设备全面保养及管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,设备全面保养及管理实务,05,04,03,02,01,何谓TPM,六大指标与设备关连分析,T,PM,活动常用手法概要,T,PM,活动推动程序,间接部门的,T,PM,活动,CONTENTS,目 录,2025/10/8 周三,2,前言,林肯与小女孩的故事,请学员思考这个故事的寓意。,2025/10/8 周三,3,第一讲,：何谓TPM,一、,TPM的基本观念,TPM是透过设备导向经营的管理活动，亦即以将现有设备做最高效率的利用为着眼，转而成为一种全公司经营管理改善的运动。亦即：,1改善设备、模具、制作方法，使其具信赖性、保养性、安全性等，都具有一定水平的表现，且将这些Know-How整理成技术标准。,2025/10/8 周三,4,2 如何以现有的设备、模具、冶具做出质量安定且合乎水平的制品，并将这些Know-How传授给全员。,3 如何提升设备的有效稼动率与生产期间生产能力。,4 如何培养对设备有兴趣且爱惜的风气，普遍训练对设备专精人才。,5 如何透过有效率的运作，有效的满足顾客需求，并使资源得以有效运用，创造出更高的价值来。,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,5,二、TPM的定义,所谓TPM即：,1以建立追求生产系统效率化极限（总合的效率化）的企业体质为目标。,2在现场、现物所构筑的生产系统中，以企业整体生命周期为物件，追求零故障、零不良、零灾害，防止所有损失于未然。,3由生产部门开始，而后跨越开发、营业、管理、采购等部门。,4自经营者至第一线从业人员全体参加。,5以重复小集团的方式不断活动，达成一切零损失。,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,6,三、丰田的生产方式和TPM的关系,丰田的生产方式主要在于彻底排除浪费，而JIT和自动化是二个主要支柱，为了要JIT，所以不良率要降为零，而且要朝零库存努力，为了要自动化，所以要以零故障为目标，为了要达成零不良、零故障、零库存，TPM便成为不可缺少的基本手法。,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,7,四,、,TPM,活动的八大支柱,1,效率化的个别改善活动,2,自主保养活动,3,建立计划保养体制,4,.质量保养活动,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,8,5.,MP,设计及初期管理活动,6.,建构教育训练体系,7.,管理间接部门的效率化,8.安全、卫生与环境管理,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,9,五、,TPM,活动之目的,在工厂方面，,TPM,推行的目的有三：,1,把设备的效率提高到极限。,2,彻底管理无不良品的制造条件。,3.,追求一切损失减低至零。,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,10,整体方面，,TPM,活动是结合,TQM,的概念，建立一个弹性化、高应变能力的企业体质，以,5,S,爲活动入门手法，并藉由全员性的参与，达成强健企业体质的目的。,第一讲,：何谓TPM,2025/10/8 周三,11,课堂互动,请学员分组讨论：5S与TPM有什么关系？,讨论结果各组派代表上台发表。,2025/10/8 周三,12,5S与TPM的关系参考答案,一个做好了5S的工厂能够保持工作现场:,所有的物品(设施设备模治工具材料半成品成品办公用品等)均井然有序、整洁干净、标识清楚、安全隐患得到了发掘与改善、现场的各种浪费得到了检讨与控制、干部和员工的已有较好的素养。,在5S基础上开展TPM活动,依TPM六大指标要求建立定量指标和衡量设备的综合效率,才不会有阻力.,反之,一个缺乏良好5S基础的工厂推动TPM将难已成功.,2025/10/8 周三,13,第二讲,：六大指标与设备关连分析,在企业经营过程中，主要的投入是,5,M(金钱人设备材料方法),，而用以评估这些投入是否有效的指标是,P,（,production生产量,）、,Q(quality,品质,),、,C(cost,成本,),、,D(delivery,交期,),、,S(safety,安全,),、,M(morale,方法,),。,六大指标，以下分别介绍各项下之重要衡量指标。,2025/10/8 周三,14,一、,生産量指标关连分析,（一）,故障、损失,1,突发型故障,:可分为致命故障长时间故障一般故障小停止.,2,劣化型故障,:包括精度劣化磨耗动摇腐蚀变形异常温升与异音漏气漏油等.,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,15,3,可靠度与故障对策,l,设计可靠度,:指材质结构强度等.,l,制作可靠度,:指零件加工装配的精密度等.,l,安装可靠度,:指设备安装配线配管试车调整等.,l,运转可靠度,:指操作条件负荷条件等.,l,维护可靠度,:指与维护品质精密度相关的状况.,4.,重点设备判定与故障损失衡量,:对于重点设备应有计划地进行预防保养,避免故障发生后才来抢修,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,16,案例分析,某设备每月生产A产品13000个,不良率0,制造成本如右表,产品单价1000元.该设备每月运转130小时,生产速度为100个/小时.设该设备某月故障时间共计八小时,试问停机损失多少？,计算分析:若该设备处于饱和状态下生产,则故障引起的损失为生产量的减少(800个),但同时也省下了800个材料费及二次加工费800(30050),真正的损失为:,(1000350)800520000.,可能引发的机会成本也不容忽视。,2025/10/8 周三,17,（二）,设备总合效率,负荷时间=实勤时间-计划停止时间;,稼动时间=负荷时间-停止损失时;,速度稼动率=理论周期时间实际周期时间;,实际稼动率=实际加工时间机器稼动时间;,性能稼动率=速度稼动率实际稼动率,由上式可研判如何提高总合率,第二讲,：六大指标与设备关连分析,负荷时间-停机时间,负荷时间,理论C.T,投入量,稼动时间,投入量-不良量,投入量,=,2025/10/8 周三,18,案例分析,A.某班实勤时间（工作时间）505分钟(含用餐/休息);,B.计划休止时间80分钟;,C.负荷时间:AB425分钟;,D.停止损失时间:70分钟;,E.稼动时间CD355分钟;,F.生产量310个;,H.良品率98%,I.理论周期时间0.8分钟;,J,实际周期时间1.1分钟.,请计算设备综合效率,答案;先要进行以下计算,实际加工时间:JF1.1310340分钟,时间稼动率:E/C100%(355425)100%83.5%,速度稼动率=I/J100%=(0.81.1)100%=72.7%,实际稼动率=F/E!00%=(310355)100%=96.05%,性能稼动率=(速度稼动率实际稼动率)100%72.7%96.05%100%69.8%,设备综合效率=57.1%,2025/10/8 周三,19,（,三）,零故障与保养工程,营运的系统化,设备的改善,人的技术提升,运转技术提升,保养技术提升,保养组织的效率化,操作误失的防止,设备清扫的实施,日期常点检的实施,巡回点检的实施,故障解析的实施,保养计划的确立,修理整备技术提升,预防保养的实施,改良保养的实施,润滑管理,预备品的管理,零故障,零故障的实施三大方向,2025/10/8 周三,20,（四）MTBF(平均故障间隔:捎两次故障间隔时间的的平均值),与,MTTR(平均修复时间:指每次故障后至修复所需时间的平均值),MTBF=,MTTF=,负荷时间,总故障件数,故障停止总时间,总故障件数,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,21,二、,质量管制指标关连分析,改善设备与质量间的关系方法有多种，如,M-Q,分析,(即针对设备精度与制品品质间的关连性作方法,并将计量设备作业方法原材料等要因与设备的关联性对品质的影响度作整体分析),，防呆装置等。,(,一,),不良率,(,二,),设备慢性损失统计分析与对策,：即对设备的某短周期性反复发生的异常现象,追究其安装精密度组合精密度操作环境使用条件材质强度等可能的原因,以系统的方法逐一击破.,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,22,三、,成本控制指标关连分析,企业生産模式由人力转移到设备与主体设备省人力化投资是否达到预期目标，在制造成本的管理上占重要的地位。因此，设备投资额，保养、维修费间的关连评估是必需的。,(,一,),零件、备品库存率,(,二,),保养费用,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,23,四、,交期管理指标关连分析,由于设备的不稳定，常会影响交期，而使企业必需制造多余的库存，以防交期之不稳定，故産品之库存量爲其衡量指标。,五、,环境安全指标关连分析,TPM,活动纳入了广义的保安系统。,1.,消防,2.,卫生,3.,劳动灾害,六、,意识指标关连分析,(,一,)5,S,施行,(,二,),提案改善,第二讲,：六大指标与设备关连分析,2025/10/8 周三,24,5M与成效六大指标的关系,2025/10/8 周三,25,TPM,活动中，可用一些手法找出问题点，加以改善，配合上一章六大指标，题示活动前、中、后等过程的成效，并作爲目标追求与控制的依据，以下爲一些常用之手法概述。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,26,一、,PM,分析：即就某种物理性的现象而分析,机器与人/材料/工具/方法的关联性,将有因果关系的要因列表检讨分析,找出问题后实施改善,（一）,目的,当要求达成因设备所衍生的慢性损失爲零的境界时，采用本法，尤其是设备效率化的各别改善。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,27,（二）,进行步骤,1,现象明确化,2,现象的物理性解析,3,现象成立之条件,4,与,4,M,之关连性，要因列表分析,5,要因检讨与找出问题点,6,对策与改善,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,28,二、,MTBF,分析,(设备两次故障间隔平均时间分析),（一）,目的,1,零件生命周期推定与最适修理计划研究。,2,点检物件、基准设定、改良。,3,设定备品基准,4,对改善重点提供设备信赖性、保养性之技术资料。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,29,（二）,进行步骤,1,决定分析设备物件,2,故障资料的收集,3,故障,MAP,的绘制,4,编制,MTBF,分析表,5,故障解析及对策分析,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,30,三、,Machine-Quality,分析（,M-Q,）,分析,M-Q,分析可说是一种高质量、低成本的活动，它不只对设备精度与制品质量作关连分析，而且对于工具、作业方法、原材料等要因与设备的关连性，及在质量上的影响度加以分析。可从事前质量要求的制订与日常检查或事后原因的探讨两方面着手，而,M-Q,分析法属前者，此仍,TPM,与,TQC,最大之不同。其着重在事前的预防。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,31,M-Q,分析概念图,精度点检,各条件的,管理指标、目标,M-I-O-Q之关连作成,各种与品质有关的要因,品质特性值的决定,不良现象的把握,改善计划的实施,标准化的实施,效果评估,品质与条件之关连,各条件间之关连及,重复分析,问题点的把握,重点的决定,2025/10/8 周三,32,四、,设备生命周期成本（,L.C.C,）,L,C,C=,取得成本,+,维持成本,五、,失效模式及效应分析,(,FMEA),是从事有关设计审查及可靠度相关工作不可缺少的方法，评估系统内可能失效的模式及可能的影响，使从设计到制造成品之作业进行改善。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,33,六、,最低保养成本模式分析,可用资料的统计和分析来判断定期保养的最经济周期。,最小总合成本概念图,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,成 本,数量,总成本,保养成本,生産损失,2025/10/8 周三,34,七、,目视管理,基本理念是希望透过目视化的方式来达成管理的目的所谓,走动营销,、,走动管理,都是目视管理的应用。用使用之技巧有广告牌、顔色、标示、符号、图形等等。,第三讲,、,TPM,活动常用手法概要,2025/10/8 周三,35,第四讲,：,TPM,活动推动程序,在推动前，必须深入了解企业内部的现况与水平使其易于实践，,TPM,活动大略可分爲十三个推行步骤。,2025/10/8 周三,36,一、,导入前的准备工作,STEP 1,经营层的决心,（一）,分析目前企业面临的各种问题,其目的在于对企业所虑的环境有更清楚的认 识，并由此间断,TPM,活动在企业中进行的方向。,（二）,建立,TPM,活动组织,其目的在于将全体人员纳入，以有系统地推 行,TPM,活动,（三）,宣誓大会,全员誓师大会，决心与成功的啓动,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,37,STEP 2,初期幕僚人员的设置,由熟悉企业及部门内部事务之相关人员中推选，主要爲负责导入初期准备工作，与导入后之协助推动之主导人员。,初期工作包括倡导之文宣作业，教育手册编订，,TPM,活动评估项目之编制。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,38,STEP 3 TPM,的导入教育,教育内容主要爲基础概念介绍，含,TPM,有关之课程，如质量改善。有关之分析与技巧，全面生産保养之方法与技巧。企划能力与问题分析解决能力之培养。,教育时程、师资安排与训练后之成果考核爲此步骤之重点要求。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,39,STEP 4,基本方针与目标之设定,此步骤重点爲：,（一）,企业经营现状值之把握。,（二）,配合经营目的的，,P,、,Q,、,C,、,D,、,S,、,M,六大指标运用制订目标的标准手法，订定各部门与展开之目标。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,40,STEP 5,设置,TPM,推展专责机构,必须设置有总干事，企划员、事务助理，企划员视企业大小编制适当人员并可依照推展过程的工作量适当的增减。本机构必需负责推展期间之绩效评估与持续性，适当的集会、倡导与教育的举办，阶段成果的汇报等等。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,41,STEP 6,拟订,TPM,展开的基本计划,计划拟定原则：,1,依企业规模大小决定各部门导入,TPM,活动的顺序。,2,根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订,24,年之实施计划。于推展过程随时运用,P,、,D,、,C,、,D,、,管理循环模式。修正预订目标。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,42,二,、,正式导入阶段的工作,STEP 7,举办,TPM,的推行（,KICK off,）,大会,工作要点：,1,广邀供应商参与，必需最高主管主持，再次强调贯彻决心。,2,报告,TPM,实施方针与各部门之目标对策。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,43,STEP 8,提高效率化的个别改善,三、,导入后的工作,（一）,现状分析,（二）,主题选定,（三）,根据主题编定改善小组,（四）,改善计划订定,（五）,改善实施,（六）,效果确认,（七）,标准化,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,44,STEP 9,建立自主保养体制,让全员经由,TPM,的活动建立一自己的设略（工作）自己管理的概念，加强其学习自主保养的意愿。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,45,操作与保养部门的保养活动概分如下,（一）,操作部门的保养活动,1,劣化的防止活动,l,操作方法,l,条件整备,l,调整,l,异常资料记录,l,改善对策协助提供,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,46,.,劣化的测定活动,异常点检,定期点检,.,劣化回复活动,小整备,小改善修理,事件反应与协助修复,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,47,（二）,保养部门的保养活动,1,点检的指导及日常点检要求,2,制订点检基准,3,保养技术研究开发及保养标准的设定,4,保养实绩记录及效果评估,5,助设备设计部门,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,48,STE P 10,建立保养部门的计划保养体制,1,保养工作职责明确化,2,重点设备选定,3,设备履历书,4,改善保养作业方法，作业时间标准化,5,自主保养各基准订定,6,制造单位、保养单位教育实施,7,设备预算与保养费用管理,8,备品资材管理与计算机化管理之实施,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,49,STEP 11,提升操作，保养技术,企业要永续经营，,Know-How,的传承刻不容缓，而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格检定制度。,师资的养成以内部师资爲考量，教材宜以企业内部实践需求与水平编订，教训之实施与评估可参考,ISO-9000,之实施办法。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,50,STEP 12,设备初期管理体制建立,设备初期管理，一般是指设备设计、安装、试运、初期运转等各阶段故障问题的防范。,TPM,追求的目标是使设备效用率达最高，换言之，最好是达到,免保养,的地步。通常在设计时几乎决定设备生命周期成本的,90%,，因此，建立免保养的设备系统是重要的。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,51,设备生命周期图,第四讲,：,TPM,活动推动程序,磨耗故障期,故障率,初期故障期,偶发故障期,时间,2025/10/8 周三,52,STEP 13,落实,TPM,活动与水平的提升,达成获得,PM,奖的水平是投,TPM,活动的最大肯定。藉由,PM,奖审查员的建议，可作爲未来,TPM,活动的参考。,第四讲,：,TPM,活动推动程序,2025/10/8 周三,53,TPM,最近在世界各国的企业普遍受到重视，其意思也由,1970,年代的全面生産保养（,Total productive maintenance,；,TPM,）,转换成,1980,年代的全面生産管理最近更强调预知的观念，而有所谓全面预知管理的说法出现。从这个转变来看，,TPM,不应再局限于生産现场，而有扩及全企业活动的趋势。因此，除了继续推动生産部门的,TPM,活动外，间接部门应该实施什麽,TPM,活动，才能彻底发挥,TPM,的精神。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,54,通常，,TPM,活动扩展至全公司实施情形，大致有以下三种方式进行：,1,先在制造单位实施，然后扩展至其他各单位。,2,制造单位以外的部门发现其实施成效，也想在自己部门作改革，而跟着导入。,3,一开始便是全公司一起导入,TPM,4,间接部门没有机器、设备，该如何实施,TPM,？,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,55,对于以上问题，可以朝以下三方面来考虑：,1,将间接部门视爲一座事务工厂，而将在部门内进行的业务视爲设备。事务工场是资料素材加工的地方，资料进入事务工厂后，经加工、组合、输出、成爲提供给需要者的信息。因此适时、正确、低成本，是事务工场应把握的方向。,2,以,PQCDSM,作爲实施及评价的依据。间接部门,TPM,活动的实施内容及评价基准，一般仍采取与制造部门相同的项目，只是在整个实施手法及内容上略有差异。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,56,3,以彻底消除事务的三大损失爲主题。事务部门与制造部门同样都在追求效率的极致发挥，制造部门以消除设备的六大损失爲主题，而事务部门则可以消除业务的三大损失爲主题。所谓事务三大损失即爲时间损失、质量损失及物量损失。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,57,以下简单分述：,(1),时间损失的改善方向,l,减少事务处理时间,-,情报的快速提供。,l,缩短找寻档案时间,-,共通资料的活用及个人持有档案的减少。,l,减少会议时间,-,会议准时开始，重点议题精简讨论，会前充分准备资料。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,58,(2),质量损失的改善方向,l,减少传票、报告书类的误记。,l,减少传票、报告书类缺漏。,(3),物量损失的改善方向,l,清除不要的书类。,l,加速处理速度。,l,处理流程的合理化。,l,事务用品的共通化、库存量减少。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,59,资料整理的基本做法,目的,效率的提升,目标,30秒取得资料,不要的资料废弃,定位,实施内容,不要的资料废弃,每月定期整理一次,资料、档案的格式统一化,资料夹分类、归位,建立运用规则,基本条件,2025/10/8 周三,60,二、间接部门,TPM,活动的课题与作法,爲了适应未来的需求，必须阶段式地展开较具效果，在此，可以采用自主保养的推展概念来进行。在间接部门方面，自主的实施步骤如下：,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,61,步骤一：事务的清点（初期清扫的概念）,l,将所有的业务列出（整理的概念）,l,找出业务上的问题点（清扫的观念）,l,将部门与个人的业务明确化,l,将重复机能标示出来,l,列出机能不足的地方,l,工作流程明确化,l,有用与无用的文件要区分清楚,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,62,步骤二：问题点的改善,本步骤是针对步骤一的问题点进行改善，主要着眼于减少事务进行上的损失、失误。,步骤三：事务基准的作成,本步骤重点在于将步骤二改善后的事务作业标准化。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,63,步骤四：事务的总点检,本步骤要依照步骤三的作业标准书及工作手册内容，检查是否依照标准作业，并确认作业中是否有问题点，藉此判断标准书或工作手册是否应个别修正，再订出一套正式的基准与手册。,步骤五：自主管理,一旦制订了标准程序，就必须定期查察执行状况，确认是否遵照规定标准方法做。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,64,事务间接部门,TPM,基本的活动主题：,1,总务部门：以标准化来管理，制定员工高满意度的规章制度。,2,人事部门：知人善任、人才培育、开发潜能。,3,财务部门：提高资金计划的准备度、提高资産管理的准备度、提高财务会计计算速度、支票、传票的减速化、计算机化、减少计算的错误、减少加班时间。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,65,4,安卫部门：安全意识的提高、环境问题的对应，安全卫生管理方案的执行、经由管理，早期发现异状、早期处理，并且预防再发。,5,采购部门：采购材料成本的低减、外包加工费的低减、交期的准确度、纳入质量的不良低减。,6,物料部门：物料存放区的,5,S,、,在库品的目视管理、在库存金额的下降。,7,营业部门：良好的物流系统、顾客满意服务系统建立。,8,.研发部门：缩短开发期间。,第五讲,：间接部门的,TPM,活动,2025/10/8 周三,66,感谢关注,2025/10/8 周三,67,