OB组织行为学总复习课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,8-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组 织 行 为 学,（,Organizational Behavior）,主讲人：田在兰,E-mail:26995112,Tel:[phone],目 录,什么是组织行为学？,组织行为学的知识框架？,组织行为学的起源与发展？,什么是组织行为学,组织行为学(Organizational Behavior)是一个研究领域，它研究,个体、群体以及组织结构,对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性(P6),研究组织环境中人的心理、行为表现及其规律的科学,宏观组织行为学,微观组织行为学,组织行为学的发展,年代,主题,科学管理,机械效率,30,准备阶段,以人为本,组织被看做是一个社会系统,60,古典管理阶段,行为科学阶段,战略竞争,公司的状况,70,持续追求质量改进和卓越,“日本式”管理技巧,80,系统管理阶段,组织被看做是大脑,学习型组织,90,权变管理阶段,第二章 个体心理与行为的基础：,知觉与归因,主讲人：田在兰,知觉的定义和基本特征(P26),知觉(perception)：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程,知觉与感觉,鼻,皮肤,眼,耳,舌,大脑,客观现实世界,感觉,记忆,思维,注意,认知,知觉的基本特征,(P26),1、,整体性,包括四个规律（连续性、接近性、封闭性、相似性）,2、选择性,3、理解性,4、恒常性,影响知觉的因素(P29-P30),知觉过程,知觉者因素：,态度，动机，兴趣，经验，需要，期望,知觉对象因素：,大小，强度，对比，动感，重复，新颖,情景因素：,时间、工作环境、社会环境,错觉(P30),常见错觉：大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时间错觉等,人际知觉的常见偏差(P31),首因效应：相貌、性格等因素,晕轮效应,近因效应,定型效应：又称刻板效应,投射,归因和归因理论（P33）,归因,（attribution）,是指人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程,归因理论,就是研究如何说明和分析人们行为活动因果关系的理论,内容提要,知觉与归因,什么是知觉？,知觉的基本特征？,影响知觉的因素？,错觉:人际知觉的常见偏差？,什么是归因？,决策,知觉和归因如何影响决策？,常见的几种决策偏差？,个体在做决策时所遵循的几种决策模型？,+,内容提要,影响决策的因素,决策过程模型,常见的决策偏差,第三章 个体差异,主讲人：田在兰,E-mail:26995112,内容提要,个性与能力,什么是个性？,人的个性有哪些？,个性可以测量吗？,个体一般拥有哪些能力？,如何衡量能力的大小？,价值观与态度,什么是价值观？,个体的价值观有哪些类型？,态度的定义？,个体的态度可以改变吗？,+,目 录,个性的概念和影响因素,个性的类型理论和特质理论,个性的测量方法,能力的分类和测量,个性的概念(P58),个性与气质、性格等一样吗？,个性（personality）指在行天生理素质的基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中表现出来的、比较稳定的、区别于他人的,个体倾向和个体心理特征的总和,个性倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等,个性心理特征主要包括气质（temperament）、性格（character）、能力（capability）,类型,内/外向,情绪稳定性,特征,职业选择,胆汁质,外向,不稳定,兴奋性很好，脾气暴躁，性情直率，但精力不均衡,运动员、探险者、演说家、营业员,多血质,外向,稳定,热情，有能力，适应性强，喜欢交际，但办事重兴趣，富于幻想,记者、律师、公关、艺术工作者、秘书,粘液质,内向,稳定,平静，生活有规律，有耐力，态度持重，但不够灵活，易墨守成规,医务、图书管理、情报翻译、教师,抑郁质,内向,不稳定,沉静、人缘好，办事稳妥可靠，坚定。但比较敏感，易受挫折，孤僻，反应缓慢,诗人、作家、画家,四种气质类型（P61）,能力的类型,指个体能够顺利完成某处活动所必备的心理特征,一般能力：反映个体完成一切活动必须具备的共同能力,特殊能力：个体从事某种专业活动应具备的能力,创造力：产生新思想，发现和创造新事物的能力,情绪智力：察觉自已和他人感受、进行自我激励和有效管理情绪的能力,内容提要,个性与能力,什么是个性？,人的个性有哪些？,个性可以测量吗？,个体一般拥有哪些能力？,如何衡量能力的大小？,价值观与态度,什么是价值观？,个体的价值观有哪些类型？,态度的定义？,个体的态度可以改变吗？,+,目 录,价值观的定义和类型,态度的定义、理论和改变,员工对企业的态度类型,奥尔波特的早期价值观分类,(P73),理论型,：重视以批判和理性的方法寻找真理,经济型,：强调有效和实用,审美型,：重视外形与和谐匀称的价值,社会型,：强调对人的热爱,政治型,：重视拥有权力和影响力,宗教型,：关心对宇宙整体的理解和体验的融合,态度的定义(P77),态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向-要么喜欢，要么不喜欢。是关于客观事物的评价性陈述,对个体而言，价值观是很稳定的，一旦形成，就不容易发生变化。但一个人的,态度是缺乏稳定性的，即可以改变的,，这一点与价值观不同，例如：广告的目的是试图转变你对特定产品或服务的看法,态度的成分(P77),态度成分,（ABC）：,认知（cognitive）、情感（affective）、行为（behavioral）,战争会给人们带来灾难，所以我们坚决反对战争，因此而不喜欢A政府。由于对战争的感受，我坚决站在B政府一边，揭露战争的罪恶,第四章 动机与工作激励,主讲人：田在兰,目 录,动机：,人们行为背后的原因,1,激励：,人们激发动机的手段,2,逻辑线路图,人的内在需要是什么？,外在刺激是否有效？,给予外在刺激，采取激励措施,有效,行为发生何种变化？,动,机,激励的强化理论,正强化,负强化,惩罚,消退,激励的需求理论,需求层次理论,双因素理论,需要理论,ERG理论,激励的过程理论,公平理论,期望理论,目标设置理论,激励理论,（P95-109）,激励的需求理论,激励的过程理论,激励的强化理论,2、赫茨伯格的双因素理论,（P98）,赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格通过,实证研究,发现，员工在工作中是否感到满意与两类因素相关：,一类与工作环境相关，称为,保健因素,另一类与工作内容相关，称为,激励因素,保健因素：工作条件、人际关系、组织政策、监管质量、基本工资,激励因素：成就感、认可度、责任感、晋升的机会、个人成长,4、麦克莱兰的需要理论,（P101）,麦克利兰针对人的高层次需要，提出处于高层次的员工的需要有三层：,成就需要,指人追求卓越、实现目标、争取成功的需要,权力需要,指控制他人、影响他人行为、对他人负责的需要,亲和需要（也称为情感需要、归属需要）,指与他人建立并保持友好和亲密人际关系的需要,强化的类型,1、正强化（positive reinforcement）,用某种好的结果，使得员工好的行为重复出现,2、负强化（negative reinforcement）,预先告诉某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，从而让员工通过按组织所要求的行为方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果,3、消退（extinction）,对员工的某种行为不予以回应，以表示对该行为的否定，从而使该员工的这种行为减少,4、惩罚（punishment）,以某种带有强制性和威胁性的结果来表示对某些不符合要求行为的束定，从而消除这种行为重复发生的可能性,第五章 群体心理与行为的基础：,群体的结构与行为,主讲人：田在兰,目 录,群体的类型和发展阶段,群体动力和群体行为,团队建设,群体的分类1,（P121）,按正式程序与否，分为正式群体与非正式群体,正式群体,是组织精心设计与规划的有明确目的和规章，成员地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体,非正式群体,是以观点兴趣爱好相似为基础、以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式的群体,喝咖啡常客,保龄,球队,非正式群体的特征：,自发性、交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不稳定性,群,体,的,发,展,阶,段,（P124）,准备阶段,形成阶段,震荡阶段,规范化阶段,执行任务阶段,结束阶段,目 录,群体的类型和发展阶段,群体动力和群体行为,团队建设,群体角色,群体规范,群体凝聚性,群体士气,群体动力示意图,群体压力,群体规范,（P127）,指群体对其成员适当行为的共同期望或标准,这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守的,就你逞能，大家都是隔天生蛋，你为什么天天生蛋？,3、群体压力（P128）,群体要求其成员共同遵守一定的行为准则的现象称为群体压力,群体凝聚力与生产效率的关系,（P130）,群体行为,（P132）,从众行为,顺从行为,暗示,模仿,感染,1、从众行为,（P132）,个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象，称为从众行为,2、顺从行为（P132）,顺从是个体为了符合群体或他人的期望和赞许而表现出的符合外部要求的行为,从众与顺从的区别：是否出于自愿,在从众情况下的个体，虽然没有按照自己的本愿去行动，但却是自愿的；而在顺从情况下的个体，则完全是在不自愿的情况下，应别人的要求去行动的,顺从包括两个方面：,对权威人物命令的顺从；在有一定组织的群体规范影响下的顺从,3、社会助长、社会抑制和社会惰化,1897年，社会心理学家特瑞普里特做了一个非常著名的实验。特瑞普里特发现，个体在独自骑单车的情况下时速是每小时,24英里,，在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时,31英里,，而在与他人骑单车竞赛的情况下时速是每小时,32.5英里,社会助长,（social facilitation）,指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象,社会抑制(social suppression),，个体活动的效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱,社会惰化(social loafing),他人在场或与别人一起工作，并不总是带来社会助长作用，随着工作难度的增加，社会助长作用会逐渐下降，及至最终变为社会惰化，即,当群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象,法国人瑞格曼拔河比赛的实验，发现一个人拉时平均出力63公斤，三个人拉时平均出力53.5公斤，八个人拉时平均出力31公斤,第六章 沟通与群体决策,主讲：田在兰,目 录,沟通的定义、过程,沟通的渠道、类型和网络,群体决策,冲突管理,群体正式沟通网络-链式沟通网络,优点：,结构严谨、规范,缺点：,信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,A,E,D,C,B,群体正式沟通网络-轮式沟通网络,优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性,特点：集中化程度高,缺点：成员满意度和士气低,C,A,B,D,E,群体正式沟通网络-Y式沟通网络,优点：,中心成员(C)具有权威感和满足感,缺点：,成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响,C,B,A,D,E,B,A,C,D,E,群体正式沟通网络-环式沟通网络,优点：,成员满意度和士气高,特点：,集中化程度低,缺点：,信息传递速度较慢，准确性较低,A,C,E,D,B,群体正式沟通网络-全通道式沟通网络,优点：,成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性,特点：,集中化程度低,缺点：,缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,A,C,E,D,B,群体非正向沟通网络,经实验研究,发现小道消息的传播方式有以下4种:,1)单串式沟通：它是信息发送者通过一连串的人把消息传递给最终的接受者,2)集串式沟通：这是一种选择性很高的沟通形式,它是把小道消息有选择地传递给自己的朋友或有关的人,3)饶舌式沟通：也称闲谈传播式，它是由一个人主动地把小道消息传播给众人,4)偶然式沟通：也称“机遇式”沟通，它是由于偶然的机会把小道消息传播给他人,这些人又随时传播给其他人，偶然式沟通没有一定的线路,也并不强3调人们的有意传播,冲突,（P169）,冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意,判断：任何组织都存在冲突，且对组织的影响是不利的，应该尽量避免冲突的产生,冲突特性（P170）,1、客观性：客观存在，是组织的本质之一,2、二重性：依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分,建设性冲突,破坏性冲突,关心目标,对事不对人,促进沟通,关心胜负,针对人（人身攻击）,阻碍沟通,3、程度性：冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效,高失调,低失调,冲突水平,组织,绩效,0,低,高,高,冲突管理策略-托马斯二维模式,（P171）,强制（竞争）合作,（彼失已得）（互补共得）,妥协,（各有得失）,回避 克制,（各无所得）（彼得已失）,得,已方,失,彼方,得,第七章 领 导 行 为,主讲：田在兰,问题,有一种说法，“领导过程就是管理过程，领导者就是管理者？”对不对？,什么是领导，领导者拥有什么样的权力，应该具备什么样的素质和技能？,作为一个领导者，什么样的领导方式或风格才是最有效的？,领导理论,按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三大类：,特质理论,（,Trait theory),行为方式理论,（,Behavioral pattern theory),权变（情境）理论,（,Contingency situational theory),特质,理论,行为方,式理论,权变理论,二、行为理论-领导作风理论（P189）,专制,（权力定位于领导者）,民主,（权力定位于群众）,放任,（权力定位于个人）,二、行为理论-管理方格理论,（P192）,1.1型管理贫乏型管理,1.9型管理乡村俱乐部型管理,9.1型管理任务型管理,5.5型管理中庸型管理,9.9型管理团队型管理（理想型）,关心人,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9,8,7,6,5,4,3,2,1,乡村俱乐部型管理,贫乏型管理,中庸型管理,团队型管理,任务型管理,CPM理论,中国学者徐联仓、凌文辁（1983）在PM理论的基础上提出了CPM理论,该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）,三、权变理论（P194）,领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关性更大,与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方式则往往是无效的,有效的领导方式因情境而权变,1、菲德勒模型（P194）,（1）菲德勒用“最难共事者”-LPC(Least-Preferred Co-worker)量表测定领导者的风格,指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属,“LPC”分低的领导者是趋向于任务领导型,“LPC”分高的趋向于关系导向型,菲德勒的LPC（最难共事者）问卷,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐,友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善,接纳 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝,有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益,热 情 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情,合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作,助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意,自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫,高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效,开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张,亲密 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远,热心 8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠,有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊,融洽 8 7 6 5 4 3 2 1 好争,开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷,（,2）菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：,1）,上下级关系,：双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；,2）,工作任务的结构,：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确,3）,领导所处职位的权力,：是指与领导人职位相关联的正式职权的强弱程度,（3）将用LPC测出的领导风格与情境因素匹配,任务型,上下级关系,任务结构,职位权力,有利,不利,1,8,2,5,4,3,6,7,明确,好,强,强,强,强,明确,弱,不明确,弱,不明确,弱,弱,关系型,LPC,高,低,情景组合,不好,第八章 组织心理与行为的基础：权力与政治,主讲：田在兰,目 录,权力与权术,政治和政治行为,权力的实质：依赖性(P214),权力的实质是权力客体对权力主体的依赖，B对A的依赖性越强，则A对B的权力就越大,依赖的产生：当你控制的资源是重要的、稀缺的和不可替代的时候，别人对你的依赖性就产生了,依赖性的大小取决于：,（1）重要性,（2）稀缺性,（3）不可替代性,政治行为的类型,（1）上告行为：,指一个员工向其直接上级反映其同事的问题，或向其直接上级的上级反映其直接上级的问题,（2）散步流言：,组织中的员工为达到某种目的，而故意在组织中散步对某个人或群体不利的信息,（3）发展关系网：,指个人为了自身的利益和权力，采用各种办法和手段与组织中有权力和掌管重要资源和信息的人建立网络，以了解组织中的重要事件而获得进一步发展的机会,（4）拉帮结派：,指组织中的员工为了减少其所受威、壮大自身的影响而与组织中的“同类”拉帮结派、缔结同盟,（5）固有的权力相争：,传统的职能部门与直线部门之间的固有矛盾,（6）对抗行为：,是政治行为最激烈的行为，表现为员工按照自已坚信的道理办事，而不按照管理人员的医院办事,引发政治行为的因素,1.组织因素,滋生政治行为的组织具有如下特征：,（1）组织信任度低,信任度与政治行为的发生成反比,（2）角色模糊,角色越模糊，越容易发生拉帮结派的行为,（3）不明确的绩效评估系统,绩效评估系统中的主观标准越多，越容易发生政治行为,（4）零和非得即失的报酬分配体系,即把分配量看成固定的数额，任何个人或群体的所得必须以另一个人的失去为代价，故越容易发生政治行为,（5）民主化决策,会由于降低组织的专制程度，而导致政治行为的发生,（6）以高压手段追求高绩效,当员工觉得工作的压力较大时，更有可能导致政治行为的发生,（7）自私自利的高层管理者,上层管理者对政治行为的热衷，会营造支持政治行为的发生,2.个体因素,有高度自我监督、内控型性格及高度权力需求的人，比较可能从事政治行为,四种与政治行为有关的个性品质：,（1）对权力的需求：,权力需求高的员工更可能参与政治行为,（2）马基雅弗里主义：,强调政治无道德，与政治行为正相关,（3）控制点,（Locus of Control）：,内控型员工比外控型员工更容易参与政治行为,（4）冒险倾向：,冒险倾向高的员工更容易参与政治行为,第九章 组织文化,主讲：田在兰,目 录,组织文化的定义、产生和发展,组织文化的结构和构成,组织文化的类型,组织文化的类型（P232）,美国的艾莫瑞（Emory）大学的桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）提出的标签理论：,1.学院型,2.俱乐部型,3.棒球队型,4.堡垒型,5.学习型（彼得圣吉）,第十章 组织变革与发展,主讲：田在兰,目 录,组织变革和发展的定义,变革的动力和阻力,变革的方式和措施,组织变革的过程-卢因模式(P256),应用行为学家、心理学家卢因（Kurt Lewin）是有计划变革理论的创始人。他针对组织成员的心理态度和行为提出变革三步骤：解冻变革再冻结。,第一阶段：解冻（unfreezing）创造变革的动力,解冻阶段包括三种特定机制：,（1）必须确定地否定目前的行为或态度，或者在一段时间内不再强化或肯定；,（2）上述否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；,（3）通过减少变革的障碍，或减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。,在上述三种机制作用下，组织的成员受到激励，从而否定目前的行为或态度。此时，变革成为必然，,组织在这一阶段应该注意收集令人不满的现状信息，必要时，请外部专家来证明组织变革的必要性。,第二阶段：变革（changing）指明改变的方向,通过以下两种机制进行变革：,（1）对角色模型的认同。即观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样。以此学习新观点或者新态度。,（2）对信息的选择。从自己面临的实际问题出发，在复杂的环境中筛选出有关信息。,组织在这一阶段应该向成员提供有关变革的情报资料，提供对变革问题的咨询，鼓励成员参与变革计划的拟订与执行，并与成员协商、谈判如何解决变革所引起问题。,第三阶段：再冻结（refreezing）稳定变革,。,通过下列两个机制巩固变革成果：,巩固对角色模型的认同 组织为成员提供机会，让他们检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况，以此鼓励成员保持对角色模型的认同。,强化新的态度和行为 组织为成员提供机会，让他们检验与其有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度，这样可以使个人的新态度和新行为保持更持久。,组织在这一阶段应该系统地收集变革获得成功的客观证据，并将这些信息及时提供给变革的参与者此外，还应该使参与变革的成员得到变革带来的利益。,The end!,