房地产企业战略管理研讨课件.ppt

正略钧策房地产企业战略管理研讨,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,2006年9月,保密文件，版权所有,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,如何进行战略规划,什么是战略?,战略的概念脱胎于战争术语,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”,中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”,韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”,简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”,毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,商场如战场!,企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)而作出的有关全局的筹划和谋略,亨德森：战略的本质就是维持企业的,独特竞争优势,波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，,战略就是要,做到与众不同,明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是,一系列行为决策的结果,。,德鲁克：“战略是,一种统一的综合的一体化计划,，用来实现企业的基本目标。”,战略大师论战略的本质,1.战略是,企业为获得持久竞争优势的谋划,。,2.战略是,达成企业目标的资源配置手段,。,3.战略是,限定企业竞争范围的定位,。,4.战略是,企业的一种事先行动计划,。,5.战略是,企业连续一致的决策模式,。,6.战略是,体现领导人一种观念和意向,战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。,资金,人力,时间,渠道,市场,份额,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,决定组织效率,组织成本费用,收入或份额,决定任务资源分配,管理控制,决定任务效率,任务成本费用,有效任务结果,任务控制,战略规划,决定企业方向,决定资源来源,决定资源分配,董事会与高管,部门经理,任务负责人,问题：战略管理中的稀缺资源是什么？,战略形成过程如下：,企业使命,远景/目标,战略态势分析,战略制定,战略评估与选择,战略实施,战略控制,内外部环境分析,业务单元战略,年度目标与计划,资源配置,战略分析与制订,战略评价与选择,战略实施与控制,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景,指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。,我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？,建立战略目标体系,将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准,财务目标体系和战略目标体系,短期目标和长期目标,制定战略定位,业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？,战略制定和企业家价值观不可分割：,战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。,避免战略的陈旧和由内而外的思维。,高效地实施和执行公司战略,评价并调整公司战略,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,如何进行战略规划,战略管理思想模式的演进,企业家问：“请问我该往哪走？,”,战略：确定目标并根据目标决定行动路线。,学者回答：“这要看您想到哪里去。”,企业家再问：我该怎么走？,规划学派的学者：你应先订好计划再走。,适应学派的学者：你可摸索着走吧，有错就换一条路。,产业组织学派的学者：你为什么要去那？是否换一个目的地。,资源基础学派的学者：你应先培养走路的能力，然后再去。,战略管理的思想理论体系经历了四个阶段,阶段,核心内容,主要工具,第一阶段,1960年起,以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系,SWOT分析、波士顿矩阵,第二阶段,1970年起,奎因为代表提出逻辑改良主义，环境适应学派产生,SMFA法（动态评估分析）、,战略不确定性评估矩阵、试错分析法,第三阶段,1980年起,1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系,SCP模型（结构、行为、业绩）波特的战略工具（五力模型、价值链、三种常见战略模式）,第四阶段,1990年起,以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系,核心竞争能力理论,战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；,环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；,产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。,资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。,中国的经济环境处于巨变之中，对于处于不同行业的企业而言，在公司战略管理的过程中，应根据自身行业特点、所处环境等多种因素，并选择合适的战略管理工具，来制定公司的战略。,对于企业而言，要对不同流派的战略理论深入了解的基础上活学活用，选择适合自己的战略思想和工具来制定企业的战略,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,如何进行战略规划,房地产的战略是什么？,房地产开发的特点,项目制、,现金是阶段性,产品异质化,资金密集性,房地产企业的战略就是要实现长期持续,的稳定发展，形成自身核心竞争力,正略钧策房地产三维战略分析模型,正略钧策房地产三维战略模型,进入什么目标市场？,做什么业态？住宅、别墅、商业物业、写字楼?,除房地产开发本身外，还进入价值链的哪些环节？土地经营、建筑、施工、物业经营、物业管理？,进入什么区域？北京、京津冀地区、还是全国性跨区域发展？,产品（业态）,区域,价值链,战略定位,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,产品,区域,价值链,如何进行战略规划,对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场不同产品的发展潜力，或专攻某一产品，形成自身核心竞争能力，或尝试业态开发的多元化，形成多种业态的合理组合,商业普通住宅？,高级别墅？,办公楼？,商住两用？,商铺？,工业地产?,产品定位,资金回收,收益状况,经营风险,目标,出售物业,快,较好,中,回收现金，实现项目现金流平衡,出租物业,慢,较高,中,增持资产，实现持久盈利,经营物业,慢,高,高,增持资产，提升资产价值,三种业态在资金回收期和收益状况上的分布各不相同，对于企业开发而言，合理分配会实现项目资金运作的平衡，同时可以较好的降低行业波动风险。,正略钧策产品吸引力分析模型,房地产产品市场吸引力指标体系,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,产品,区域,价值链,如何进行战略规划,维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一核心区域稳扎稳打,区域定位,本区域开发？,跨区域发展？,一线城市？,二线城市？,三线、四线城市？,城市吸引力,企业实力,强,弱,弱,强,第一圈层,第三圈层,一类城市,二类城市,三、四类城市,房地产公司全国性投资战略“三层圈”模型,房地产企业,？,？,？,？,第二圈层,正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二是以某区域为中心进行区域性布局,京津唐,经济圈,长三角,经济圈,珠三角,经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,77.48%,10.97%,11.58%,选择1：全国跳跃式布局,即根据房地产公司根据公司可获取的土地资源进行全国性点式布局,优点：区域可选择余地大，机会多，可以实现快速的扩张,缺点：对资本要求高，管理难度大，对人才的需求很高,选择2：以某城市为中心区域布局,以广州为中心，在珠三角地区寻找合适的城市土地资源区域布局,优点：珠三角地区房地产发展潜力较大，管理区域跨度小，可以借助广州相关资源来进行运作。,缺点：区域布局，地域跨度小，一旦该地区房地产不景气，对公司影响巨大,正略钧策房地产区域进入研究模型,（一）以城市区位为基础，综合考虑区域房地产结构及前景,（二）以城市经济为导向，合理布局区域内房地产开发架构,（三）以自身定位为标尺，全面确定区域内房地产进入方案,区域城市定位,市场需求分析,企业实力评估,经济现状分析,经济区位分析,竞争情况分析,市场结构分析,供需状况分析,融资实力评估,公关能力评估,人才储备实力评估,正略钧策房地产区域进入研究模型,目标区域选择,运作方案选择,企业资源调整,根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安排,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,产品,区域,价值链,如何进行战略规划,维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然后有选择的进入形成自身经营特点的价值链业务组合,投资拿地能力,市场营销能力,项目管理能力,职能管理能力,房地产企业价值链分析示意,项目策划能力,持续发展能力,员工技能水平,员工满意度,成本财务管理,人力资源管理,项目预算,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,营销管理,物业管理,物业经营,土地获取,投资策划,房地产价值链及各环节能力示意,根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地产相关企业分为六大价值链盈利模式,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类,综合运作型,不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同,项目预算,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,营销管理,物业管理,物业经营,土地开发及获取,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”变为“美国模式”，即由综合开发型转为只做部分核心环节，分工更细、专业度更高,高度的专业化细分，加上发达的不动产金融服务的模式。,美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。,生产的产品在确定开发时，就已经确定是用于出售或是出租等不同的目的。,融资方式除银行外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，全国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。,高度细分的美国模式,香港模式的串联方式,土地,开发,销售,服务,美国模式的并联方式,物业管理,开发,物业经营,土地,当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，不同的公司分别只用在短时间内经营不同的业务，缩短了资金周转的时间，促进资金变现并降低各环节的风险。,当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向专业盈利模式发展，只选择部分核心环节进行重点经营，形成更合理的价值链组合,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物业持有增值,多元投资增值,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,房地产开发企业成功核心是整合，要通过打造资源和产业整合平台，向上对接资本、获取政府、土地资源；向下对产业链服务商进行整合，保证房地产开发的效率、质量和成本,开发商,投资商,整合商,专业服务商,资源整合商,产业整合商,设计,建设,销售,物业管理,市场调研,资源整合平台,资本资源,土地资源,政府资源,产业整合平台,项目策划,规划设计,成本采购,营销管理,工程管理,物业管理,一些行业内知名房地产企业房地产运作手法,跨区域复制中档住宅的全国连锁运作模式,聚焦于城市新兴白领公寓二线城市连锁,运作,模式,休闲娱乐街的商业地产运作模式,以欢乐谷、锦绣中华与地产开发结合的旅游地产运作模式,以住宅、大型购物中心结合的复合大盘地产运作模式,以品牌、概念创新为主的房地产概念运作模式,定单生产的商业地产运作模式,目 录,战略概述,战略管理理论演进,房地产战略是什么,如何进行战略规划,正略钧策认为：房地产企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和,资源筹划与配置,三个要素,公司战略管理要素,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和能力,期望和目标,环境,组织设计,战略计划,职能战略,业务模式,发展策略,细分业务选择和定位,房地产企业战略定位的构成,战略定位,价值链定位,区域定位,产品定位,战略分析的主要目的是,正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。,战略定位分析的目的,企业外部环境分析,公司内部优、劣势及市场地位分析,公司愿景分析,战略目标体系分析,战略分析的基本内容,战略目标体系分析：,目标体系的基本属性,对目标体系的要求：,是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。,是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。,目标体系的类型：,财务、管理、市场等目标。,建立一个更强大的长期竞争地位，,相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。,目标体系的特征：,挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。,目标体系的建立应该是自上而下，并经过上下讨论的过程。,首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,战略路径选择的目的与主要内容,竞争战略选择,多元化战略选择,一体化战略选择,集团化战略选择,国际化战略选择,-,并购与重组战略选择,战略联盟选择,其他战略途径选择,战略选择的主要目的是在明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其,实现途径、策略与方法进行选择和评价。,路径选择的目的,战略选择的主要内容,高,附加值,低,低 价格 高,混合,成本领先：,低价低值,产品差异化：万科集团,集中差异化：soho中国,这些战略极有,可能导致失败,3,4,5,6,7,8,1,2,企业竞争战略的选择,房地产企业要进行多元化经营，在选择新的产业时要明确两大目的，遵循三大原则,分散行业的周期性风险,房地产行业虽然长期向好，但在国家宠观政策调控之下，面临行业周期的调整期的风险,进入其它行业平衡房地产周期风险,寻找新的业务增长点,房地产竞争将更加激烈，利润水平将整体下降。,可以利用房地产积累的资金，进入有前景，增长性更强的行业,风险周期错位,协同互补,财务稳健,多元化的产业相关性较低，业务回报期错位，可以通过不同产业风险错位来实现稳健经营,产业多元化的结合可以产生互补效应，某种产业资源的控制可以促进另一产业的稳定发展,多元化要以集团主业稳定、财务稳健为基础，切勿贪功冒进，盲目多元，导致资金链吃紧,三大原则,两大目的,资源筹划与配置的目的与主要内容,资本战略,财务规划,人力资源战略,技术战略,产能规划,-,组织与流程设计,计划系统,物流规划,品牌战略,客户关系管理,配套体系建设,-,资源筹配的主要目的是确定掌握的,资源,并形成筹划配置方案，配合路径选择,最终形成行动指南的过程。,资源筹配的目的,战略选择的主要内容,战略实施的最关键活动：资源筹划与配置,什么是资源？,资产：现金、固定资产、设备,无形资产：品牌、技术、专利、资质、执照,人力资源,权力,销售渠道、终端、配套体系,关系,时间,-,战略规划描述的总体原则,BIG PICTURE (,全局把握）,Logical Thinking,（,逻辑思维）,Rational Presuming,（,合理假设）,Point Proof,（仔细求证）,Specific,：,具体,Measurable,：,可衡量,Accessible,：,可达到,Realistic,：,现实,Time,based,：,有时间要求,战略规划的过程准则,战略规划的结果准则,战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题,为什么做战略规划？,战略规划有两个核心目：一是通过战略分析为企业正确定位，二是通过战略选择为企业提供行动指南。,战略规划做给谁看？,战略规划的读者首先是企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行，因此，战略规划应该使用简洁清楚的语言，避免繁复和使用有歧义的词汇。,战略规划有哪些基本要求？,作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。,战略规划要包含哪些内容？,见第,3,页。,怎样做战略规划？,见下页。,一种实用的战略规划工具,可行性论证,必要性论证,目标,计划,目标是什么？实现目标的途径是什么？为什么选择这样的目标与途径？,有哪些途径？,有哪些障碍？,哪些可以克服？,那些无法克服？,怎样克服障碍？,途径1：-,途径2：-,途径3：-,途径4：-,途径5：-,障碍1：-,障碍2：-,障碍3：-,障碍4：-,障碍5：-,措施1：-,措施2：-,措施3：-,措施4：-,措施5：-,=完 谢谢！=,欢迎访问正略钧策企业管理咨询公司主页,