关键,问卷,4-1:,您如何看待九鑫日化目前的人力资源管理制度？,Source:,调研问卷；北大纵横分析,问卷显示：,九鑫日化面临竞争对手实力不断提高的风险，同时管理水平的提升和各类专业人才缺乏是,制约企业未来发展的主要风险因素,。,竞争对手实力提高,管理水平不能满足迅速发展的需要,缺乏所需的各类业务及专业管理人才,缺少明确的发展目标以及相应的实施计划,新技术新产品开发不力,主观随意性强的作风,已有目标和计划但停留在纸面上不能落实,国家产业政策不确定性,九鑫日化技术力量落后,问卷,1-6,：在实现战略目标的进程中，九鑫日化面临的风险是什么？,63%,的员工认为九鑫日化的人力资源管理不够完善,导读,问题的深入分析,2,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,1,2,3,4,5,6,7,8,管理层级,从普通员工到营销中心的总监设置的管理层级达到了,8,级，在实际执行中的最高层级为,7,级,68.5%,的调查对象表示或多或少出现过多个上级分派任务的现象,数据来源：调查问卷,指挥链过长，造成纵向沟通不畅,30%,的调查对象表示或多或少出现上下级的指令和汇报越级的现象,是否出现多个上级向您分派任务的现象？,上下级的指令和汇报是否存在越级现象？,从组织层级上看，原营销中心的指挥链过长，造成纵向沟通不畅、越级指挥和越级汇报的现象时有发生,层级过多，导致基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职位虚设现象,级,营销中心,市场部,销售部,企划部,1,总监,3,2,执行总监,/,副总监,2,3,部门总监,3,3,3,4,部门副总监,2,1,5,科室经理,/,主任,3,2,2,2,2,6,科室副经理,3,10,7,助理,/,主管,/,督导,1,2,各级管理人员直接管理的人数平均在,2,人左右，管理幅度过小,原营销中心各级管理人员管理幅度一览表,职务,管理范围,高层管理人员,4,中层管理人员,8,基层管理人员,21,操作人员,8,注：此数据不含大区总监及以下的销售及销售辅助人员,四个管理层级呈纺锤型分布，基层管理人员过多,终端促销科经理,1,市场助理,1,形象主管,2,营销中心总监,营销中心执行总监,1,市场总监,1,市场督导,2,终端促销副经理,1,市场副总监,1,综合管理经理,1,销售总监,1,销售副总监,1,销售副总监,1,信息主管,2,信息专员,1,综合业务管理科,KA,副经理,1,KA,主管,10,客户主管,1,客户专员,2,储运主任,1,储运专员,2,OTC,经理,1,企划总监,1,企划经理,1,促销文员,1,企划专员,1,媒介企划,1,报刊编辑,1,人事部副经理,1,行政助理,1,大区总监,8,大区总监,8,省办经理,30,城市经理,人事,计控,文员,促销督导,财务,文员,业务员,促销主管及促销员,层级过多的现象主要集中在市场部、销售部和大区,而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管理层次将会影响市场的反应效率,信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真,每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程,决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长,决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况,容易造成上层和下级相互不信任的局面,管理层次过多的问题,准确度,：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应,速度,：对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应,程度,：直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持,灵活度,：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,市场反应效率的要求,信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运行的效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决策缓慢,“,现在我们的问题就是报批层次太多，比如一个市场费用的报告，要经过业务员、城市经理、省办经理、计控、大区经理、市场部，最后还有总经理批准，几层？,7,层。一个字,”,慢,“,，等批下来，要么就是黄花菜都凉了，要么就是我们已经在执行了，还有意义吗？,某基层经理,“,总部的声音被过多地过滤掉了，各大区各自为营，诸侯割据，总部的市场和销售策略往往被执行走样。,”,某营销中心人员,摘自访谈记录,在工作中您是否经常需要向上级请示？,向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能答复？,40%,的被调查对象表示在工作中需要经常向上级请示，仅有,12%,的人认为这种现象是偶尔发生的。,57%,的被调查对象表示向上级请示工作，上级需要再向上级请示的现象时有发生。,经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组织结构趋于扁平化，但是要防止在职能细化过程中的反复,副总裁秘书或助理,副总裁,市场一部总监,市场一部总监,南中国销售部总经理,北中国销售部总经理,重点客户部总监,广告部总监,计划部总监,生产管理部总监,财务部总监,人事监察部总监,办公室主任,九鑫日化总裁,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,从最终决策者到员工有四个层级，指挥链相对较短，有助于形成较高的执行效率。,相应越级汇报和越级管理的现象也会较少出现。,应避免在部门内进行职能分解细化过程中增加管理的层级,导读,问题的深入分析,2,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率,市场策划职能,企业部,市场部,广告中心,营销中心分别设立了企划部与市场部，但企划部的职能设置以市场调研、产品开发、营销企划为主，这实际是市场管理的重要职责之一，市场部的设置反而仅是促销管理，过于狭义；二者的职责之和实际才是完整的市场管理职责,销售管理职能,销售部,大区办事处,企业划部,从营销中心内部的角度，同时设立销售部和大区，且二者属于平级机构，均直接向营销中心总监负责，同时，营销中心的企划部也负有直接对,KA,客户提供服务的职能，市场部负责对各省办销售费用的审核，使销售的决策、支持、监控、管理职责划分不清,市场部,多头领导，多头指挥，下级将无所适从，指挥系统低效,部门间摩擦、推诿事件不断，频繁开会、领导出面协调等工作会增加多,重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化的挖掘,重点客户与传统客户在合同履行上的冲突,人员调度：各省办城市经理和业务员同时管理和服务经销商和重点客户门店，相比而言经销商的销售比例更大，按回款考核业绩导致各城市经理和业务员在同等情况下更偏向服务经销商，使得对重点客户的人员难以保证，营销中心内部也没有明确的流程和机制约束重点客户服务。协调人员按照重点客户的节奏和标准来工作很困难。,费用分摊：,KA,系统以一揽子方案的形式确定下属门店的促销方案和费用分摊计划，对营销中心各省办和城市经理看到的就是不同的投入产出，有些投入费用低而销售额不错，有些同比则显得费用高，省办按照投入产出权衡和决定对重点客户门店的投入，虽然从局部实现了利益最大化，但没有履行对,KA,系统的合同和费用分摊。,货物配送：给经销商是现款现货、给,KA,是赊销。九鑫现行考核制度是回款考核，省办为追求短期销售目标的实现，有货一般优先给经销商，,KA,的货物配送没有优先权，难以保证供货及时。,营销中心,销售部,华东大区办事处,华南大区办事处,综合业务科,OTC,经销业务科,储运科,KA,客户管理,上海省办,广东省办,KA,经理,城市经理,业务员,业务员,传统客户管理,1,、重点客户的供货得不到及时保证；,2,、与,KA,签署地整体市场活动计划在局部门店得不到贯彻实施；,3,、对重点客户的服务水平没有岗位保证，难以达到合同标准；,4,、限制了重点客户价值最大化，甚至有可能因为没有履行合同而遭受违约罚款。,结果,相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒,营销管理中心,九鑫集团总裁,财务管理中心,企划部,销售部,市场部,大区办事处,人事部,计控中心,从集团的角度，营销中心与其他几大中心并立，营销中心没有财务职能，而财务管理中心对营销中心主要是从控制的角度出发，相对忽视了对业务运作过程中的数据反馈、信息分析支持，使营销中心的业务经营活动缺乏足够的信息支持,核算部,岗位,A,岗位,B,上级主管,合理的部门划分,岗位,A,岗位,B,上级主管,上级主管,不合理的部门划分,问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门间推诿和扯皮的现象时有发生,在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门责任界定的如何？,66%,的被调查对象表示在各部门职责划分比较或非常明确，说明从描述上，部门的结构划分相对清晰。,部门间是否存在推诿或扯皮现象？,64%,的被调查对象表示在工作中部门间推诿或扯皮的现象时有发生。,您认为部门间出现推诿或扯皮现象的原因主要是什么？,28%,的被调查对象表示部门间出现推诿或扯皮现象是由于部门间职责不清，,23%,的的被调查对象表示是由于相关制度不健全。同时也有为数不少的被调查对象表示主观问题是重要的原因之一。,数据来源：调查问卷,导读,问题的深入分析,2,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,权责配置一般需符合四个基本原则,权责配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法避免，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好责任与权力的对称，同时正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重大时向更高一级主管人员申诉的权力,对权责作出明确规定,如果规定不明确，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体、科学,公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰定位，需要重新界定,原营销中心各层次缺乏清晰的定位,营销中心,大区,省级销售组织,地级销售组织,客户,业务决策，业务支持,业务监控，业务管理,业务管理,业务管理,业务执行,各层次职能划分不清晰，大区和省级销售组织的职能重合，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，延缓了对市场的反应,成立事业部后，需要重新界定各层的职权,事业部总部,南北区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决策，业务支持,业务监控,业务管理,(,区域决策中心,),业务执行,需要明确定位各层级的关系，加快对市场的反应速度,您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性的工作？,39%,的被调查对象表示领导班子常陷于一些具体事务中，不能抓住应解决的重大问题，有,21%,的被调查对象甚至表示，高层领导过多地陷入事务性工作。,当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级职权体系会使管理陷于混乱，制约业务的发展,降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性,缺乏充分的授权影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下,直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感,对公司未来的发展产生不利影响,各层级职权没有清晰的界定使领导班子会相对过多地陷入事务性工作,各层级的职权没有清晰界定导致领导班子过多陷入事务性工作中,导读,问题的深入分析,2,组织结构分析,计划管理分析,内部控制分析,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划管理是计划制定、计划执行和计划持续改进的循环过程,计划执行,计划管理,计划制定,持续改进,计划制定过程明确了目标和目标的实现途径，是计划管理的开始。,计划执行是按照既定途径实现目标的活动过程，是计划目标能否实现的保证。,计划持续改进是指计划的监督反馈机制，是计划管理水平得以提高的必要环节。,计划管理包括计划的制定、计划的执行和计划的持续改进。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,它涉及到企业管理的三个层面：战略层、经营层和作业层，目前九鑫日化在这三个层面的管理都急待改善,内容,涉及范围,计划时间,现状,战略层,经营层,作业层,分析企业,5,年以上将面临的机会与威胁，优势与劣势，明确企业战略方向，为企业设立总体目标和中长期发展规划,全局性的、涉及企业内部与外部，在集团与事业部层面,对于成长期企业，计划时间通常为,3,年以上,战略管理职能缺失，没有形成完整的战略管理体系和执行体系,明确和分解战略计划，并落实到经营层面，包括年度经营计划、年度销售计划、年度资金计划等,将分解到经营层面的战略计划进一步细分并落实到作业层面，明晰各部门甚至个人的任务，职责，包括各种月度计划,侧重关注本企业的内部经营，在事业部与部门层面,公司内部的各个部门，在部门与个人层面,计划时间通常为,1,年,计划时间为,1,年以内，一般以月为单位,经营计划关注短期目标，而且计划制定过程中缺乏沟通和必要的资料支持,月度计划与年度计划相脱节，月度计划之间缺乏衔接，计划没有发挥应有的指导作用,九鑫日化战略管理职能缺失，缺乏系统完整的发展战略,确定组织保障、资,源需求和财务预算,确定企业的发,展战略,制订企业战略备选方,案及相应的风险分析,分析企业内部,资源和能力,S,W,O,T,原因,步骤,风险,备选方案,分析市场及外部,环境,PEST,分析：,P,：政治法律环境分析,E,：经济环境分析,S,：社会文化分析,T,：技术进步分析,5W1H,WHO,：何人,WHAT,：什么,WHEN,：何时,WHERE,：何地,WHY,：为什么,HOW,：怎样,九鑫日化已经意识到政治法律环境对于企业发展的影响，并且正在积极采取措施使其有利于企业的发展，但是目前还没有系统的进行过市场和外部环境分析,九鑫日化没有对企业的资源和能力进行充分的分析，这样一方面会导致目标偏离实际，另一方面也会使企业的资源无法合理分配,九鑫日化目前只是有了一个远期的目标，没有制定实现目标的业务战略和职能战略，也没有制定备选方案，更没有进行风险分析,在没有清晰的发展战略前提下，目前的组织结构、资源分配都是为满足近期目标而确定的,也就无法形成有效的战略管理体系和执行体系,如何支持,制定总体战略,未来发展方向,目标体系建立,保障措施,组织运行与控制,资源配置,考评方式,制定子战略,根据目标进行资源检测,分解经营任务,制定培养核心能力措施,制定支撑战略,根据战略的保障措施,流程跟踪与监督,公司高层,业务部门,职能部门,各个战略管理层面相应的任务,利益相关,者分析,公司战略,业务竞争战