物业公司赢在执行力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,赢在执行力,李 军,第一部分 执行力的真相,执行力的定义,执行力的关键要素,执行力的三大系统,什么是执行,执行是为了完成一个目标，执著地行动并达到结果的行为与能力。,执行是如何完成任务的一门学问,企业执行力，也就是保证和实现企业持续稳定发展的能力。内容包括：,制定目标战略,设计组织架构,聚集人力资源,健全业务流程,优化企业文化,广义定义,狭义定义,企业执行力，也就是保证企业决策全面及时贯彻的能力。内容包括：,权责分解,沟通鼓动,计划协调,跟踪控制,监察去阻,审计定性,奖惩兑现,执行力的关键要素,企业经营的核心：战略、人员、运营；,战略=做正确的事,人员=用正确的人,运营=把事做正确,影响企业执行力的关键要素：,人员系统的设计,战略系统的设计,运营系统的设计,运营系统的设计,将运营流程与人员、战略系统相结合,让各个部门协调起来,运营计划的制定,应变之道,运营计划的评估,计划跟踪,联想的“管理三要素”与执行力,建班子,班子成员的素质和能力。,班子的组建及分工原则。,班子的议事方式及决策程序。,班子决策的推进。,防止宗派产生。,定战略,确定中长远的目标。,确定实现目标的总体路线和阶段。,确定目前的目标。,确定采取什么方式、进行战术动作分解。,在实施中如何进行调整。,带队伍,优化的组织结构和岗位设置。,以岗位责任制为核心的制度规章体系。,完善绩效考评和激励机制。,建立起全员培训体系。,加强企业文化建设。,企业与管理者的执行力层次,企业执行力,战略系统,人员系统,运营系统,管理者的执行力,战略理解与转化(解析,决策,计划,沟通),员工领导与激励(授权,督导,激励,考核),流程优化与完善(流程,细节,解决问题,调整),一、战略系统,使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分去思考企业的任务是什么。,-彼德 德鲁克,企业的任务陈述：纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、愿景陈述,明确的任务陈述,明确组织的用户。,-北京新东方：一切为学生着想、一切以质量取胜,明确公司的产品和服务。,-神州数码：以负责任和持续创新的精神，提供全方位的电子商务基础建设产品、解决方案及服务。它不仅是国内第一的,IT,产品,分销商,，同时也是国内最大的,系统集成商,和知名的全线网络,产品供应商,，神州数码将成为涵盖网络基础建设、应用软件和相关,IT,服务以及供应链管理的一体化,IT,服务提供商,明确的任务陈述,明确公司的市场。,-远大空调：远大产品在中国的所有地区均有销售，约占同类产品市场60；从1998年开始销往欧、美、中东、东南亚等20余个国家，在欧美市场销量为同行业之首。,明确公司的技术水平,-海信集团：拥有国家级科研项目，每年承担10多项国家级科研项目；集团研究发展中心设有11个专业技术研究所，拥有1500多名专业技术人才；海信坚持将销售收入的5以上投入到技术创新，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术上有所实破和发展。,明确的任务陈述,对生存、发展、获利的关心,-过多关注利润而忽视生存的组织领导者可能会偏好冒险性的战略,-侧重于生存的组织领导者则会偏好稳健性的战略,-对生存、发展、获利的不同态度需要相应的企业文化来配合,将战略转化为战术,执行是实现目标的过程与行动,执行力是执行的力度与能力,提升执行力就是要掌握高效执行的方法,战术是一座桥梁，是战略联系的纽带，也是将战略得以执行的桥梁,将战略转化为战术,制定战术的步骤,第一步：将各项战略规划转化成执行者可以理解的语言：如本公司所要遵循的指导原则、企业生存的价值、企业规模、哪些要做、哪些不做、近期目标是什么,第二步：指导并支持日常的执行活动。如员工可以做哪些、不能跨越的底线在哪里,第三步：监督并控制日常的执行活动，以便及时迅速地发现差异,第四步：定期报告影响中长期目标的各项事物进展，并对企业的策略性要求提供反馈,将战略转化为战术,战术管理的方法,-风险管理：找出并确认执行过程中的各种障碍，确定它们的影响与冲击，并决定如何处理；,-应变规划：全面考虑外部环境和竞争者所有可能的变化或行动，做好应变准备；,-意见管理：听取各层次的意见，发现隐藏在组织内的各种意见、知识、想法，并将其运用到各项行动方案中,通过愿景变被动为主动,目,标,、,战,略,权威工命令执行,1、有强大的权威力量作后盾，,可以生效,2、无强大的权威力量作后盾，,员工不是充耳不闻就是阳奉,阴违,通过愿景建立有效策略，,激发员工主动采取行动，,变被动执行为主动执行,明确详尽地订出员工,所要做的每件事，,然后监督他们照做,可以起到一定的执行效果，,但所耗的时间多得吓人，,没有多少企业能够办得到,不需要强大的权威作后盾，,耗时不多，发挥了团队,成员的作用，容易形成,凝聚力和团队合作,结果不佳,结果不佳,结果绝佳,战略目标看得见、看得懂,战略一定要清晰地制定出来并被广泛宣传和贯彻；,战略需要让所有员工深刻理解并真正接受，利益相关方了解并认可和支持；,企业高层要进一步深入探讨企业战略的可行性与可执行性；,隐性目标显性化，要进行反复宣传、互动、分解。,战略目标要量化,萨嘉塔的七大步骤：,1、量化愿望,2、用口号传达战略,3、规划结果,4、删除无需完成的战略,5、战略的开放,6、状况与进展自动化管理,7、建立战略与执行之间的良性循环,执行战略的三个关键,战略是可以复制的，执行很难复制，要结合企业实际做好战略的贯彻执行。,要将战略变成共识：企业要变革-产生危机感、企业要实现目标-接受并变为自己的行为、企业要构建文化-认同并愿意做。,问题要摆在桌面上讨论，不要摆在下面议论。,二、运营系统,什么是流程？,定义：,一个流程就是一组能够一起为客户,创造价值,的,相互关联,的,活动进程,（跨越部门的业务行程）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。,其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000,定义：,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,。,企业运营系统的本质是流程管理,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是,VT,除以,ET,，,即,有价值时间,除以,流逝的时间,。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于,1,。那么，在一个典型的组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不是,1,。通常，它小于,0.05,。也就是有超过,95,的时间被白白的流逝掉了。,一个大保险公司，其处理一个新申请的,VT,是,26,分钟，那么流逝的时间呢（,ET,）？,28,天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉的时间。,流程在传统组织中的陷阱,三件同样的事情，由于流程不同而产生的不同结果：,1：需要1小时,2：需要2小时,3：需要3小时,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个部门到另一个部门，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。信息的不对称,旅游景区的作业流程,核心作业流程1、各项业务活动:包括识别顾客需求、服务设计、服务设施及服务内容、接受预订、出售门票、安排导游、提供服务、服务回访等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保各业务作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,企业的作业流程,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系,层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程,为我创造了价值,什么是流程管理（,BPM）,呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,怎么理解“增值”？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的？,流程管理的思想原则,组织结构,以产出为中心,而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门、由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,要全才还是专才？,流程管理的思想原则,MBL（,全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；,MBL,总裁提出将工作效率提高60%的目标。,你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL,的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，,设立一个新职位专案经理：从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；,只有遇到棘手问题才请求专家帮助。,成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。,我一个人就“搞定”了!,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本,将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程,利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；,流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。,单点接触顾客；,信息单点录入，避免重复录入；,流程管理与,ISO9000,体系冲突么？,ISO9000,强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；,在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化时需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。,传统的职能型组织的利弊,优点：专业化分工,拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、,开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们,都会将它分解成一系列简单的任务。,这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心是“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离,“横向”流程没有统一的控制，难以协调,对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，,顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。,职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这,些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境表现强劲,肥胖的组织在有,利环境表现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,为什么要实施流程管理,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在,满足并超过客户需求,超过竞争对手的服务水平,只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈,市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,服务复杂性提高,随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求,由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争,随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,读读华为的冬天！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而。,读读华为的冬天！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。,为什么要建设,IT,？,道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平,总体目标,提高企业的整体服务和管理水平,建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标,勾画企业未来即整体管控模式和组织结构,在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系,确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的,KPI,指标体系，,建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口,明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的,IT,支持(但不会设计详细的,IT,系统本身),在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能,较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构,高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,流程再造的目标,流程再造的原则,以客户为中心的目标原则,强调客户满意，而不是上司满意的原则,强调内外部客户满意相统一的原则,强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则,全面关注业务流程的系统优化,重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则,使用绩效度量和整体最优原则,借助最新,IT,成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理,自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员,强调高层管理者的推动和参与,强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队,强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用,强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,学习五角星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,程序,(“,为进行某一活动或过程规定的途径”,可能形成文件，也可能不形成文件,),产品,(“,一个过程的结果”),监视和测量的机会,(,过程前、中和后,),输出,输入,过程,(“,一组相互关联或相互影响的活动”）,过程的有效性,=,实现期望结果的,能力,过程的效率,=,实现的结果与,所使用的资源,之比,(,包括,资源),典型的传统的组织结构,(,迟缓的、官僚式的沟通,),分层式,新的以过程为核心的方式,部门,A,部门,C,部门,D,部门,B,经 营 过 程 贯 穿 各 个 部 门,初始调查,(,输入),最终交付,(,输出),成功的案例,英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时,伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成,美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。,路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成,案例1：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,晋城店,太原店,店长,主管,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,案例1：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,案例2：净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。,有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。,其配送体系分两个阶段：,生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）,水站到客户的配送体系（人工）,每个水站的服务范围：半径2公里,服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步,降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络,成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离,战略目标还很远,按目前的做法，已经无法再改进了。,你觉得：他们下一步应该怎样做？,案例2：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,案例2：净水配送公司业务流程重组,供应商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送,管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,案例2：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心,控制中心,三、人员系统,将员工与公司战略和运营结合起来,建立完善的领导层培养渠道,将人力资源与实际效益结合起来,人员系统三件事,第一件事：打造人才蓄水池保证企业源源不断的发展动力,第二件事：推行赛马战略让比赛分辨出你的千里马,第三件事：长板凳计划选好企业的接班人,人力系统的核心：,绩效评估,优胜劣汰、优奖劣罚执行力来自即时奖罚,即时激励就是过程纠偏,企业的执行力最终体现在员工的行为上。,即时奖罚就是对行为进行评价，通过激励公司鼓励的行为（正激励），惩罚公司反对的行为（负激励），在执行的过程不断纠偏达到提升员工执行力的目的。,即时奖励不需要用是否公平来衡量，奖罚的大小并不重要，重要的是是否起到正负评价的作用。,战略目标,目标达成,员工考核,/激励,-,-,-,中层经理,考核/激励,-,-,-,高层经理,考核/激励,-,-,-,三类人的考核与激励,高层看增长,中层看业绩,基层看执行,业绩考核与激励系统-概要,强调激励与约束,强调战略聚焦,强调行动结果,70/30类,80/20类,40/60类,完成指标奖励,服务序列,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,特殊奖励*,10%,2%,完成指标奖励,基本工资,职能序列,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,重要领域奖励,7%,完成指标奖励,基本工资,销售序列,正常业绩总收入,超指标奖励,重要领域奖励,10%,基本工资,重要领域奖励,70%,30%,20%,60%,80%,40%,基本收入,明确使用激励的组合,使用硬性百分比排列，使得每个分类都达到一定的百分比,超级明星10-15%,主要带头人25-30%,业务扎实25-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-10%,进行业绩排名,KPIs：,1.,2.,3.,4.,5.,年度,目标,年度完,成情况,能力指标：,领域 优秀 良好 一般 较差,1.,2.,3.,4.,5.,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,度假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,使人员重视合适的事情,激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,奖励和业绩后续管理,规范化管理,第二部分 执行力管理,何为管理？,结果,通过他人做好工作的意志和行为。,目的,方式,管理不等于批评指责；,管理不等于强权控制；,管理不等于制度约束；,管理不等于计划组织；,管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，为管理者意志目标的实现服务。,有人说，“没有人愿意被管。”你愿意被管吗？为什么？,管理学第一原理：人性定理,主体人自我肯定原理,任何一个人的任何一个行为，都只是服务于他自我肯定的目的。,自我肯定的内容,有：生命价值的实现；,能：社会价值的实现；,善：文化价值的实现。,人性定理的三个推论,人在可以懒的时候，不会不懒。,懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。,推论一,人在哪种情况下，可以懒时也不懒？,人在勤劳无益时，不会不懒。,推论二,可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。,从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。,从被管理者的角度而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能性存在。,推论三,企业规范化管理有何特征？,制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定。,规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。,制度化管理不等于规范化管理,你认为什么是企业规范化管理？,标准化管理不等于规范化管理,标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。,规范化管理强调的是，管理不仅要有规范和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系。,企业规范化管理就是为企业构建自我免疫、自动修复的机能,它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量，使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动恢复健康。,在规范化管理中，制度和标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能，它强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来。,企业规范化管理的四个特征,有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合。,必须吸收中国古代管理思想的精华。,要服务和协调企业发展所有利益关联主体的关系。,承认被管理者的主体地位，尊重人的价值、尊严、地位和个性。,管理学第二原理：成事定理,（执行力定理）,意志动因条件,能力素质条件,热情耐心条件,评价标准条件,外部资源条件,方法程序条件,让他人做好工作的六个条件,成事定理（执行力定理）的基本内涵：,任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。,不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。,不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。,任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。,意志动因条件,有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？,能力是客观的限制，让他承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。,不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。,能力素质条件,不是一蹵而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。,挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。,爱和恨的情感是热情耐心的源泉。,必须防止和抵挡情绪波动的干扰。,热情耐心条件,任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。,事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。,不知道何者为好之前，别让他冒然行事。,评价标准条件,巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。,他能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。,不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他把事做好的信心，也是坑害人。,不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。,外部资源条件,做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。,企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。,效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。,不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。,方法程序条件,执行力定理的三个推论,粗放的管理方式,是难以达成管理目的的。,管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。,对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。,忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。,对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。,不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。,在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。,推论一,推论二,零碎的管理体系,是难以达成管理目的的,。,没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。,所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。,在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。,请想一想，管理的目的是什么？,无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。,上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。,不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。,朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。,规章制度的拟订，不与下属员工沟通。,单向的管理沟通,是难以达成管理目的的,推论三,规范化管理与执行力有何关系？,企业规范化管理与保证企业员工做好工作的关系,企业规范化管理的效果标准,（执行力的最高境界）,企业管理的最高境界,何为决策制定零失误？,没有造成资源的无效投入和浪费。,没有错过任何一个应该抓住的机会，使企业的发展充分利用了外部环境变化所带来的机遇。,究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？,决策制定的效果,决策主体的行为,决策制定人的行为活动本身在思路和方法上都正确无误，并且也是严格地按照应该有的科学分析方法所确定的程序要求实施的。,内容分析,决策制定过程有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程的每一个人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性行为。,不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。,不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短缺。,没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇。,没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的流失。,标准要求,何为产品质量零次品？,在欧美国家普遍推行的6,标准，就是对产品质量零次品境界的一种寻求。它强调在每一百万件产品中，不良品不得超过3.4件。,质量零次品,品牌的核心内容,质量管理最高境界,内容分析,企业所提供的服务，都必须严格地与这种服务介绍界定的质量效果相符。,对企业提供给客户的服务，必须达到当时服务水平所能达成的标准要求。,对企业提供的服务，必须有明确的标准界定。,标准要求,何为产品客户零遗憾？,它不仅意味着客户最终会选择企业的产品，并且能从心底认同企业和产品；,客户不仅对企业产品质量满意，而且对企业的做事方式也满意；,不仅有产品本身的效用带来的满足，而且还有来自于产品效用之外的心理满足。,内容分析,认定产品质量有问题，售后服务不周到,不满,沟通、理解、真诚服务。,化解,产品质量与客户的期望有差距：,他对这种产品的生产技术现状不了解；,企业的广告承诺与产品质量现实有差距。,你认为只要产品质量好，客户就会绝对满意吗？为什么？,自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。,对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用权力义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解。,必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。,杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来误导客户。,必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采取措施予以消除。,标准要求,何为经营管理零库存？,强调主要按照客户订单组织经营。,在企业内部，把下一道工序当作自己的客户。,把整个生产经营过程变成一个持续不断的流程。,全部消除成品库存、零配件库存、材料库存和设备库存。,内容分析,直接面向客户，依订单组织生产。,对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存。,建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。,严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件。,在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以避免经营方向调整带来库存。,标准要求,何为资源管理零浪费？,资金资源的零浪费。,人力资源的零浪费。,管理资源的零浪费。,品牌资源的零浪费。,杜绝企业资源的低效使用和无效投入。,内容分析,据你的观察，在企业经营过程中，浪费得最多的资源是什么？为什么会如此？,为什么总是存在资源浪费？,中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是最大限度地争资源；,管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节省；,缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配合；,随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少；,忽视无形资源的价值。,通过一定形式的培训，让每一个员工都具有资源的完整概念；,定期分析检查由资金及其转换形成的各种资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；,重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为企业发展目标的实现所用；,标准要求,组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；,重视并全面推行流程管理；,选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；,重视管理资源的积累和推广；,重视品牌资源的积累和延伸；,重视信息资源的积累和运用。,何为组织结构零中间层？,看得见的管理费用的节省。,人力资源的充分利用。,企业凝聚力的增加。,它是指从企业领导人到基层员工之间，没有中间管理层。零中间管理层意味着：,内容分析,你认为组织结构零中间层可能吗？为什么？,用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。,建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。,以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条。,标准要求,何为商务合作伙伴零抱怨？,企业的经营不仅行事方式规范，不存在违规、违法行为，没有任何形式的欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、深化合作内容。,获得与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位对企业的合作行为和合作方式的高度认同。,内容分析,不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；,不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；,主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；,定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；,站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。,标准要求,何为竞争对手零指责？,这意味着企业形成了行业领袖地位，其行为得到了同行的广泛认同，成了行业标准的制定者。,如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去客户和市场。,内容分析,要让人输者服气,所有市场行为都必须严格地控制在法律允许的范围内；,市场行为的选择，都只是针对市场，而不是针对具体的竞争对手；,在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场发展的角度出发，为对方提供力所能及的帮助；,避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益；,强调通过创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上通过价格战进行你死我活的竞争。,标准要求,你认为竞争对手的指责有关系吗？为什么？,企业规范化管理必须有的十类制度文件,企业规范化管理，没有制度行不行？为什么？,第三部分 执行在基层,没有基层执行力，一切都是空谈,任何公司的老板，都梦想自己的事业能够兴旺发达。要想实现这一点，他自然就需要几个、几十个乃至成百上千个兢兢业业、埋头苦干的员工，需要一大批具有强烈敬业精神的榜样员工，这是提升企业执行力的职业理念之一,“我们每个人都想着改变世界，,但是很少有人想真正去改变自己！”,您相信吗？,一、职业理念：提升执行力的前提,爱岗敬业,心态和信念,热情专注,自尊自律,终生学习,承担责任,开发潜能,爱岗敬业,敬业，就是尊敬、尊崇自己的职业。如果一个人以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。,敬业的最高层次是信仰，什么是信仰呢？社会学总结四句话：对大自然的心灵感受、对未知领域的敬畏、对社会公正的内心追求、对美好人生的情感寄托。,信仰上帝一样信仰职业；热爱生命一样热爱工作,（基督教）,珍惜现有的工作岗位，是一个优秀员工时刻要牢记的。,只要你把公司当作是自己实现抱负的平台，你就已经是公司的老板。因为你已经和公司融为一体了，你的每一分努力都不会白费，你的才华不会被埋没。,立足于现实，调整好自己的心态，将现有的工作执行得更好；,调查报告：有三分之二的跳槽者对新工作更不满意，而碍于好马不吃回头草的观念，他们已没有机会改正自己的错误选择，只能继续跳下去。,你适合站在哪里，你就应该站在哪里（歌德）,心态和信念,三个建筑工人的故事,工作就是付出努力，就是脚踏实地的认真做事。,一个人能否达成自己成功的心愿，取决于他的工作精神和执行态度。,塑造职业化阳光心态,拿破仑希尔总结出成功的十七条定律,1、,积极的心态（,PMA,黄金定律）,2、明确的目标,3、多走些路 4、正确的思考方法,5、高度的自制力 6、培养领导才能,7、建立自信心 8、迷人的个性,9、创新制胜 10、充满热忱,11、专心致志 12、富有合作精神,13、正确看待失败 14、永葆进取心,15、合理安排时间和金钱 16、保持身体健康,17、养成良好的习惯,1、不说“不可能”；,2、凡事第一反应：找方法，不找借口；,3、遇到挫折对自己说声：太好了，机会来了！,4、不说消极的话，不落入消极的情绪，一旦发生立即正面处理；,5、凡事先订立目标，行动前，预先做计划；,6、工作时间每一分、每一秒做有利于工作的事情；,7、守时；,8、写点日记，不要太依靠记忆；,9、随时记录想到的灵感；,10、每天出门照镜子，给自己一个自信的微笑；,怎样发展积极的心态？,11、走路比平时快30%，肢体语言健康有力，不懒散、萎靡；,12、每天自我反省一次；,13、每天坚持一次运动；,14、在做重要的事情时，疲劳时，紧张时，烦躁时。听心跳一分钟；,15、开会做前排；,16、微笑；,17、用心倾听，不打断对方的话；,18、说话有力，感觉自己的声音能产生感染力的磁场；,19、说话之前，先考虑一下对方的感觉；,20、每天有意识赞美别人三次以上；,21、及时表示感谢，如果别人帮助了你的话；,22、控制住不要让自己作出为自己辩护的第一反应；,23、不用训斥、指责的口吻与别人说话；,24、每天做一件”份外事“；,25、不管任何方面，每天必须至少做一次，“进步一点点”，并且有意识的提高；,26、每天提前15分上班，推迟30分下班；,27、每天下班前5分钟做一下今天的整理工作；,28、定期存钱；,29、恪守诚信；,30、学会原谅。,热情专注,培养不轻易被其他事物所吸引的良好工作习惯,要先处理掉分散注意力的工作,时时提醒自己专心，并检查自己是否专心致志的工作,预先定好自己的工作期限,对工作充满兴趣和关心,避免陷入“视野狭隘”，从第三者立场反省,自尊自律,一个杰出经理的做法：我每次遇到员工不遵