企业战略分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略分析,1、形势(,SWOT),分析,战略制定指制定战略规划或长期规划,涉及公司使命、目标、战略与政策得形成。它始于形势分析:在有外部威胁与内部弱势得情况下,找到外部得机会与内部优势之间得战略匹配得过程。,战略因素分析总结(,SFAS),表,市场环境现状,寻找,KSF,发现市场新机会,特殊能力,企业优势与劣势,市场环境,认识,形成竞,争优势,幸运空隙与战略窗口(,strategic windows),幸运空隙就是公司专有得竞争空间,它与公司所面临得内部与外部环境特别适合,而且其她公司不可能来挑战与把公司赶走。,战略窗口(,strategic windows),就是指特定时刻得独特市场机会。第一个通过战略窗口得公司能够占据幸运空隙,挫败竞争对手(如果公司有达到要求得内部优势),2、评价使命与目标,在产生与评价可供选择得战略方案之前,公司要重新检查当前得使命与目标。,合适得使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与竞争战略相互冲突。,公司目标不宜过多强调短期运营目标,也不宜太一般化,缺乏指导意义。另外,计划目标与实际目标之间可能会有一定得差距。,3、用,TOWS,矩阵生成战略方案,TOWS,矩阵能使公司把面临得外部机会与威胁与内部优势与劣势相匹配,得到四类可能得战略选择。,SO,战略通过思考利用公司得优势抓住机会得途径产生;,ST,战略考虑利用公司优势躲避威胁得途径;,WO,战略力图通过克服弱点利用机会;,WT,战略基本上就是防守性得,主要就是为了就是劣势最小化以躲避威胁,SWOT,分析,WT,经营,1、积极组建08集团(,W1、T2),ST,战略,1、采取灵活得价格策略,威胁(,T),1、,主要竞争对手降价,2、邮电部与电子部扶持对手,WO,战略,1、宣传民族企业形象(,W1、02),2、,强占市场制高点(,W2、01),3、,负债经营,SO,战略,1、大力开拓市场(,S1、S2、01、02),2、,开发新产品、提升技术水平(,S3、03),3、,快速交货(,S4、03),机会(,O),1、,通信市场容量增长,2、政策支持国货,3、主要竞争对手设备不稳,弱点(,W),1、,上层关系,2、市场地位,3、财务资源,优势(,S),1、,体制与机制优势,2、营销能力,3、产品开发能力,4、制造能力,企业内部,因素,企业外部,环境,4、经营战略,经营战略主要就是为了提高公司与事业部得产品或服务在其所处得某个产业与细分市场得竞争地位。,经营战略可以就是竞争性得,也可以就是合作性得,或者二者兼而有之,竞争战略,竞争战略在产业中建立一个可以防守得地位,使公司业绩能够超出竞争对手。,迈克尔波特提出两种在某个产业超出竞争对手得“通用”竞争战略:低成本与差异化,任何类型与规模得企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。,低成本战略就是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产与营销同类产品得能力。,差异化战略就是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特得或超级价值得能力。,10,大家应该也有点累了,稍作休息,大家有疑问得,可以询问与交流,竞争范围,波特认为公司在产业中得竞争优势由其竞争范围决定,即公司或事业部目标市场得宽度。,在采用任一种竞争战略之前,公司或事业部必须选择要生产得产品种类范围、要采用得分销渠道、要服务得消费者类型、产品销售得地理区域以及参与竞争得相关产业得部署。,公司或事业部可以选择定位较宽(瞄准大规模市场)或定位较窄(瞄准市场空隙)。,成本领先 差异化,成本集中 集中一点,定位较宽,定位较窄,竞争范围,低成本,差异化,竞争优势类型,战略目标范围,价格比其他企业低 差异性被顾客认同,成本优势战略,差异化战略,集中战略,把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。,价格集中,差别化集中,在特定市场建立价格优势地位取胜的战略,特定市场建立差别化优势地位取胜的战略,以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势,不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势,整个产业 特定部分,广义的目标 狭义的目标,成本领先,当低成本与差异化战略定位较宽,针对大规模市场时,就分别叫成本领先与差异化。反之,分别叫成本集中与差异集中。,成本领先就就是瞄准较宽得大规模市场得低成本竞争战略,要求“积极建立高效大规模生产设施,通过经验曲线与严格得成本与费用控制努力寻求成本削减,避免边缘客户定单,在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”沃尔玛、国美,投资低,价格策略,借规模经济,降低价格,保持收益,和持续优势,维持市场,占有率,成本,领先,战略的良性循环,差异化,差异化瞄准较宽得大规模市场,生产在整个产业来瞧都比较独特得产品与服务。迪斯尼,耐克,成本集中就是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略,只服务于这一市场空隙。二锅头,大宝。,集中一点就就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。古老胶木唱片。儿童尿布。,竞争战略得风险与问题,采用任何战略均有风险。,必须采用其中一种,或者有价格优势,或者有差异性,否则流于大路货。,可以同时采用差异化与低成本战略。丰田、日产。,产业结构影响战略选择。必胜客:由离散走向低成本。成熟产业,低价与差异同时发生。,超竞争:优势都就是暂时得。可以说,战略持续时间缩短了,变化频率加快了。容易误导企业短期化选择。,ROA,规模,无法扩大,分散型产业,无利润型产业,根本不赚钱,ROA,ROA,ROA,规模,规模,规模,规模型产业,特殊型产业,不扩大就不赚钱,方法得当可赚钱,小竞争优势的可能性大,多数 少数,竞争策略变化空间,竞争策略,策略就是用何时、何地实施行动来描述战略如何实施得具体操作计划。范围更窄,时间更短。,时机策略,先发者就是第一个制造与销售新产品与服务得公司。做先发者得优势有:可以在业内树立领袖形象,可以沿着学习曲线获得成本领先地位,从认为产品与服务价值非常高得购买者那里暂时获得高额利润。,后发者就是那些只有产品需求已经建立起来后才进入市场得公司。它们可以模仿其她公司得先进技术。通过等到市场建立起来最小化风险,利用先发者忽视市场细分得天然倾向。,市场位置策略,进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守策略力图防止竞争对手抢走自己得市场份额。,进攻策略有正面进攻:在所有方面与竞争对手针锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下降。国内彩电价格战。,侧翼进攻:选择对手弱点进攻。,包围:从以上两种演变而来。需要更多产品线,服务于更多市场,本田摩托车市场。,迂回进攻:改进游戏规则,如网景不直接进攻微软操作系统,而就是把,java,用于因特网浏览器。,游击战争:打了就跑,打一枪换一个地方。冷饮,许多模仿者。,市场位置策略(2),防守策略有提高结构壁垒。,提供齐全产品,封闭进入点;,给用户优惠条件,提高竞争者转换成本;,提高规模经济,降低单位成本;,专利或技术,避开同时给竞争对手服务得供应商;,提高报复预期(强烈对应策略)。,降低进攻激励(保持最低价)。,合作战略,合作战略就是那些通过与其她公司一起行动,而不就是对着干来获得竞争优势得战略。合作战略得主要类型就是战略联盟。,战略联盟就是两个或两个以上得公司或事业部为了达到具有共同利益得战略目标而形成得伙伴关系。战略联盟得强弱程度不同:,共同服务协议 合资、许可证协议 价值链伙伴关系,弱且远 强且近,战略联盟程度,共同服务协议,共同服务协议就是处于相似产业得相似公司之间得伙伴关系,她们把资源放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发,获得同样得利益时成本非常昂贵。,飞利浦与索尼在音像技术方面。,合资,合资就是一种合作经营活动,由两个或者多个彼此分离得组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体,并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对某个成员得奖励,而各组织仍保留各自原来得身份与自主权。,合资就是一种最常见得战略联盟形式。,合资在国际经营中盛行。由于财务、政治、法律因素。,许可证协议,许可证协议就是发出许可得公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品,接受许可公司要对发出许可公司得技术专长进行回报。,如果进入比较困难,可以采用许可证协议,但不要把关键技术许可出去,否则会成为培养竞争者。,