中化石油中心人力资源系列培训之.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,Henry He,2000,内容提要,前言,综述,面试技巧,招聘理念,招聘面临的问题,这是一项“高科技含量”的工作,很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。,“魔高一尺，道高一丈”,参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。,正确的结果,270098，00016000,4000125，000,成为美国航空业中少有的几个赢利企业之一美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是,45,分钟，而西南公司只要,16,分钟。,招聘,招聘策略,招聘规划,吸引,应征,筛选,评估,筛选的方式,测验,test,筛选,面试,Interview,申请表,Application Blanket,健康检查,Physical Examination,能力测验,工作样本测验（公文筐）,认知（语言、数量、推理）,人格与兴趣测验,机械,体能,推荐信,Reference,非结构化,结构化,筛选过程模式比较,评估中心,复选（面谈）,初选（履历）,招聘,工作分析,初选（履历）,招聘,高绩效特征,高绩效指标,高绩效的,行为导向的,传统的,工作规范,招聘,筛选,面谈,身体检查,雇佣,工作分析,关于面试的争论,信度、效度双低，成本高昂,面试,选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否发挥优势，关键在于主试者本身的素质和能力。因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。,面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是对主观施加一定程度的控制,。,说明,面试是整个招聘筛选过程中最为重要的环节,成功的面试需要系统的方法、规范的程序、精心的设计、以及实施的技巧,面试准则,面试内容,面试设计,主持面试的基本条件,问话技巧,面试结果处理,面试工具,面试技术,面试分工,人力资源部评估范围 用人部门评估范围,-外表 -资历经验,-谈吐举止 -发展潜力,-学历 -对应聘职位的认识,-理解力 -能否完成预期绩效,-应聘动机 -外语水平,面试准则,了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面,不可离开面试主题,面试要“漫不经心”，即自然、轻松,面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。,面试前应做充分准备,宁可多花时间面试一位或许不太合适的人，也不要因为主试人的武断而错失了任何人才,面试内容,项目,标准,智力,答问的深度思路,警觉性的高低,应聘者的成绩和名次,有效解决问题的证据,气质,应聘者对秘书或接待员的行为表现,喜爱哪类休闲活动,当你要求应聘者多做明确答复时的反应如何,面试期间是否一直愉快,创意和应变力,以前职位的创意表现,过去解决难题的事实依据,使复杂问题简单化的能力,自信,身体语言,讲话声音的稳定度,谈及自己的才干和表现时，能不能做到少用“我”字,工作动机和期望,稳步的升迁资历,个人实业的发展定位,对中化公司的了解程度,面试设计,面试方式,“一对一”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用“一对一”的方式,面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用,小组面试。大规模招聘时采用,主持面试的基本要求,仔细地审核,简历,电话交谈,作好准备,必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度,挑出特殊的地方,问话提纲,面试程序,对应聘者表示欢迎,略事寒暄，是应聘者放松心情,概略介绍公司背景，解说面试主旨,尽量引出应聘者资料,对职位加以说明,特别说明,面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。,特别说明,在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你他正在判断这个部门或中化公司是不是一个适合工作的好地方。,对应聘者的关怀（例：秘书不该“你事先约好了吗？”应该说“我们正在等你”）,必须准时,接待室迎接也是使气氛轻松的方法。,态度要谦和有礼。,应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是真心的受到礼遇。,面试控制,面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候,面试控制：坚持初表，坚定而委婉地将出格地话题拉回来,常见的缺失,偏离主题,角色互换,封闭式的问话,面谈者本身不当的情绪反应,过度渲染工作以吸引应征者,面谈变质询,不当的处理应征者的情绪,轻易给予薪酬/福利承诺,偏见,自己谈得太多,疏于准备，不了解工作内容,任用资格过高者，而不是选择最合适的人选,不做面谈记录,匆忙结束面谈,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题,影响面谈的因素,面谈结构,雇佣压力,工作资料,对比效果,过早决定,理想人选,负面资料,性别差异,非言语信息的含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感,摇头,不赞同、不相信、震惊,打哈欠,厌倦,搔头,迷惑不解、不相信,微笑,满意、理解、鼓励,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉在胸前,生气、不同意、防卫、进攻,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,身体前倾,感兴趣、注意,懒散地坐在椅子上,厌倦、放松,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,驼背坐着,缺乏安全感、消极,坐的笔直,自信、果断,困难的问题,薪酬,初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说在作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件,结束面试,以最适当的形式作结束,面试后立即作面试评价,面试总结,你能够防止干扰吗？,你做了使气氛轻松的能力吗？,你得到你想得到的信息吗？,你击中了问题的核心吗？,你专心在听吗？,你对整个过程控制得当吗？,你的结束方式表现恰当吗？,你记了笔记吗？,你对职位的解说客观吗？,你认为应聘者对你的看法怎样？,四原则,STAR是SITUATION(背景),TASK(任务),ACTION(行动),RESULT(结果),案例,例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。,首先，我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。,其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。,第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。,最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。,问话技巧,引导式,问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答案。如“你对中国每年的石油进口了解吗？”,这种问题的前提是你心中有数,终止式,只需回答“是”或“不是”。如“你是不是喜欢做,”,。这种问话方式明快简介，但少用为妙，因为这种提问方式没有鼓励应聘者开口说话,开放式,“你对目标管理有何看法？”“你对目前的市场形式看法如何？”,最正确、应用最多的问话方式,假相式,采用“如果”的问题方式，如“你作为部门的领导你会怎么办？”。若是应用得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。,单选式,问话要求应聘者在两害之中取其轻,多选式,同时连续提出几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优劣式？”这种问题很难得到完善的答案,。,特别说明,面试是两个人的对话，不是一场拷问,面试问话提纲,面试项目,问话要点,问话题目,经历,把注意力集中在应聘者近期经历,不应局限于单纯的工作简报，应深入到责任感、业绩、工资以及其他工作关联,你的直接上级是什么职务？负责那些工作？,你目前的工作中，最重要的工作设想是什么？,你主管的部门遭遇的工作困难是什么？怎样处理的？,能力,工作经历不等于工作能力,在工作经历中究竟做了什么，什么活动占据时间最多，做过什么样的决定？,头衔下的工作,那些专长使你在工作中大有收获,你希望与同事或下属建立什么样的关系,如果在工作中遇到麻烦，怎样分析其中的问题？,智力与性向,防止以貌取人,能不能谈谈你是怎样做出一些重要的决定的？,你对中化了解有多少？,工作动机与愿望,求职与变换工作的原因,工作条件的薪酬要求,未来追求与抱负,你为何希望加盟我公司,你如何看待薪酬？,你未来三年希望如何,知识和专长,综合指示,业务部门拟定专门题目,专业术语,相关知识问题,工作态度,对应聘职位的看法,纪律性,你对职位的看法,当工作中遇到与上级意见不一致时怎么办？,经历与兴趣,是否经历充沛,兴趣与爱好是否冲突,经常加班吗？,怎样安排业余时间,一般问题,缺点？优点？,特别说明,不该问的问题,宗教,民族,籍贯,年龄,婚姻状况,家庭状况,残障,犯罪记录,财务状况,结果处理,应立即做出评价,注意事项：前后一致、宽严一致、评分标准统一、考核项目统一、克服“第一印象”或“晕轮效应”、克服偏见、独立做出评判,最好写出评语,结果反馈,结果处理,一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。,面试专家评价,序号,问话题目,专家答案,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,应聘者的某点很好，因此不在乎他的专业经验吗？,你喜欢自信和固执的人吗？,你对一个人的个性比智力更有兴趣吗？,你注意应聘者的穿着吗？,你喜欢对方正视你的眼睛吗？,你能分辨应聘者是否夸大吗？,你喜欢应聘者发问吗？,如果应聘者表现的迫切需要这份工作，你会支持他吗?,你宁愿他自信过分也不要害羞畏缩吗？,你看重的不是他的知识、背景，而是一个正常的人吗？,你会认真考虑被解职的人选吗？,应聘者太了解中化，你会不高兴吗？,你认为热诚是重要品质吗?,你凭第一印象就下重大结论吗？,你会因为对方迟到而不满吗？,外表会影响你的决定吗？,你认为一份充实的履历是非常重要的吗？,你喜欢应聘者有野心吗？,应聘者的学校声誉列如考虑条件吗？,你认为勤奋是很重要的吗?,62,82,20,66,69,66,77,68,18,33,50,84,60,36,64,97,99,77,99,100,面试专家评价倾向,高效的业绩,社 会 价 值,企业目标：具有全球地位的伟大公司！,做人,诚信,合作,善于学习,做事,认真,创新,追求卓越,高尚的品格,高超的智慧,素质,能,道德,德,经验,激情,绩,勤,人,力,资,源,组,织,资,源,社,会,资,源,小题目,只有5分钟,超过5分钟就放弃,因为你绝对不会被微软招聘.test 1 烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？,test 2。请仅用一笔画四根直线，将上图9各点全部连接。,如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司,比尔.盖茨,面试题目,描述一个案例：你制定了一个高标准的目标，并将它完成,在你带领其他人处理一项重要的工作或问题的过程中，你如何扮演一个领导者的角色，从而达到你所期望的目标,请描述：你必须收集相关信息，确定关键问题，为达到预期的结果所采取的步骤,描述一案例：你如何有效地利用事实作为佐证确保他人地认可,举例，你如何与他人高校地协作已达到预期的重要目标,描述你曾对一项重大项目的成功做出贡献的创造性的想法,提供一个案例，你曾如何评估并着重分析事态的重点，最终达到成功的结果,你是如何学到技术并将他们应用到实际中,决策过程,这是IBM公司的招聘题，必须在20分钟内答出。,村子中有50个人，每人有一条狗。在这50条狗中有病狗（这种病不会传染）。于是人们就要找出病狗。每个人可以观察其他的49条狗，以判断它们是否生病，只有自己的狗不能看。观察后得到的结果不得交流，也不能通知病狗的主人。主人一旦推算 出自己家的是病狗就要枪毙自己的狗，而且每个人只有权利枪毙自己的狗，没有权利打死其他人的狗。第一天，第二天都没有枪响。到了第三天传来一阵枪声，问有几条病狗，如何推算得出？,现在的招聘新形势,首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。,第二，供求关系发生变化。,第三，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。,第四，除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。,招聘途径的做法,熟人推荐（企业员工和现有关系推荐）和毛遂自荐。,心理测试,在实习中发现人才：,越来越多的企业开始利用互联网招聘员工。,测试（案例）,模拟测试,情景测试,心理测验,招聘新理念,招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则,对应聘者坦诚相见。,闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”,招聘过程要树立企业的品质形象,招聘需要人力部门与直线部门配合做好,永远要象有十个人的公司在聘用第十一个人一样！,一流的人才，一流的公司,战略从招聘开始,招聘理念,总结,面试在管理中的位置,面试的效度关键在于主试者本身的素质和能力。,因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式,有效应用面试，精心选用人才,招聘理念对面试工作的支持,谢谢！,