质量管理方法与工具在相关护理管理中应用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理方法与工具在护理管理中的应用,护理质量的持续改进,副主任护师马秀英,主要内容,护理质量管理常用方法,常用管理工具,质量管理工具临床应用,1,2,3,护理质量管理常用方法,追踪方法学,根本原因分析法,失效模式,品管圈,六西格玛管理,五常法,PDCA循环,效应分析,一、,PDCA,循环,解决问题是需要方法的，否则必将杂乱无章，思路混乱。,一般问题的解决都需要一定的工作程序和方法。,PDCA,循环,是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。是护理质量管理最基本的方法之一，在质量管理中它得到了广泛的应用，并取得了很好的效果,PDCA循环,简约介绍,PDCA,循环,PDCA,循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由,休哈特,（,Walter A.Shewhart,）于,1930,年构想，后来被美国质量管理专家,戴明,（,Edwards Deming,）博士在,1950,年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善,产品质量,的过程中。它是,全面质量管理,所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,循环的四个阶段八个步骤,处理阶段是,PDCA,循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和,管理制度,。,没有标准化和制度化，就不可能使,PDCA,循环转动向前。,PDCA,循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：,(1),大环套小环，小环保大环，推动大循环,PDCA,循环作为质量管理的基本方法，各级部门根据组织的方针目标，都有自己的,PDCA,循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,PDCA循环特点,未造成伤害之异常事件,错误或异常已发生于病人身上，但未造成伤害,不良事件,医疗处置而非原有疾病造成的伤害,警讯事件,非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失,迹近错失,因及时的介入而使伤害未真正发生,一、品管圈,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,定义：,品管圈（,Quality Control Circle,缩写,QCC,）,就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称,QC,小组，一般,6,人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（,QC7,大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。,QCC,小组活动的流程,:,1,、组圈,（,1,）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。,（,2,）选出圈长。,（,3,）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。,（,4,）以民主方式决定圈名、圈徽。,（,5,）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向,QCC,推动委员会申请注册登记备案。,QCC,小组活动的流程,:,2,、活动主题选定，制定活动计划,（,1,）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合科室工作目标，从质量、安全、服务、管理等方面，每人提出,1-2,个问题点，并列出问题点一览表。,（,2,）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在,3,个月左右能解决为原则。,（,3,）提出选取理由，讨论并定案。,QCC,小组活动的流程,:,（,4,）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。,（,5,）主题决定后要呈报科室护士长审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。,（,6,）活动计划表交,QCC,推行委员会备案存档。,QCC,小组活动的流程,:,3,、目标设定,（,1,）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。,（,2,）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。,（,3,）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。,（,4,）对目标进行可行性分析。,QCC,小组活动的流程,:,4,、数据收集整理,（,1,）对圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。,（,2,）检讨圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。,（,3,）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用,QCC,手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。,QCC,小组活动的流程,:,5,、原因分析,（,1,）在圈会上确认每一关键项目。,（,2,）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。,（,3,）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。,（,4,）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。,QCC,小组活动的流程,:,6,、对策实施,（,1,）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，加以分析并提出改进方案和修改计划。,（,2,）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。,（,3,）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。,QCC,小组活动的流程,:,7,、效果确认,（,1,）效果确认分为总体效果。,（,2,）每一个对策实施的效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。,（,3,）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。,（,5,）圈会后应把所绘制的总推移图收集在,QCC,手册内，供科室人员学习及改进。,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10,、检讨与改进,9,、标准化,8,、效果确认,7,、对策实施与检讨,6,、对策拟定,5,、解析,4,、目标设定,3,、现状把握,2,、拟定活动计划书,1,、主题选定,无效果,医院推行品管圈活动的效益,1、,对于医院的效益,全面提升医疗质量,全面提升病患满意度,可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才,培养员工的“问题意识”，并有独立改善工作 问题的能力,在圈会中可培养干部领导统驭的能力,节约医院成本,促进员工人际关系，提高工作士气,提升员工满意度,提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑,降低人员的流动率,医院推行品管圈活动的效益,2、,对于患者的效益,医院的医疗质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程以及更顺畅的医疗作业,3、对于卫生主管机构的效益,借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗服务水平，达到卫生利民的政策目标,4、对于管理阶层的效益,使工作容易推行；减轻管理工作,5、,对于参与者的效益,（1）有机会接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件的应用，使自 己不断充实及成长,（2）意见被重视，可实现自己的理想，获得自信心,（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅,（4）与大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度,（5）获得他人的赞赏，增加成就感,（6）优秀品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖励,医院推行品管圈活动的效益,什么是五常法,1,、五常法就是,5s,5-S,对照表,日文 原义 中文 例子,Seiri,整理 常组织,抛掉不需要的东西或回仓,Seiton,整顿 常整顿,所有的东西都有名和家,Seiso,清扫 常清洁,清洁责任的划分及认同,Seiketsu,清洁 常规范,储存的透明度和防止出错方法,Shitsuke,素养 常自律,履行个人职责,常用质量管理工具,质量管理工具临床应用,1,2,3,质量管理七种工具,检查表,排列图,散布图,因果图,分层法,直方图,控制图,老七种工具（O7）,新七种工具（N7）,关联图,系统图,亲和图,矩阵图,PDPC法,箭条图,矩阵数据解析法,特性,大骨,中骨,小骨,鱼骨图的结构,组合成功,YA!,特,性,(1),决定品质特性,(2),决定大要因,60 80,(3),找出中要因,(4),找出小要因,(5),圈选要因,大骨展开法,特,性,特,性,特,性,鱼骨图,结果,对策表：回答以下问题,（,1,）,Why(,为什么,),说明为什么制定对策，即项目（原因）、现状和问题。,（,2,）,What(,做什么,),做到什么程度，即目标。,（,3,）,Where(,在哪里,),回答在哪里进行。,（,4,）,Who(,谁,),回答谁来做，即负责人是谁。,（,5,）,When(,何时,),回答何时进行和完成，即完成期限。,（,6,）,How(,怎样,),回答怎样来进行和完成，即对策措施。,督查不到位,其它因素,认知因素,培训教育,防跌设施不到位,护士长履职不到位,培训次数不足,培训效果差,知识知晓率低,防范措施不完善,环境,无信息反馈,风险管理培训不足,地面湿滑,意识不够,布局不合理,患者因素,年龄大、病情重,文化程度低,与疾病有关的,感觉平衡障碍,患者跌倒发生,督查力度不够,人员数量不足,衣服、鞋子不合适,重视程度不够,安全意识差,护理人力不足,督查不到位,其它因素,认知因素,培训教育,防跌设施不到位,护士长对高危患者监控不到位,培训次数不足,培训效果差,跌倒、坠床相关知识知晓率低,防范措施不完善,环境,QC,小组质控不到位,宣教未落实、巡视不到位,地面湿滑,意识不够,布局不合理,患者因素,年龄大、病情重,文化程度低,与疾病有关的,感觉平衡障碍,患者跌倒发生,护理部督查力度不够,责任护士对病人病情掌握不全面,衣服、鞋子不合适,重视程度不够,安全意识差,护理人力不足,跌倒、坠床原因分析：鱼骨图,住院病人不满意,人 员,技 术,人员的判断力,服务态度不 佳,医师,护士,医检人员,环 境,指标不清,空间小,空调不佳,病房隔音差,安全问题,紧急设备,无障碍空间,环境不洁,公共设施,不 足,一般仪器不足,设 备,设备老旧,医疗仪器不足,功能,操作人员,病房,病床,推车,病床,I.V.,架,事,伙食不佳,找不到,医 师,手续复杂,收费太高,等候时间长,检查,出入院手续,环境,实施,设备,人员,患者安全,制度,药械,业务人员素质,手术,麻醉,患者人数,患者病情,人员责任心,患者年龄,血液制品,业务,人员数量,危急值,信息设备,治疗设备,检查设备,医疗耗材,病房,病床,相关药物,鱼骨图,安全教育,操作常规,规章制度,安全流程,安全计划,安全目标,等候区,监护人、陪人,身份,沟通,手卫生,管理人员,制作鱼骨图注意事项,问题要尽量具体、明确、有针对性,充分发扬民主，集思广益,分析到能采取具体措施为止,主要原因的确定,对关键原因采取措施后，再用柏拉图法检验其效果,柏拉图,抓重点,定义：柏拉图又叫排列图，它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,用途：柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图。,柏拉图的优势,通过区分最重要的少数与次重要的多数项目，用最少的努力获得最佳的改进效果。,简单易行，图表一目了然，具有直观、有序的特点，便于普及及应用。,100,90,70,60,50,40,30,20,10,80,发,生,次,数,100,90,70,60,50,40,30,20,10,80,累,计,百,分,比,发错药 打错针 烫伤 断针 注射化脓 褥疮 其他,制作柏拉图注意事项,项目确定应标明关键少数，否则应重新排列。,取样数据不应太少，最好50个以上数据，数据必须按大小从左至右的排列。,分类项目不宜过多，5-7项较合适，最多不超过9项，分类项目超过9项，可划入“其它”，分类项目少于4项，做的柏拉图无实际意义。,“其它”项目一定要放在最后，一般不大于10%。,质量管理工具临床应用,1,2,3,一种全新的质量管理理念,前瞻性护理质量管理理念。就是一种通过从文化、制度、思维、操作层面建立和创造条件和环境，使管理者终末式的监控行为转变为为一线护士提供指导、指引、培训等的服务行为。规范护理行为，提高服务的质量，尽量减少护理失误的一种管理模式。,工作效率及操作水平,有无护理缺陷,各项规章制度落实程度,心理护理满意程度,环境、服务态度,健康教育落实程度,专科护理实施的程度,基础护理措施落实程度,护理文书书写是否合格,医嘱执行是否及时、准确,护理质量,1、护理质量持续改进概念,护理质量的核心,保障病人安全；,护理质量不是一个固定的目标，而是持续改进的过程。,思考,质量管理就是管我吗？,制度管人就是按标准检查吗？,护理层级管理就是层级考核与检查吗？,如果不是，究竟谁对质量负责？,持续质量改进的理念，卓越是唯一的工作标准,质疑反思是追求卓越的起点,反思文化,缺陷分享文化,没有安全就没有质量,病人安全文化,非惩性的安全文化,系统安全文化,护理质量是做出来，不是检查出来的,护理质量是护士做出来的,进一步推论：,没有“有质量的护士”就没有“护理工作的质量”护士要对质量负责对护理行为负责,护士是质量管理的最后一道屏障,护理质量管理的重点要从质控护士到持续教育护士,/,帮助护士,/,指导护士,建立三级护理质控网,责任护士,护理组长,/,护士长,护理部,/,护理质量管理委员会,一级护理质量管理（质控）网,责任人：一线护士（责任护士,),职责：护士是质量管理的主体，护士应确保病人安全，对自己的护理行为,负责，,认认真真做质量。,质控方式：正确执行医嘱、护嘱，严格执行护理核心制度，遵循各项护理技术规范和工作流程。把质控常规化、职责化和制度化，班班质控、随时质控，切实做到我对质量负责！,什么是“负责”,意外事件发生的原因都可以归结到没有人“负责”，或者是说没有知道怎样“负责”,“负责”并不仅仅是把自己该做的事情做了，还要监督其他的人也这样做,也不是要你自己去做每一件事，也不是说每一件事都要指派很多的人去做，而是要保证每一个你指定去做的人确实完成了他的工作,引自南丁格尔,护理札记,为什么要让护士管病人,一个病人被四个粗心的人照顾时容易发生被疏忽事件的几率比一个人照顾十个病人还要大，或者说是比四个人照顾四十个病人出差错的可能性要大因为在第一种情况下，往往不知道究竟是谁负责,引自南丁格尔,护理札记,二级护理质量管理（质控）,责任人：副护士长、护士长职责：确保病人安全，对自己的护理行为负责的同时指导、监控各项制度规范的落实，提高改进护理质量。质控方式：通过护理业务查房、护理会诊、建立护理工作流程和护士层级使用等，从质控护士、指导护士、帮助护士及教育护士和临床护理工作模式的调整来提高改进护理质量。,三级护理质量管理（质控）,责任人：护理部、护理管理委员会,职责：建立并维护完善质量持续改进的系统，全方位确保病人安全，进一步促进护理质量持续改进。,质控方式：建立前瞻性的护理质量管理体系，通过以层级为基础的工作制度的保障作用，以护理文书为载体的护理质量评价体系，督导核心制度的落实、护士的岗位培训及专业能力培养，采取护理查房、信息报告、专项调研等措施促进护理质量持续改进。,2.,推动质量管理模式的改革,建立前瞻性护理质量管理模式,临床科室的核心制度及临床工作制度。,为一线护士提供指导、指引、培训，规范护理行为，提高服务的同质性和有效性。,对重点岗位、科室进行人力、环境、条件和形势的分析并提出预防性的决策。,以专科护理质量为核心的临床护理质量评价标准。,缺陷及错误的上报分析及改进系统，评估其确实改善执行情形及持续性。及时检讨工作流程与制度有效性。,前瞻性护理质量管理模式,交接班制度,护理查房制度,危重病人护理质量,护理会诊制度,工作指引健全,护理疑难病例讨论制度,护士培训,护理记录,临床护理质量,实现护理质量管理的改变,改变质量理念：护理质量不是检查出来的，而是实实在在做出来的，而且是临床一线护士做出来的。,改变质控人员：建立护理质量三级质控网，,最重,要的是,变临床一线护士为主要质控人员，,发挥其“自控”“主控”才是最有效的质控,人人都是质控员。,改变质控手段：变事后发现，为事前干预，即质控前移。,护理质量管理自下而上,三、良好的护理质量管理机制,管 理 管 理,理顺、理清、理明,控 制,持续改进,致力于达到质量要求,没有最好,只有更好,5,常法、一人一职,护士长在管理工作中的难点？,哪个环节？,持续性护理质量改进,缺陷及错误的上报分析及改进系统，评估其确实改善执行情形及持续性。及时检讨工作流程与制度有效性。,为什么,会做错？,危险程度？,发生频率？,是不是需要,采取措施,?,如果是,如何去做？,调查研究,发现问题,收集数据,客观准确,全员参与,集思广益,选择恰当的,管理工具,1,2,4,3,应注意的问题,为促进护理学科的发展及质量品质的改进，新时期护理管理者不断借鉴和应用现代质量管理的方法与工具来改进与替代传统的经验管理，以适应医学模式的转变，使护理质量管理范化、科学化、精细化。,品管圈成果汇报,康馨圈,内分泌乳腺外科,王一棣,新的憧憬,新的希望,我们在行动,Thank you!,